2010年7月20日，「信義房屋株式會社」，這一個陌生的企業名字首先出現於日本各大媒體，造成轟動。
台灣第一大房屋仲介業者，來日本這麼短，就得到朝日、讀賣、每日等七大日報的報導，還有電視台NHK的日語、英語台都來報導，事後還追蹤報導，讓信義房屋雇用的日本當地員工覺得很不可思議。
信義房屋的破冰之舉，進軍東京中古屋市場，而且一舉站穩，成為台資企業進軍日本市場的標竿，尤其是以世界服務業標竿的日本為目標，更是難上加難。
另外，信義在日本市場的開拓，也有新的做法。日本法令規定，從事房仲需要執照，需要在地業者配合。信義房屋與日本東京的歐力士集團合作，由歐力士、大京提供東京的案源，信義房屋則負責台灣買家。「後來遇到也在日本上市的台灣企業家趨勢科技的董事長張明正，他說，這很不容易，」信義房屋董事長周俊吉解釋，信義日本公司因為有在地伙伴協助，例如大京公司派部長（經理級）幹部進入東京的信義房屋公司，擔任「出相者」，就是駐東京信義公司的執行顧問，使得日本業務推行順利。
信義為什麼可以領先台灣房仲業者走出去？ 歐力士過去來台灣，向台灣買不良債權（用國際資產公司慣例，處理不當資產），例如100億台幣不良債權，以30億買下，然後和摩根士丹利合作，處理這些不良債權，其中委託信義房屋處理過一些房地產，歐力士認信義處理得不錯，從投標評估、執行、買進到最後管理，整套都做，讓他們放心，讓歐力士能結案。長期合作下來，歐力士非常信任信義，所以主動邀約信義赴日發展。
跨國心得：人才庫必須完備
不過在日本的人才策略，信義也做錯一件事，因為日語的困難度超過想像，信義開始布局日本時，是找懂房地產的人去學日語，結果業務做不完，第三季就有盈餘了，但人手太少，客人太多了，招募的問題就很大。
所以信義後來找的是，在日本工作很久的台灣人。趨勢科技董事長張明正告訴信義房屋董事長周俊吉，直接聘雇日本人比較快，這樣就沒有人才缺乏的問題了。趨勢全部是日本人，然後他自己管理時候，找翻譯溝通。
資訊互動這麼快的今天，房仲業者還是要整合整個大市場的資源，才能掌握到市場動態。
周俊吉指出，住宅還是要和本地的所得成正比。因為這是一個以本地需求為主的內需市場。
他表示，住宅有一小部分的豪宅市場是以全球市場為標的，但是大部分還是以本地市場為主，這兩個市場表面上是切割，實際上還是互相影響的，要經營日本市場，原理原則一樣，也是要盡量用在地人才。所以要深耕日本市場，信義房屋也完全以培養本地人才的幹部為最終目標。「企業走出去之前，一定是企業內部的人才培養系統已經完成，走出去前都至少有三分的把握，這是我們要做的，」周俊吉指出。
台灣條件：靈活融入在地市場
就整合全球華人資源和人才的角度來看，台灣可以扮演更重要角色，但台灣到底有什麼條件？一般中型的民營企業，例如信義房屋，又有什麼能力可以扮演整合角色？
信義房屋從延攬世界級的人才下手。目前信義積極進行、從外部引進人才，建置有「全球領航班」，信義對這些人才，除了工作上的歷練、熟悉之外，還要有些課程、實做，教他們學習的方法，以培養他們的能力，信義是跟IBM合作開班，讓即將外派大陸的人，有充分的準備，他們有了底子後，就會選擇一個大陸的城市去嘗試經營，這就是信義房屋一系列「全球領航班」的做法。
周俊吉也強調，信義整合市場的人才策略，是盡量在地化，培養本地人。不過實際上執行，看人才的適才和分公司需求，所以實際上執行起來是很多元。例如信義杭州分公司的主管，是從上海派過去的，也就是背景很多元，有的是橫跨不同專業，從幕僚轉業務的。
目前信義房屋除了十多年前的上海分公司之外，現在蘇州、杭州、北京和青島，2010年11月的成都也要開店了。 蘇州的信義房屋，是所有房仲業的冠軍，店長是大陸同事，他是信義房屋15年前剛成立的上海分公司第一批培養出來的幹部，被周俊吉「欽點」為第一梯次派到蘇州支援的店長級幹部。
整合要件：正直的企業文化
這第一個信義房屋採取「大陸人才在地化」的店長，一報到，經營才三年，就拿下好成績。
三年前，信義房屋還不是蘇州的房仲業者的冠軍時候，當時大陸排名「蘇州房仲十強」時，信義有一項奪冠，是繳稅，但這和競爭力有什麼關係？周俊吉非常自豪表示，乍看之下他誠實納稅，費用負擔比較重，但是由於內外一致，經營管理制度就比較容易上軌道，員工會比較相信，公司是言行一致的誠信企業，連稅都不去逃避，對組織的認同就比較高，他因此贏得大陸店長的信任。
周吉說，整合大陸的經營資源和人才，還可以用彼此共有的傳統文化資源。回到華人共同的傳承，就是整合14億華人最好的平台了。特別是大陸也開始講儒家，讓信義覺得：當有這個共通價值後，所有的互動就不會那麼困難。
文化改革比政治改革快，儒家的東西，剛好大家都有。全球華人的資源和人才在相似的價值體系下，就很容易整合。
