對忙於因應紛至沓來壓力的領導人而言，知識比以前更為關鍵。知識可創造永續的競爭優勢。公司學會如何獲取、儲存、散播知識，而能持續激發創新。然而我們也看到，領導能夠創造知識的公司談何容易。
為何知識無法創造睿智的領導人？我們發現，問題可以分兩方面。許多領導人知識運用不當，且多半沒有培養正確的知識類別。經理人往往倚重外顯（explicit）知識，因為這類知識便於整編、評量、歸納。一味仰仗外顯知識，會妨礙領導人因應變局。理論至上的演繹式科學方法，假定這個世界上各種背景因素並不重要，希望追求具有普遍性與預測力的答案。然而，包括企業在內的所有社會現象，都受到背景因素影響；單只分析那些社會現象是沒有意義的，還必須考量到相關人員的目標、價值觀、利益，甚至他們的權力關係。
過去20年來，我們研究過不同類型組織的領導人，也教導企業領導人，尤其以日本居多；此外，還訪談一些全球一流公司的不同世代領導人。我們的目的，是找出領導人如何能持續制定適當的決策，使公司與社會和諧共存，而非彼此衝突。我們的研究顯示，運用外顯與內隱知識還不夠，執行長還必須仰仗第三種常被忽略的知識，就是「務實的智慧」（practical wisdom）。務實智慧是透過經驗而獲得的內隱知識，有助於人們在價值觀與道德的指導下，依實際情況審慎研判，並採取行動。如果說理論知識是知道原因，技藝知識是知道做法，實踐智慧就是知道該做什麼。例如，對「好車」並沒有一體適用的標準，所以理論知識無法回答：「什麼是一輛好車？」答案取決於誰要用車、為什麼要用車，而且答案會隨著時間改變。技藝知識是知道如何順利造出一輛車；實踐智慧則是知道什麼是一輛好車，也知道如何製造。
因此有了實踐智慧，經理人就能判定，在特定時間與狀況下，什麼是「好」的，並取採取這些時點下最好的行動。
實踐智慧領導人的六大能力
以務實的智慧來領導並不容易。具有實踐智慧的領導人，必須在不斷變化中做出判斷，並採取行動。而且，他們在這麼做的同時，必須採取更高遠的觀點，也就是考量怎麼做才會對社會有益，儘管這種高遠的觀點，是源於他們個人的價值觀與原則。我們過去十年的研究顯示，這樣的領導要靠六種關鍵能力。
有實踐智慧的領導人，無論在什麼狀況下，都能辨別什麼才是好的，而且以此為行動準則。不過別誤會，為股東追求最大的財富，也可能是好事，賺取利潤也一樣。然而，這些領導人把視野放得更高：相信自己的行動應該有道德目的。
豐田（TOYOTA）前人資主管松原彰雄（Akio Matsubara）表示，前總裁豐田英二（Eiji Toyoda）總是說：「根據你的信念，做你該做的事。」判斷必須受個人價值觀與道德的指引。若不以價值觀為基礎，主管就無從判定好壞。價值觀促使三井（Mitsui & Co.）董事長槍田松瑩（Shoei Utsuda）在做任何決定前，都會自問：「我打算做的，對公司與社會是好事嗎？」
經理人的判斷必須著眼公共利益，而不是利潤或競爭優勢。擁有日本成長最快速成衣品牌優衣庫（Uniqlo）的迅銷公司（Fast Retailing）執行長柳井正（Tadashi Yanai）就說：「公司不但要與社會和諧共存，而且必須貢獻社會，才能被社會接納。」
有四種方式，可以培養判斷好壞的能力。其一是經驗。柳井正不斷提醒自己與別人，他曾克服種種困難，像是在偏遠鄉間經營單一商店、向銀行貸款遭拒、被有力的批發商欺負、無數次瀕臨破產。柳井正對自己曾犯過錯誤感到相當自豪，還把他的第一本書定名為《一勝九敗》（One Win, Nine Losses）。
另一種方式，是把由生活經驗所得到的各項原則寫下來，與他人分享。多年來，柳井正歸納出23條原則，稱為公司的「靈魂」。他有幾條原則都直接提及好或善：實行好構想，推動世界、改變社會，並貢獻社會。
第三種方式，是全力追求卓越。這有助於執行長認，清在某個情況中，什麼才是有價值的，值得期盼與追求。槍田告訴我們，他曾擔任過水上達三（Tatsuzo Mizukami）的助理。水上曾任三井總裁，在二次世界大戰後帶領三井復興。「我跟隨他工作時，他已80高齡。他追求的卓越標準令我讚歎，而且他從不敷衍了事。」
最後，浸淫人文學科（liberal arts），如哲學、歷史、文學、藝術，也有助於培養判斷力。誠如彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）所言，管理也是一門人文學科；是liberal，因為管理探討知識、自我認知、智慧、領導的根本原理；是art，因為管理也談到實行與應用。（更多智慧領導能力請見本期《哈佛商業評論》）
本文作者為野中郁次郎（Ikujiro Nonaka），東京一橋大學（Hitotsubashi University）榮譽教授。竹內弘高（Hirotaka Takeuchi），哈佛商學院教授。本文譯自〈The Wise Leader〉, HBR, May 2011）
