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我們找的不是機會,而是別人解決不了的難題

專訪 阿里巴巴CEO 衛哲:
文 / 邱莉燕    
2010-07-21
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我們找的不是機會,而是別人解決不了的難題
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踩進去的第一步,燈就亮了,不必按任何開關,玄關就放光明。這是阿里巴巴CEO衛哲,位於杭州錢塘江畔辦公室裡的感應式燈光。衛哲之於阿里巴巴「孔雀型領導人」馬雲,或許就像那盞燈之於那間辦公室。

位於杭州的阿里巴巴中國總部園區,處處透露著不一樣。沒有媲美帝國大廈般巍峨參天的高樓,張目所及,盡是如茵草坪,幾棵大樹葉葉翠綠,再加上高3.6公尺「露很大」的裸男雕塑,猛一看,還以為來到了藝術大學的校園。

奇特的是,每一棟樓都只有七樓。「中國不是有句成語嗎?七上八下,所以我們蓋到七樓,寓意一直往上,」阿里巴巴B2B公眾與客戶溝通部總監吳昊笑說。

在這裡辦公,總有種「中西合璧」的優越感。建築是義大利人設計的,會議室名為「光明頂」,員工都很年輕,不少人的桌子上,顯眼地插著超大支的棒棒糖,毫不掩飾可愛的性格。

這家全球最大的電子商務公司,也自稱成功是源於中西合璧。「阿里巴巴的成功,是東方智慧和西方技術的結合,」衛哲說。

今年40歲的衛哲加入阿里巴巴之前,最閃亮的稱號是「最年輕的世界500強中國區總裁」,因為他擔任百安居(B&Q,台灣譯作特力屋)中國區總裁時,只有32歲。年紀輕輕,手法卻老練,短短五年內,衛哲就把百安居的營業額從1000萬美元做到10億美元,成長100倍。

推股票上市、安度金融海嘯

當他在2006年宣布離開百安居,加盟阿里巴巴時,同樣引起各界震撼。這可能是中國金額最高的挖角行動之一,衛哲分到了現值3698.9萬人民幣的股權,他稱呼自己是從白領晉升到「金領」。

其實他選擇來到阿里巴巴,是想追求變化。在衛哲加入前,阿里巴巴已經是一家知名的公司,他的挑戰在於如何讓這家公司從優秀到卓越、更上層樓。

衛哲在阿里巴巴做的第一件大事,是股票上市。憑著更早以前是普華永道高級經理、東方證券投資銀行總部總經理的背景,衛哲讓阿里巴巴在香港上市時,風光到了極點。在港交所創造的認購倍數或募集資金,比中國工商銀行還要大,放眼全球網路股,是僅次於Google的第二大IPO。

次一件大事,是帶領阿里巴巴度過金融海嘯。從2009年到今年第一季,「營業收入和利潤的增長,都非常健康,」衛哲說。

阿里巴巴有個說法,待三年的員工是阿里人,五年是阿里陳,八年是阿里醇。度過阿里人階段,往阿里陳邁進的衛哲,在阿里巴巴的日子,是交織著笑聲和罵聲。

拋開舊習 從西裝到牛仔褲

首先是上市以後,「馬雲組織了一個所有團隊對我的批鬥會,從下午6點鐘開到半夜3點鐘。」起因是衛哲帶著世界500強的訓練過來,和慣常顛覆跨國公司常規的阿里巴巴團隊產生了最大的衝突,不過,這場衝突,卻也讓衛哲找回跳槽阿里巴巴的初衷。

的確,如果他只是把跨國公司那一套複製到阿里巴巴,為什麼還要加入阿里巴巴呢?而且若是複製,不可能做得比以前的公司更好。他逐漸領略到,阿里巴巴要和別人不一樣,要great、偉大的話,一定是和別人不一樣。

奇怪的是,批鬥會開完,衛哲反而放心了。「我那天睡得特別好,如果一半的人說你好,一半的人說你有問題,你就不知道哪一半是對的,哪一半是錯的。當所有的人都說你不好,就很容易,只要改變你自己就可以。」

