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用低價位產品陪新興國家消費者成長

3M總裁暨執行長喬治.巴克利 談新興市場策略
2009-11-01
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用低價位產品陪新興國家消費者成長
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10月9日,《遠見》人物論壇難得地邀請到巴克利來台,講題正是「跨越衰退.創新應變」。

近年來過台灣洽公幾次的巴克利從來沒有公開曝光過,這次是第一次對外公開發言。這樣一個全球級企業總裁來台開講,機會難得,會場擠進130位台灣企業高階主管,其中不少是3M的台灣客戶與合作伙伴。

62歲的巴克利在英國出生、受教育,看來就像是一位和藹的英國紳士。儘管他認為自己仍有所謂「英國腔」,但已經在美國居住31年的巴克利,不論是開玩笑方式或說話語調都十分美式。

2005年12月,巴克利被延攬到3M出任總裁暨執行長,任內極力拓展新興市場、擴充產能與持續研發。

新人新政也讓他繳出漂亮成績單,2006到2008這三年營收年年成長(2008年營收為252.6億美元)。2009年雖因不景氣而面臨營收下滑的挑戰,但表現仍受投資人與媒體肯定,獲選財星雜誌500大企業中最受推崇公司第18名。

傻工程師 聰明看景氣循環 

在《遠見》人物論壇上,巴克利秀出自己歸納整理的景氣預測模型,呼籲大家要永遠保持樂觀,以美國景氣來說,平均五~六年就一個小循環,「所以不景氣也不是今天才發生的呀!」 現場有不少互動。座談時,巴克利相當稱許台灣人才,也認為台灣是3M很珍貴的研發基地。關於製造業,他認為光是管理成本、低價競爭是不夠的,還必須要懂市場行銷、通路經營、客戶服務、培養人才。

工程博士出身的巴克利,工程性格果真濃厚。不但隨時都在動腦研發、喜歡和員工窩在一起談創新,遇到難解的金融危機,為了給華爾街與員工一個交代,居然自己分析景氣循環模式,還真的提出一套具說服力的解釋。

「有人說預測(景氣)非常困難,因為這關係到未來,而且如果你真的要預測,那就不要同時給『數字』和『時間』!」演講時的巴克利經常逗得大家哄堂大笑。

在會前接受《遠見》專訪,巴克利頻頻揶揄自己是「傻工程師」(dumb engineer),「因為我是個工程師,所以……」至少這樣說了五次。談到景氣循環時,還拿紙筆,一邊畫圖表、一邊說明,旁人不禁笑歎彷彿在上「經濟學」。以下就是訪談的精采紀要:

投入研發,專注在核心事業 

《遠見》問(以下簡稱問):你2005年底上任,過去這幾年你帶領3M完成哪些主要任務?階段性目標是什麼?

喬治.巴克利答(以下簡稱答):我把目標放在提升營收成長,去做最切合公司價值核心的事。我最主要是投注更多的資源在研發(R&D)上、創造出更多新產品。

當我去到一家新公司,當務之急就是看這家公司的核心事業在哪裡,並從那裡著手。在等待景氣復甦的期間,專注在核心事業上,會讓你冒最小的險來拉回贏面,並可以順勢做一些調整。3M的核心事業就包含黏貼技術、面板薄膜、光學、健康照護、安全產品等。 我想要強調,永遠都要專注在你最擅長的事情上,並且優先去做這些事。

問:你當初被延攬到3M時,怎麼觀察這家公司?

答:剛來時我發現3M產能過低,因此這幾年在全球各地增建了17、18座工廠,增加健康照護、醫療、辦公用品與再生能源等事業體的產能。我們在市場所在的地方,就近建工廠,例如波蘭、中國等地。

現在3M在中國有10家工廠、台灣有4家、印度有4家、俄羅斯有2家、越南1家、巴西6家、加拿大3或4家、英國11家、德國5或6家。

問:你沒有外包,而是在各地建工廠?

答:我們沒有很多外包。外包已經成為一種迷思!你怎麼會想讓別家公司知道你核心事業的關鍵技術呢?外包工作的話,就得去教別人怎麼做,那別人就反過來成為你的競爭者,那可不行!如果你是世界上唯一會畫某東西的人,你為什麼要去教別人畫呢?

 大家常認為外包可以降低成本,也許可以啦!但萬一不省錢又被偷學技術呢?如果你的市場在波蘭,卻外包工作到別的國家,到時候產品生產好了又要耗費大筆交通成本把貨運回波蘭,這樣不一定比較省喔! 

所以3M的政策是,內包(insource)而非外包(outsource)。除非這產品已經沒有什麼賺頭、想不出有何潛力,也不再是核心產品時,我們才考慮外包。

策略改變,多開發低價位產品 

問:你的經營重心還放在哪裡?

答:我們在研發上投注更多經費。我自己是工程師,拿的就是工程博士,所以對研發很有興趣,我自己也一直在研發新品。就因這樣,我跟工程師們是很親近的,我希望啟發他們有更好的表現,我想因為這樣的親近互動,讓3M更團結了吧!

此外,如果產品分為三個等級:「好」「更好」「最好」,3M的等級一直都是「最好」的那一階。

但現在我們會去做更多「好」「更好」等級的產品,不會只做「最好」的產品,因為在一些新興國家的市場例如中國、印度、越南與俄羅斯,你必須要多開發一些價位較低、大眾訴求的產品,我們準備花20年來陪著這些國家的消費者一起成長,讓他們現在就有能力購買3M的產品,一旦他們有更高的消費力,自然會繼續愛用3M。

問:這聽來是很大的改變,可以舉例說明實際上怎麼做嗎?

