大部分人都知道，「虛驚一場」是叫人嚇出一身冷汗、千鈞一髮的狀況，不過幸好真正糟糕的事沒有發生。 但還有另一類的虛驚狀況，遠比前者來得常見和致命。這些狀況往往是一些無人談論的小失敗，在日常的營運活動中屢見不鮮，只是沒有立刻造成傷害。但在這些失敗中的警訊，人們習慣用錯誤的方式解讀，或是置之不理，於是通常沒有人去檢討它們。但這些看來無害的事件往往是惡兆；情況稍微變一下，危機就會爆發。
英國石油公司（BP）的墨西哥灣鑽油平台災難，就是一個幾近完美的個案，可用來剖析虛驚一場的狀況，以及誤判之後的結果。2010年4月，深水地平線（Deepwater Horizon）油井在實施固井作業時噴出氣體。氣噴引發大火，導致11人死亡，平台沉沒，進而引起大規模的海底漏油，要好幾個月才能控制得住情勢。這次的災難，是無數不良決策和危險狀況促成的：鑽油工人定位油管使用的扶正器太少；用來潤滑的「鑽井泥漿」太早移除；管理人員誤判極為重要的檢測結果，否則就會知道那些數據，是證實碳氫化合物正從油井滲出。
本文要探討虛驚事故，並說明企業如何察覺它們，並從中學習。用心觀察它們的面目：這些都是發人深省的失敗；經理人可以把學到的教訓用來改善營運活動，從而盡力避免浩劫發生。
策略1／留意高壓狀況
愈是需要依照時間表趕進度、達成成本，或是生產目標等績效目標的壓力愈大，經理人愈有可能對虛驚訊號掉以輕心，或是誤判它們為良好決策的象徵。英國石油的經理人知道，公司的平台租用和承包商費用，每天超支100萬美元的成本，這肯定使他們未能看清警訊。
心理研究顯示，當人們在壓力下做決策，多半會倚賴試探法或經驗法則，因此較容易受個人偏見影響。在高壓力的工作環境中，經理人應想得到人們會更容易受結果偏見左右、更有可能將異常正常化，而且較有可能相信他們做的決定是好的。組織應鼓勵或甚至要求員工，檢討他們在充滿壓力期間的決定，請他們自問：「如果我有更多時間和資源，會做出相同的決定嗎？」
策略2／從異常中學習
當營運活動的某些層面偏離正常狀況，經理人的反應，往往是重新釐定他們認為可接受的風險。
在實驗室的情境中，這種效應看得非常清楚。我們再次探索太空計畫，請受測者在模擬任務中操控一輛火星探索車。每天早上他們都會接到氣象報告，然後決定要不要繼續往前開。第二天，他們得知有95％的機率會發生嚴重沙塵暴，而這會造成車輪嚴重故障的機率有40％。我們告訴一半的受測者說，探索車以前曾在沙塵暴中行駛成功（也就是在以前幾次虛驚事故中毫髮無傷）；另一半受測者則不知道探索車在以前的沙塵暴中，曾有過那麼好的運氣。等到要選擇是否冒險開車時，知道探索車曾遇到虛驚事故的那一群受測者，有3∕4選擇繼續往前開；另一群受測者只有13％這麼做。兩群受測者都明確表示他們知道發生故障的風險是40％，但虛驚組對那樣的風險水準卻放心得多。
經理人應留意偏離正常狀況的營運異常情形，並檢討他們容忍相關風險的原因是否合理。他們該問的問題或許包括：我們是否一直對這種風險水準感到放心？我們對這種風險持有的政策，是否隨著時間而改變？
策略3：發掘根本成因
當經理人找到異常現象，當下的反射動作，往往是矯正表現在外的徵兆，而不是去改正原因。健康照護產業已在虛驚事故的學習上大有斬獲，並成為其他產業的典範。在這個產業，醫療業者愈受鼓勵報告錯誤和虛驚事故，以便整理出一些教訓，並加以運用。舉例來說，《今日醫護》（Today''s Hospitalist）曾提到伊利諾州日內瓦德爾諾社區醫院（Delnor-Community Hospital）發生的一起虛驚事故。原來，住同一病房的兩位病患姓氏相近，醫生開給他們的藥名稱也類似：喜克潰錠（Cytotec）和環磷酰胺（Cytoxan）。一名護士因病人姓氏和藥名很接近而混淆，差點把其中一人的藥給另一人服用，幸好她及時發現自己的錯誤，並提出報告，詳細說明險些犯錯的情形。院方立即將兩名病人分開，並訂定政策，不准姓名類似的病人日後住同一間病房。（更多認清虛驚策略請見本期《哈佛商業評論》）
本文作者凱瑟琳．廷斯利（Catherine H. Tinsley）為華盛頓特區的喬治城大學麥克多諾商學院副教授。羅賓．狄隆（Robin L. Dillon）為喬治城大學麥克多諾商學院副教授。彼得．麥德森（Peter M. Madsen）為猶他州普若佛楊百翰大學梅利歐特管理學院助理教授。本文譯自〈How to Avoid Catastrophe〉HBR, April 2011
