編按：後進者如何在強敵環伺的市場中突圍？關鍵不在資源多寡，而在看見領先者忽略的商機。從低價市場、商業模式轉型到品牌定位，掌握「不屑、不願、不想」三大盲點，善用利基市場策略，找到差異化定位，打造企業成長新契機。
在高度競爭的市場環境中，企業若想成功突圍，往往必須在強敵環伺的夾縫中找出獨特定位。對於後進者而言，最大的挑戰就是如何與既有市場領先者共處競爭。許多成功的後進者之所以能脫穎而出，不是因為資源雄厚或技術領先，而是看見領先者「不屑、不願與不想」的市場區隔，發展出獨特的利基策略，找到切入點而成功立足發展。本文即從領先者的這三種盲點出發，說明後進者如何以敏銳的市場觀察與靈活的利基策略，開創自身的成長之路。
領先者的「不屑」：忽視低階市場與顧客群體
許多產業領導廠商，由於資源豐富與市場地位穩固，往往會選擇專注在高價值、高獲利的市場區塊，對於小眾邊陲、利潤較低的市場則抱持「不屑」的態度，這種選擇雖有其策略性考量，卻也為後進者創造了切入空間。例如，智慧型手機的蘋果（Apple）、三星（Samsung）等知名品牌將重心放在中高階市場，對像非洲地區等新興市場的低價手機需求不以為意。
此時，中國品牌傳音（Transsion）便趁機開發低價、長效電池、支援多語系的機型，快速攻占非洲市場，成為該區域市占率第一的手機品牌。這樣的案例，反映了領先者的「不屑」往往是一種盲點，忽略了低階市場的需求，而後進者若能敏銳察覺這些被低估的區塊，並提供符合需求的產品與服務，便能開闢出自己的生存空間。
領先者的「不願」：固守既有產品或商模利益
領先者「不願」擁抱新產品或服務，往往是因為這可能替代既有產品或服務，或是破壞既有的商業模式、通路體系或品牌形象。例如，柯達（Kodak）早在1970年代便已擁有數位相機的關鍵技術，卻遲遲不肯將其商業化，因為擔心會侵蝕本業底片的銷售。這種「不願破壞自己」的心態，導致其錯失轉型發展的先機。反觀索尼（Sony）、佳能（Canon）這些較晚進入市場的廠商，則因為無需背負既有利益的包袱，得以靈活布局數位影像市場而能後來居上。
同樣的情況也出現在媒體與出版業，當串流平台、電子書、內容訂閱興起之際，許多傳統媒體不願調整營收模式及破壞廣告生態，而後進者如網飛（Netflix）、Kindle及Substack等平台業者則抓住既有業者「不願」的猶豫，快速建立新生態系，改變了產業的遊戲規則。
領先者的「不想」：堅持企業理念與品牌定位
領先者的「不想」，常來自於企業理念與品牌定位的自我設限，領先者「不想」做出與既有形象不一致的策略選擇，或涉足與核心業務不符的市場。這種堅持有其正面意義，卻也可能成為創新與成長的絆腳石。例如，蘋果公司過去曾表示不想做大尺寸手機，認為使用者無法單手操作，體驗將大打折扣。然而，三星及其他同業廠商抓住用戶，希望擁有更大螢幕與更多功能的需求，率先推出大螢幕機種並大受歡迎。之後，蘋果公司也跟著推出iPhone Plus與Pro Max系列手機以因應市場趨勢。
領先者的「不想」也可能體現在品牌定位的自我設限，例如，當主流服飾品牌仍以「瘦身」「標準尺寸」作為設計核心時，後進者如Aerie、Savage X Fenty等品牌，則強調包容性與多元美學，選擇擁抱不同體型、膚色與性別認同的顧客群，成功建立起強烈的品牌忠誠度。
後進者利基策略：領先者的盲點，後進者的機會
從上述三個面向來看，後進者可藉由洞察到領先者「不屑、不願與不想」的盲點，所產生的利基機會，在競爭激烈的市場中尋得立足點站穩腳步。這些利基機會或許目前市場規模不大、利潤不高，但正因如此，才讓後進者得以避開與既有領先者正面交鋒，在此市場區隔中立足，乃至成長茁壯。
成功的利基策略往往包含以下幾個關鍵特質：專注特定客群、提供客製化服務、新價值導向的品牌定位、產品或服務的小眾創新。後進者透過這些策略特質，建立起與領先者截然不同的競爭基礎，進而創造出競爭力。
在快速變化的市場中，領先者雖擁有資源與知名度，但也常常因為包袱過重、路徑依賴、定位僵化而錯失創新機會。反之，後進者若能觀察細膩、行動迅速，便能從領先者的「不屑、不願與不想」中找出市場機會，制定出具有針對性、差異化與彈性的利基策略。市場競爭不再是單純的資源比拚，而是價值主張、策略定位與顧客需求的競技。後進者的優勢，在於其尚未被既有框架限制，有更大的自由去嘗試切入利基市場。「不屑、不願與不想」不只是領先者的思惟盲點，更是後進者的黃金機會。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為臺灣大學商學研究所特聘教授兼創新設計學院院長、科技政策與產業發展研究中心主任）
