全球性的競爭、日益精密的科技、廣博的資訊和價廉又經濟便利的旅行，使得許多企業不再完全倚賴本身的財力及人力來攻城掠地。
近年國內工商業蓬勃發展，不少企業家也開始注重分散市場與國際合作及創業投資。
過去兩年，筆者有機會參與國際間技術合作、創業投資的企畫及執行工作，對美國大企業的「合縱連橫」及「遠交近攻」策略，略有心得，願意提供國人參考。
八０年代新策略
早在一九七０年代中期，石油危機震撼全球，當時受創最重的美國石油公司，深感單一產品不足以應付周期性的營運風險，於是收買其他一些不相關的企業，作為分散市場的策略。
當時最著名的例子，是Mobil石油公司買下當時美國第二大百貨公司Mongomery Ward；另一個例子是由Exxon石油公司決定進入文字處理自動化市場，一口氣買下十幾家中小型電子公司，希望能整合起來，自成一家。
第三個著名的例子是通用電器(GE)當時發明了一種小型省電的馬達，就買下最大的馬達公司Reliance，希望能運用Reliance的廣大銷售網來推廣通用的新產品。
可惜這三個計畫都沒有成功，使得Mobil,Exxon和通用都損失了億萬美元。失敗的原因歸根究柢是公司文化不同，行業不相近。
到了八０年代，公司成長的新策略就有了變化，它們是：
合縱連橫－－創業投資，內外兼顧。
遠交近攻－－垂直整合國際合作。
先談美國大企業的創業投資。
美國大企業深感自身人力、文化及技術的限制，加上本身業務的繁忙，很難走出侷限的範疇，於是發展出一種內外兼顧的創業投資。
企業本身擁有基金，優點是可以直接取得投資公司的較大股權，並可相互交換商業機密及技術交流。
以大吃小
最成功的例子為Xerox投資早期的蘋果電腦，將已開發成功、但Xerox沒處應用的軟體送給蘋果電腦，並以小量資金，換取了近二０%的蘋果股票，獲利不少。
缺點則有二，第一，必須成立專業單位，雇用評估人才，不太經濟；第二，所投資的企業不可能很多，觸角不廣。
於是最近幾年，有不少大企業乃「合縱連橫」聯手成立投資創業公司。美國較大的公司，像美國電話電報(AT&T)、西屋、奇異、3M……等都投資這類公司，觸角極廣，而且不必用大量資金和大批管理人員。
舉個例子來說，3M公司目前為七、八家投資公司的股東，由這幾家在三十幾家轉投資創業基金。一般創業投資基金彼此都有連繫，看中一個值得提拔的創業機會，由一家基金為主，再加入數家為輔，共同分擔風險。
運用這種關係，大企業像3M，間接地投資了七百多家新成立的小公司，其中包括了電子、通信、光儀、醫藥、能源、材料、服務業等，包羅萬象。一方面可以收集資料，接觸到新興科技的走向，另一方面，有些成功的小公司股票上市，豐沛的收入也可補償大部分的投資。
另外更重要的一個項目是，間接投資的公司，其產品市場或技術對大企業本身有相輔相成的作用，而大企業則額外投資，協助經營，使其獲一步成長，並可在上市前將之買下。如此一來，美國大企業運用很少資金，就能讓幾百家小公司在外面奮鬥，每年再買下幾家成為新興企業。
最近幾年，美國流行一個名詞「intrapreneur」，暫稱「內部企業家」，有別於在外獨當一面的企業家(entrepreneur)。由大企業在公司內成立一筆基金，鼓勵員工申請，運用在新產品的開發及推廣上，獲得公司資助的員工，即稱為「內部企業家」。
發明「有味垃圾袋」
這種作法的好處是有創業理想的員工不必離開公司，可以利用正常工作以外的時間，來開發推展新產品。較著名的例子為杜邦公司的「播種基金」。
年前杜邦公司一位員工申請到該基金的資助，利用公餘時間，開發出一種可以使貓狗退避三舍的「有味垃圾袋」，現在正在德州休斯頓推廣，如果成功，可以替杜邦公司打開一個廣大的新市場。
各大企業一方面鼓勵內部創業，一方面「合縱連橫」，然而仍不足以抵制跨國公司的入侵及新興企業的飛速成長，於是「遠交近攻」就成了另一重要的策略。
美、歐、日各大企業，在其國內的成長已相當成熟，想要再進一步成長，只有三條路可走：一、垂直整合，獨霸一方；二、海外發展，攻城掠地；三、另起爐灶，進入新行業。
當然，美國國內因垂直整合而被併吞的大小公司，不勝枚舉，這些作法也使許多企業的運轉受到影響。
可行之步
說到這裡，我們不能不想到一些台灣跨國公司及創業基金成功的例子，像台塑集團、長榮海運，可以說已很驕傲地進入世界級企業的行列。宏碁電腦施振榮的「先做老二中的老大」(參考遠見第三十三期)策略，頗有獨到之處，正是新興國家進入世界級企業可行的一步。
(黃肇鑣任職於美國3M公司)
