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掏「心」做產品 市場就願意掏「費」

中國直銷天團來台1 專訪寶健總裁 李道
文 / 邱莉燕    
2009-11-01
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掏「心」做產品 市場就願意掏「費」
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但是過去在大陸,一提到直銷,十個人有九個人直覺就聯想到老鼠會,並且認為直銷公司賣的營養食品可能是假藥。

因此直銷曾一度被大陸「關燈打烊」,主因是各家公司良莠不齊,引發了社會亂象。中國在1998年曾全面禁止直銷,經過了漫長的八年,才又在2006年解禁。

重新核發執照時,中國政府異常審慎。但核發的第一批直銷企業中,寶健仍然名列其中。

兩度獲得直銷執照,而且中間隔了十年,顯示寶健經得起考驗。「我們可以說是十多年來,北京唯一經營營養食品這麼長遠的公司,」寶健國際集團總裁李道說。

從北京出發 打響「保」健品牌

渾身書卷氣的李道,戴著無框眼鏡,薄薄的嘴唇,更增添斯文氣質,保養得當的外表,一點也看不出來已經49歲了。

出生於新加坡的李道,屬於美籍華人,曾在歐亞各國工作過,和台灣淵源也深,在麥肯錫台灣分公司服務期間,對台大旁的臺一冰店情有獨鍾。

13年前,在李道帶領下,港資投資1000萬美元的寶健,落戶北京。取得直銷執照,等於取得了拓展事業的「尚方寶劍」,寶健如今已經發展成為北京最大的營養食品公司,年營業額約20多億人民幣(約95億台幣)。

在中國直銷界中,寶健時而排名第3,時而排名第5。但在2008年,中國國家統計局公布中國保健食品製造行業效益的十佳企業,寶健榮獲了第1名的寶座。

當13年前,寶健第一次出國獎勵旅遊,是去泰國,只有76人參加。十年之後,寶健再次帶旅遊團去泰國,人數暴增到7000多人。

3個1% 打造直銷良心企業

寶健能有如此飛躍的成長,一是得力於及時搭上大陸的成長列車。截至目前最新的統計,2006年中國直銷業的產值,便高達4000億人民幣。

但李道認為,寶健的崛起,除了市場因素外,還有良心二字。 「我們公司有個良心法則,」李道說:「我們會告訴全部的員工,追求利益時,最重要的是不能超出良心,」比方說,若從法規上看,看不出來某些事可不可以做時,這個時候,就要憑著良心做決定,選擇善的方向堅定地走著。

良心原則讓寶健和許多「只做一次性生意」的傳銷業者大異其趣,得以在整個行業飽受質疑之際,仍能贏得消費者的青睞。

「決戰點,是在消費者忠實而且重複消費你的產品,這樣的直銷公司是會成功的,」李道強調。

這家公司還有一項令人驚訝的規定:所有員工從領第一次薪水開始,就捐出月薪的1%做公益,不僅員工,直銷商也捐出個人年收入的1%,企業每年更捐出應納稅所得額的1%,從事公益。

這些錢,累計至今已有上億人民幣,協助大陸各地建了31所希望小學,讓10萬多個小孩重返校園。

因接待寶健旅遊團而認識該企業的新天地董事長歐敏輝,便稱讚說:「這3個1%,在一切向錢看的大陸企業中,尤其不簡單,令人欽佩。」

李道於10月底起帶著逾萬名大陸員工到台灣旅遊,在出發前夕接受《遠見》專訪,暢談寶健的崛起與企業文化。以下是專訪摘要: 30%穩健成長 用產品展通路

問:1990年代直銷業在大陸尚未起步,當初是什麼想法去創業? 答:亞洲人對健康的觀念本身就比較強,更重要的是,中國人以前所認識的健康概念,給了很大機會。

中國人認為,生病了就吃藥、買藥,即使是買了保健食品、營養食品,也把它當成藥。對於平常我們說的養生,真正健康自主的理念,是很淡薄的,不會想在平常多攝取一些營養。這是寶健最大的契機。

問:所以,寶健投入市場,得先從教育大眾開始?

答:在剛開始起步時,這是最大的挑戰。但很驕傲的是,這可能也是寶健做得最成功的部分,我們連續12年以來,每年營業額都是平均30%的成長,最大的基礎,就是因為這一群經過我們教育跟推廣的消費者,不斷地穩定增加。

問:中國直銷業的競爭相當激烈,寶健成功的祕訣是什麼?