答:這的確是3M策略上的大改變。我們投注在低階產品的研發經費,不比高階產品來得少,在一些國家裡也會去購併別的公司,因為他們擁有我們所沒有的產品技術,種種努力就是要更貼近中低消費族群。 例如這個月剛上市,美國研發、但銷往印度與中國的N95口罩,就非常便宜,大約只有一般3M口罩的1∕5價格。這是我們增加品牌價值的新策略:把產品賣到以前我們打不進去的市場。

管理在地化,經營三原則 

問:總體而言,你對新興市場的經營策略是什麼?

答:我們很相信「管理階層在地化」,例如台灣的董事總經理趙台生就是台灣本地人,我們給當地經理人很大的自由,採當地研發、製造,然後供應當地市場的模式。我們稱之為「中國對中國」(China for China)、「俄羅斯對俄羅斯」(Russia for Russia)策略。

問:新興市場經營的成績如何?

答:以中國來說,3M有10個廠,一年營收大約有13億元,年成長率可達20%。

問:這段期間,你如何領導3M度過金融風暴?

答:我有三個原則:「管理現金」「管理成本」以及「合宜地增進營收」。我們工廠也裁了些員工,原則是「裁員要裁在刀口上」讓員工不景氣時先休個假,不加薪或甚至自願性減薪,包括其他各環節的營運成本都更省著花。

這兩年做下來,內部成本降低了25%。10萬個員工中我們大約裁了4500 人,約占4%。在第一季,我們的批發銷售額大幅掉了21.5%,但零售額則是緩降。

問:要如何刺激營收?

答:救命丹還是「研發」。我們仍持續研發中低價位產品,以及新科技產品。如果把研發也省下來,那就真的會成為不景氣下的受害者。與其被情勢主導,我們選擇以研發反過來主控情勢的發展,以有利基的產品來增加營收。

明年Q4正向復甦,向上攀升 

問:總體來說,你怎麼觀察這次的金融風暴?

答:首先,最壞的已經過去了!因為我們從數據上可以瞭解這點。(隨手畫起圖表)從1905年以來,美國的景氣週期一直不斷地上上下下(Y軸是工業生產指數IPI,X軸是時間),平均5.2年就有一個景氣循環,最長的周期是11年,短的則1.5年就一個。

我們就簡單說平均六年一個循環好了,以此來看經濟成長曲線,如果2007年Q4是這波衰退的起點,曲線開始往下滑,那六年周期就是到2013年Q4為止。中間高點就從2010年的Q4開始上爬,逐漸回到衰退前的水準。

 所以谷底算起來就是落在2009年的Q2到Q3之間,也就是此刻,景氣正要緩慢回升。(見表) 

這就是我用來做景氣預測、營運規劃的模型,是我這個傻工程師花些時間在飛機上畫的(哈)。面對不景氣,我們總是得告訴華爾街、員工到底發生了什麼事情,我們得有自己的解釋方法啊!

我預計大約再一到一個半月,需求就會逐漸顯現,進入明年之後,需求會再次成長。

投資再生能源,看好亞洲市場 

問:你評估美國市場的消費力何時會恢復?市場復甦後,會出現哪些消費現象呢?

答:消費者會選擇更便宜的東西,但同時卻也更有環保意識,綠色概念的車子、3C用品、電視都會受到青睞,3M也有類似的環保產品。例如電視安裝上3M的增光薄膜,就能節省50%的耗電量。

問:關於世界上的大變局,例如氣候變遷,會影響到3M的經營策略嗎?

答:美國企業目前多數最關切的問題是:增稅。美國政府想課更多稅,但增稅會扼殺工作,此外政府也對企業設了更多規定,令人很難做生意,這會降低美國的經濟競爭力,此外工會越發強勢也令資方感到困擾。這些因素都使得3M想要另闢市場。

至於氣候變遷,我個人認為這是自然的氣候循環。但我不是說我們就此放任不管! 我是說,不論是否相信氣候變遷,都得更有效率地去使用能源、減少人類活動對地球的傷害,所以應該增進汽車、電子用品的效率。

3M在1975年就有3P方案(Pollution Prevention Pays),因為這方案的實施,過去15年來,3M已減少了25%的能源使用,減少80%的碳足跡。

問:請談談3M近年的再生能源與節能產品的投資。

答:我們近年投注數億美元在新加坡設廠發展隔熱紙、風力能源等事業。在新加坡設廠是因為該地有先進製造技術、低稅、安定的政策,光電產品還可以就近賣入亞洲市場。未來我們會跟從大趨勢,繼續在能源、醫療照護、電子與通訊等項目持續投資。

問:亞洲市場包括中國、印度,未來是否會是3M的成長引擎?

答:目前美國市場的營收大約85億美元,亞洲大約70億美元,我想五年內,亞洲營收就會是3M營收的最大貢獻者,所以我個人持續看好亞洲市場。

問:如何把3M的創新文化推廣在公司內部,並且激發員工的創新能力?

答:我們很鼓勵工程師保持好奇心,沒有好奇的心靈就無法創新。創新最重要的是過程,但你沒有辦法用六個標準差的制式流程去要求員工產出創意,你得建立一套系統讓員工有很大的空間去嘗試,並跨領域分享內部的創意成果。

好點子通常不是來自於成本較高的大團體溝通,而往往是少數幾個人在日常工作中,深度互動後腦力激盪出來的。(林讓均整理)

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