但是過去在大陸，一提到直銷，十個人有九個人直覺就聯想到老鼠會，並且認為直銷公司賣的營養食品可能是假藥。
因此直銷曾一度被大陸「關燈打烊」，主因是各家公司良莠不齊，引發了社會亂象。中國在1998年曾全面禁止直銷，經過了漫長的八年，才又在2006年解禁。
重新核發執照時，中國政府異常審慎。但核發的第一批直銷企業中，寶健仍然名列其中。
兩度獲得直銷執照，而且中間隔了十年，顯示寶健經得起考驗。「我們可以說是十多年來，北京唯一經營營養食品這麼長遠的公司，」寶健國際集團總裁李道說。
從北京出發 打響「保」健品牌
渾身書卷氣的李道，戴著無框眼鏡，薄薄的嘴唇，更增添斯文氣質，保養得當的外表，一點也看不出來已經49歲了。
出生於新加坡的李道，屬於美籍華人，曾在歐亞各國工作過，和台灣淵源也深，在麥肯錫台灣分公司服務期間，對台大旁的臺一冰店情有獨鍾。
13年前，在李道帶領下，港資投資1000萬美元的寶健，落戶北京。取得直銷執照，等於取得了拓展事業的「尚方寶劍」，寶健如今已經發展成為北京最大的營養食品公司，年營業額約20多億人民幣（約95億台幣）。
在中國直銷界中，寶健時而排名第3，時而排名第5。但在2008年，中國國家統計局公布中國保健食品製造行業效益的十佳企業，寶健榮獲了第1名的寶座。
當13年前，寶健第一次出國獎勵旅遊，是去泰國，只有76人參加。十年之後，寶健再次帶旅遊團去泰國，人數暴增到7000多人。
3個1％ 打造直銷良心企業
寶健能有如此飛躍的成長，一是得力於及時搭上大陸的成長列車。截至目前最新的統計，2006年中國直銷業的產值，便高達4000億人民幣。
但李道認為，寶健的崛起，除了市場因素外，還有良心二字。 「我們公司有個良心法則，」李道說：「我們會告訴全部的員工，追求利益時，最重要的是不能超出良心，」比方說，若從法規上看，看不出來某些事可不可以做時，這個時候，就要憑著良心做決定，選擇善的方向堅定地走著。
良心原則讓寶健和許多「只做一次性生意」的傳銷業者大異其趣，得以在整個行業飽受質疑之際，仍能贏得消費者的青睞。
「決戰點，是在消費者忠實而且重複消費你的產品，這樣的直銷公司是會成功的，」李道強調。
這家公司還有一項令人驚訝的規定：所有員工從領第一次薪水開始，就捐出月薪的1％做公益，不僅員工，直銷商也捐出個人年收入的1％，企業每年更捐出應納稅所得額的1％，從事公益。
這些錢，累計至今已有上億人民幣，協助大陸各地建了31所希望小學，讓10萬多個小孩重返校園。
因接待寶健旅遊團而認識該企業的新天地董事長歐敏輝，便稱讚說：「這3個1％，在一切向錢看的大陸企業中，尤其不簡單，令人欽佩。」
李道於10月底起帶著逾萬名大陸員工到台灣旅遊，在出發前夕接受《遠見》專訪，暢談寶健的崛起與企業文化。以下是專訪摘要：
30％穩健成長 用產品展通路
問：1990年代直銷業在大陸尚未起步，當初是什麼想法去創業？ 答：亞洲人對健康的觀念本身就比較強，更重要的是，中國人以前所認識的健康概念，給了很大機會。
中國人認為，生病了就吃藥、買藥，即使是買了保健食品、營養食品，也把它當成藥。對於平常我們說的養生，真正健康自主的理念，是很淡薄的，不會想在平常多攝取一些營養。這是寶健最大的契機。
問：所以，寶健投入市場，得先從教育大眾開始？
答：在剛開始起步時，這是最大的挑戰。但很驕傲的是，這可能也是寶健做得最成功的部分，我們連續12年以來，每年營業額都是平均30％的成長，最大的基礎，就是因為這一群經過我們教育跟推廣的消費者，不斷地穩定增加。
問：中國直銷業的競爭相當激烈，寶健成功的祕訣是什麼？
答：我們沒有求短期的既得利益，不會因為短期利益犧牲掉應該堅持的一些原則。