隔天,衛哲做了180度變身,從穿衣服開始改。原來他每天穿得像銀行家,西裝筆挺,後來變成天天穿襯衫牛仔褲。演講時,本來一定要有投影,後來都沒有了,從每週要開會、抓業績,後來就不抓了,會議也取消。

管理風格 從法治變德治

衛哲的管理風格,也由法治變成德治。阿里巴巴有個福利,是給懷孕的女同事發兩件防輻射的圍裙,原本必須向主管申請、附醫院證明,但衛哲認為這是不信任員工,因為沒有人會故意「裝懷孕」,所以取消申請制度,任何人懷孕了隨時去領。

再比如說,員工晚上加班可以免費吃飯,原來要主管蓋章認定,後來也取消,「我們相信員工只有加班才會吃飯,而且就算不加班也要在公司吃飯,員工一定有理由,那我們也讓你吃吧。」

阿里巴巴的升遷制度,也是前所未聞,叫「我的晉升我作主」,由員工決定自己應不應該晉升,只要他做到了別人做不到的事。

那就不怕員工亂提亂報嗎?「我們很透明,你也提,他也提,團隊之間互相會看到誰做了什麼事而晉升。」

阿里巴巴的德治,讓這家公司變得簡單。

「如果1萬8000人的公司,還像以前18人的公司那麼簡單的話,這會是讓員工覺得可愛的公司,讓競爭對手感到可怕的公司,讓客戶覺得可敬的公司,」衛哲說。

目前阿里巴巴正在進行新一波的改革,要從「meet阿里巴巴」走向「work阿里巴巴」。網路商人除了可以在阿里巴巴的網站上交易,還能得到融資、物流、管理、營銷的一站式服務,成為名副其實「中小企業的代言人」。

由此看來,衛哲的挑戰還在未來,也將繼續享受改變。阿里巴巴未來如何經營布局?以下是衛哲接受《遠見》雜誌的專訪精華:

解決社會問題的組織

《遠見》問(以下簡稱問):你認為阿里巴巴是什麼樣的公司? 衛哲答(以下簡稱答):我們已經不再稱自己是一家公司了,我們更多的稱我們是一個全新的組織。

阿里巴巴在2002年提過三個利潤增長的目標,2003年達到一天100萬(人民幣,下同)的營收,2004年一天100萬的利潤,2005年是一天100萬的稅收,實現之後,就沒有出現和財務數字有關的目標。

我們未來十年定的目標,是促成1000萬家小企業的發展,要解決1億人的就業,給10億的消費者提供更好的消費平台。

這三個沒有一個是財務的數字,都是解決社會的問題。但如果這三個問題都解決了,做為我們的股東,收益確實也是最大的。

我們這個組織的排序,把客戶放在第一位,員工放第二位,股東是放在第三位,如果是公司的話,一定是把股東放在第一位,所以,阿里巴巴是一個很不一樣的組織。

問:這是你加入阿里巴巴很重要的一個原因嗎?參與一個獨特的組織?

答:我覺得是。因為這樣的機會不多,有這樣的一家公司,不把增長啊,利潤啊、股東放在第一位,有這樣共識的團隊也不多。

以前的商人追逐的是機會。但一個很好的機會,如果做的人多了,這個機會就變成了一種危險。 我們現在要找的不是機會,而是別人解決不了的問題,找最大的問題、最難的問題。

比如我們今天對中小企業做100多億的貸款,沒有收一分錢。如果是一個公司,一定要去收錢的。

陽光燦爛時就要修屋頂

問:你加入阿里巴巴之後,做了哪些發展上的轉捩點?

答:在2007年4月,我們決定這一塊業務要上市,依照我們的判斷,經濟已經過熱,危機不遠了,根據阿里巴巴一貫的思想,在陽光燦爛的時候要修屋頂,不要等到下雨的時候再修屋頂,所以決定在危機到來之前,完成上市,籌集更多的資金,準備過冬。

我在阿里巴巴做的第一件事挺匆忙的,在短短6個月全球路演,然後上市。巧的是,2008年就是全球金融危機,證明我們當時上市的時機是對的。

不過上市不是我們的成績,上市是最大的挑戰,甚至是我們當時最大的災難。

問:為什麼?

