編按：台積電、創新不只靠技術領先，更仰賴持續轉型能力。從破壞性創新到維持性創新，深入解析其策略布局，掌握企業打造世界級競爭力的核心關鍵，並借鏡成功經驗，強化長期成長與競爭優勢。
在創新策略理論中，學者克里斯汀生（Christensen）提出的破壞性創新（Disruptive Innovation），是後進廠商在低階市場或新市場成功立足的創新策略與作法。然而，實務上，真正能主導產業發展的卓越企業，並非永遠停留在破壞者角色，而是能在成功立足後，逐步轉化為維持性創新（Sustaining Innovation）組織。若沒有完成此轉換，企業容易在後進者不斷出現的激烈競爭下掙扎生存或被淘汰。台積電是台灣在全球高科技產業中，走過「破壞→主流→領導」三個階段的標竿企業，不僅成功實踐破壞性創新，更在產業立足後，逐步發展出維持性創新能力，形成卓越競爭優勢。本文將以破壞性創新理論為基礎，結合產業結構、商業模式與組織能力觀點，探討台積電如何完成從破壞性創新到維持性創新的策略轉型，並說明其對企業經營發展的策略意涵與啟示。
破壞性創新與維持性創新的本質差異
克里斯汀生指出，破壞性創新的起點，是服務被既有領導者忽視的低階或新市場客群。破壞性創新初期性能劣於既有技術，但在成本、便利性或可及性上具優勢，常在商業模式或價值主張上創新。若隨時間持續改良，後續可進入主流市場並取代既有解決方案。破壞性創新之所以成功，並不是因為技術先進優越，而是因為透過「性能夠好、價格便宜」或「簡單便利、價格便宜」，更符合過度或尚未被滿足的市場需求來取得競爭優勢。相對地，維持性創新具有截然不同的特性，維持性創新服務既有主流高端客戶，強調性能、可靠度與品質。對產業卓越領導者而言，維持性創新是提供「性能優越、價格昂貴」的產品或服務給主流高端客戶。
台積電：從商業模式破壞者到製程創新領先者
台積電的破壞性創新起點，是提出晶圓代工的顛覆模式，台積電於1987年成立時，半導體產業當時是由整合元件製造商（Integrated Device Manufacturer, IDM）主導，例如，英特爾（Intel）、德儀（TI）等，這些公司同時設計、製造並銷售自有產品，當時垂直整合被視為效率與競爭力的來源。台積電的晶圓代工模式，專注於製造服務與製程良率，不設計不銷售自有產品，不與客戶形成競爭關係。此商業模式初期僅吸引規模小、資源有限的IC設計公司，之後這群不起眼的客戶，卻逐步壯大為全球IC產業的核心力量。隨著生態系逐漸成熟，晶圓代工模式重塑全球半導體產業體系，從垂直整合轉變為垂直分工，台積電的破壞性創新，對產業結構產生明顯影響：降低產業創業門檻，加速產品創新速度，促成了輝達（NVIDIA）、高通（Qualcomm）、聯發科等IC設計廠商崛起，也促成超微（AMD）、聯電等IDM廠商轉型發展。此時，台積電已不只是製造商，而是產業平台的核心節點。接著，台積電進一步從破壞者轉型為領導者，當台積電在先進製程取得領先優勢後，開始進入維持性創新軌道，這體現在先進製程領先推進，每年龐大資本投資、高良率與量產時程管理能力、先進封裝與系統整合、完善生態系建構等，這些創新作為，使台積電躍居為產業領導者。
台積電：建構可持續轉化創新型態的組織能力
台積電從破壞性創新到維持性創新的轉換，也可由動態能力觀點來探討其演化情形。學者蒂斯（Teece）提出動態能力，可包括Sensing（洞察機會與威脅）、Seizing（掌握並投資關鍵機會）及Transforming（重組與更新組織能力）三個構面。就Sensing而言，在破壞性創新階段，台積電展現高度的環境感知能力，洞察出產業結構性機會。台積電敏銳察覺到晶圓代工模式的潛在成長性，理解「設計與製造分離」將成為半導體產業未來發展機會。在Seizing方面，成功的破壞者關鍵，在於能有效掌握機會及避免風險，台積電以長期投資承擔不對稱風險，在Seizing階段的代表性行動，包括大規模逆景氣循環投資先進製程，承擔客戶無法承擔的製程風險，實踐高度可信賴的量產承諾，這些作為在短期內往往壓縮財務表現，卻為後續維持性創新奠定基礎。就Transforming而言，從破壞性創新邁向維持性創新，最困難的是組織轉型能力，即從創業型組織轉型成制度化創新組織。台積電的轉型能力，體現在從專案導向轉為流程與平台導向，建立高度標準化卻仍具彈性的製造與研發體系，以治理機制確保技術發展的長期一致性，將創新嵌入制度，而非依賴個別英雄。台積電的轉型能力，使其得以避免掉入成功慣性陷阱。
從組織能力來看，台積電的成功，並非偶然的破壞性創新，而是長期累積的Sensing、Seizing與Transforming動態能力的結果。這也說明，對多數企業而言，在尋找顛覆機會的時候，也須思考如何建立一套能夠持續轉化創新型態的組織能力，這是台灣企業在邁向成為世界級廠商時，很關鍵及困難的一課。台積電的經驗顯示，真正卓越的企業，除了能發動破壞性創新，也須能在成功立足後，逐步轉型為具競爭力，且可持續的維持性創新組織。值得注意的是，若未來有新一波顛覆浪潮出現時，像台積電般轉型成功的領導企業也必須能夠洞察及掌握機會，妥善因應此創新轉換歷程，才能不被浪潮淹沒，繼續在產業中揚帆發展。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為臺灣大學商學研究所特聘教授兼創新設計學院院長、科技政策與產業發展研究中心主任）