答:我們沒有求短期的既得利益,不會因為短期利益犧牲掉應該堅持的一些原則。

寶健進中國的目標比較長遠,資金的支持比較充裕,就比較堅持走正統直銷的路。

我也很反對「直銷行業」這個名詞,直銷其實就是一個渠道(通路),跟沃爾瑪(Wal-Mart)、e-Bay,甚至是電視購物一樣,只是銷售渠道不同,不是行業。

寶健這十幾年穩健成長,最主要的原因,是遵守這個理論,讓消費者對這個品牌、這個產品、這個服務,慢慢形成一種習慣性、比較理性的接納。

問:寶健的成長性怎麼樣?

答:我們沒有一年200%的成長,但都很穩定,平均每年成長30%。我相信在中國這種直銷環境裡面,寶健是一個特異的異數。

堅守2個準則 10%也不願放棄

問:不追求短期利益,可否講一個例子?

答:前幾年SARS,我們手上最好的產品,是紐西蘭的牛初乳,這是當時全世界搶購的東西,即使我們簽有長期供貨協議,仍有供應商反悔了,原料價格從一公斤100美元,飛漲到1200美元,是原來的12倍,而且還要用現金買。

這時,我們要決定,到底還要不要賣這項產品?要賣的話,原料漲了12倍,我要不要跟著漲價?後來我們決定不漲價,因為不能在此時發國難財。

而且當時也發現,原料的很多指標不符合我們的需求,像是牛奶中的免疫球蛋白數量不足,不過已經下的訂單有100多萬美元,相當於4000萬~5000萬台幣的貨,又是用現金買來。

這時候銷售部門又說,外面有人捧著錢排隊要買。但是到底要不要賣呢?因為寶健承諾產品要兩年以上的保值期。我就問質量部門的意見。他說消費者買了三個月內吃完,沒事,但若放了一年再吃,就可能達不到寶健所宣傳的品質。

我當時想,只要有10%買了產品的消費者,放了一年以後再吃,一定會對我們的品質信用產生懷疑,萬一有一個消費者把產品拿去檢驗,那我們就可能失去了全部。

我們公司有兩個準則,一是良心法則,一個是質量標準原則,SARS那一次,為了這兩個準則,我們就損失了上百萬美元,也讓產品銷售出現真空期。為了信任,就要付出最大的代價。

用企業永續眼光 看兩岸合作

問:很多直銷公司崇尚造神運動,將企業領導人的每一句話都奉做金玉良言,但寶健的企業文化似乎不是這樣?

答:人很短暫,你一定知道IBM,但你可能不知道其全球總裁是誰。企業會有造神運動,是希望員工對領袖有很高的崇尚,但我認為,就是一個炒作短線的事業體,是一種以賺錢為目的,塑造英雄,鼓勵人朝拜他、複製他賺錢的方式。

但是一個企業長期的生存,應該是以這個企業的品牌及形象為其共同的凝聚力。

問:有計畫到台灣發展寶健的事業嗎?

答:把台灣納入事業版圖,這件事我們正在很謹慎又很樂觀地看望。我對ECFA的期待是,兩岸四地的華人企業,能共同在研發、物流、資金、人才管理上面,有一個合作的平台。

我最終期待的,不是想進入台灣市場,而是想借用台灣管理的知識、研發條件,帶進中國大陸,配合做亞太市場。所以,我進台灣,不是要這個市場,而是希望引用它的原料,聯合它的人力,幫助我們進入更大的市場。

所以,我們有可能在台灣做一部分的投資,一部分的拓展。我們是帶著市場來的。

問:兩岸的營養食品業可以怎麼互補?

答:台灣有些公司做的科學化草本植物,起步比中國早,也能將草本植物中的營養成分,做科學化的論證,是中西合璧的橋樑。甚至很多新原料的開發,如靈芝類、藻類,做得也很好,產量不大,但能研發出很多新的產品。台灣的管理人才,服務意識是最強的,台灣70%的GDP在服務業,大陸還不到30%。

中國經過文革以後,服務的意識比較薄弱,台灣人相對豐富,對寶健在研發生產管理,乃至於人員的培訓、行銷拓展會有幫助。

李 道 小檔案:

●出生:1960年出生於新加坡

●學歷:美國史丹佛大學工商管理碩士(MBA)

●現職:寶健國際集團總裁

●榮譽:北京市傑出青年企業家、2008公益之子

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