寶健進中國的目標比較長遠，資金的支持比較充裕，就比較堅持走正統直銷的路。
我也很反對「直銷行業」這個名詞，直銷其實就是一個渠道（通路），跟沃爾瑪（Wal-Mart）、e-Bay，甚至是電視購物一樣，只是銷售渠道不同，不是行業。
寶健這十幾年穩健成長，最主要的原因，是遵守這個理論，讓消費者對這個品牌、這個產品、這個服務，慢慢形成一種習慣性、比較理性的接納。
問：寶健的成長性怎麼樣？
答：我們沒有一年200％的成長，但都很穩定，平均每年成長30％。我相信在中國這種直銷環境裡面，寶健是一個特異的異數。
堅守2個準則 10％也不願放棄
問：不追求短期利益，可否講一個例子？
答：前幾年SARS，我們手上最好的產品，是紐西蘭的牛初乳，這是當時全世界搶購的東西，即使我們簽有長期供貨協議，仍有供應商反悔了，原料價格從一公斤100美元，飛漲到1200美元，是原來的12倍，而且還要用現金買。
這時，我們要決定，到底還要不要賣這項產品？要賣的話，原料漲了12倍，我要不要跟著漲價？後來我們決定不漲價，因為不能在此時發國難財。
而且當時也發現，原料的很多指標不符合我們的需求，像是牛奶中的免疫球蛋白數量不足，不過已經下的訂單有100多萬美元，相當於4000萬～5000萬台幣的貨，又是用現金買來。
這時候銷售部門又說，外面有人捧著錢排隊要買。但是到底要不要賣呢？因為寶健承諾產品要兩年以上的保值期。我就問質量部門的意見。他說消費者買了三個月內吃完，沒事，但若放了一年再吃，就可能達不到寶健所宣傳的品質。
我當時想，只要有10％買了產品的消費者，放了一年以後再吃，一定會對我們的品質信用產生懷疑，萬一有一個消費者把產品拿去檢驗，那我們就可能失去了全部。
我們公司有兩個準則，一是良心法則，一個是質量標準原則，SARS那一次，為了這兩個準則，我們就損失了上百萬美元，也讓產品銷售出現真空期。為了信任，就要付出最大的代價。
用企業永續眼光 看兩岸合作
問：很多直銷公司崇尚造神運動，將企業領導人的每一句話都奉做金玉良言，但寶健的企業文化似乎不是這樣？
答：人很短暫，你一定知道IBM，但你可能不知道其全球總裁是誰。企業會有造神運動，是希望員工對領袖有很高的崇尚，但我認為，就是一個炒作短線的事業體，是一種以賺錢為目的，塑造英雄，鼓勵人朝拜他、複製他賺錢的方式。
但是一個企業長期的生存，應該是以這個企業的品牌及形象為其共同的凝聚力。
問：有計畫到台灣發展寶健的事業嗎？
答：把台灣納入事業版圖，這件事我們正在很謹慎又很樂觀地看望。我對ECFA的期待是，兩岸四地的華人企業，能共同在研發、物流、資金、人才管理上面，有一個合作的平台。
我最終期待的，不是想進入台灣市場，而是想借用台灣管理的知識、研發條件，帶進中國大陸，配合做亞太市場。所以，我進台灣，不是要這個市場，而是希望引用它的原料，聯合它的人力，幫助我們進入更大的市場。
所以，我們有可能在台灣做一部分的投資，一部分的拓展。我們是帶著市場來的。
問：兩岸的營養食品業可以怎麼互補？
答：台灣有些公司做的科學化草本植物，起步比中國早，也能將草本植物中的營養成分，做科學化的論證，是中西合璧的橋樑。甚至很多新原料的開發，如靈芝類、藻類，做得也很好，產量不大，但能研發出很多新的產品。台灣的管理人才，服務意識是最強的，台灣70％的GDP在服務業，大陸還不到30％。
中國經過文革以後，服務的意識比較薄弱，台灣人相對豐富，對寶健在研發生產管理，乃至於人員的培訓、行銷拓展會有幫助。
李 道 小檔案：
●出生：1960年出生於新加坡
●學歷：美國史丹佛大學工商管理碩士（MBA）
●現職：寶健國際集團總裁
●榮譽：北京市傑出青年企業家、2008公益之子