答:最大的挑戰是,我們的團隊能不能經受這麼巨大的變化,包括財富金錢的考驗。你突然變得有錢了,突然可以買好幾十台寶馬(BMW)、可以買房子,還願不願意這麼努力?

上市公司的考驗,包括以前不需要面對很多投資者,股東沒幾個的時候,股東排第三就排第三吧,上市後,6000多位員工都是股東,股東排第三位,很多人會有意見。

問:你如何讓員工變富翁之後,還能繼續安心工作?

答:90%的快樂和幸福,跟錢沒有關係,但90%的不幸和不快樂,一定跟錢有關係。(笑)

阿里巴巴的員工平均26歲,我們一直啟發員工:「難道賺錢就是唯一的夢想?你沒有新的夢想嗎?」 其實人人都有一顆善心,公司要做的就是把它激發出來,人人都有一個夢想,阿里巴巴要做的,只是把每個人心裡都會有的夢想激發出來。

有幾個人也確實賺到錢走了,但很少,阿里巴巴裡的百萬富翁、千萬富翁,像以前一樣工作的很多。

客戶第一 最終能夠獲利

問:你如何激發員工的夢想?

答:其實也不難,員工接到客戶電話說感謝阿里巴巴時,都會感動的。很多快破產的公司,透過我們的幫助,重新賺到錢,創造更多的就業,而我們每個人都感到這是和自己工作有關的。

問:你還做了哪些轉變?

答:金融危機最大的衝擊是對出口企業,所以我們決定幫助出口企業找更多的買家來。阿里巴巴比原來計畫的預算還多投了3000萬美元,到海外找買家,結果一年裡增加了400萬個海外買家,所以使這個平台每天能為中國和台灣、香港的出口企業帶來3億的營業額。

我們又把每一個會員的費用,降低60%,原來的會費要5萬,降為1萬9800元。

一來把買家增多,一來把出口的門檻降低60%,這個決定是投資者很不喜歡的,所以當時把我們的股價打到3、4塊錢,但我們還是做了符合我們價值觀的事情。

事後證明又是個很正確的決定,從2009年到今年第一季度,我們的成長,遠遠超過預期。出口企業(會員)的數量,一年內從不到3萬,到超過10萬。這也證明把客戶放在第一位的話,最終會受益。

從很完美的上市,到成了很完美的風暴,當真正的風暴來了,我們又很完美地走出來。

創新 從MEET走向WORK

問:阿里巴巴以創新著稱,未來還有哪些令人耳目一新的創新?

答:我們現在做的,是想著怎麼能夠從「meet阿里巴巴」走向「work阿里巴巴」。

原來是中小企業信息交流的平台,我們希望變成小企業的貿易、融資、服務、IT解決方案、人才等和生存有關的問題,都在這個平台上工作,不是相遇一次就結束了,這就是從meet走向work。

阿里巴巴也不斷地成立新事業部,如IT事業部、阿里學院事業部、金融事業部。這些布局,就是為了「work阿里巴巴」。

問:為什麼要做這樣的擴充?

答:我們所有經營上的判斷,不是在馬雲腦子裡,也不是在我腦子裡,我們所有的戰略布局,都是來自客戶問題的解決。

我們創新也好,戰略也好,全部來自客戶問題的解決。什麼是創新?把客戶遇到的問題解決掉,就是創新。 「work阿里巴巴」的目標,是服務1000萬家,我們目前也只做了1∕10不到,但我們今年一定會做到100萬家付費的客戶。

問:將來在台灣有什麼新計畫?

答:台灣的員工有75人,今年底要增加到100人,人的數量增長了七成,業務的增長要超過100%。

我們原來是幫助台灣的中小企業開拓世界市場,隨著ECFA的簽訂,兩岸的貿易更加暢通,我們正在考慮,幫助台灣的中小企業開拓大陸市場。

下半年我們會提供台灣七萬名會員很多服務,譬如誠信通,這是阿里巴巴針對大陸的批發平台。

本文出自 2010 / 07 月號

第289期遠見雜誌

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