編按：Uber Eats對foodpanda的併購案雖遭否決，外送平台的市場角力卻仍未停歇。當股權、投資與合作關係交錯，真正改變產業版圖的，或許已不只是誰擁有市場，更是誰能持續影響競爭規則與產業未來走向。
2024年底，公平交易委員會以限制競爭不利益大於整體經濟利益為由，禁止Uber Eats併購foodpanda台灣業務。這項決定一度被視為替這場牽動消費者、外送員與餐飲業者的重大交易劃下句點。
公平會認為，結合後，將消除foodpanda對Uber Eats的重要競爭壓力，並可能使Uber Eats更有誘因提高消費者價格及餐飲業者抽成。依公平會113年12月25日會議決議，本案是依《公平交易法》第13條第1項做成「不予許可」的決定；其核心理由為「結合後，限制競爭的不利益大於整體經濟利益」，且「行為面的矯正措施（如限制抽成、移除排他條款等）無法重建有效競爭」。
但在資本市場裡，交易可以結束，競爭卻從未停止；商業模式的推陳出新，對監管機構構成巨大挑戰。
到了2026年，外送平台的戰局，出現新的劇本。根據路透社報導，Grab宣布以6億美元現金，收購Delivery Hero的foodpanda台灣業務，依Grab集團於2026年3月23日的新聞稿，本交易金額為新台幣約193億元，並於同年3月27日向公平交易委員會提交結合申報，交易仍待主管機關核准；另一方面，Uber持續加碼Delivery Hero，根據2026年5月底公開申報資料，Uber持有Delivery Hero約24.99％的普通股；若加計衍生性金融工具代表的經濟部位，整體部位約為36.83％。透過增加持股，Uber已成為Delivery Hero的重要股東之一。值得併同關注者，Uber於2018年出售東南亞業務予Grab時，曾取得Grab股權，雙方因此建立一定程度的資本連結。其後股權結構雖歷經多次變動，但此一歷史背景，仍使外界更加關注此次平台市場重組可能產生的競爭法議題。
這些安排表面上是投資與資產調整，實際上卻提出一個更深的問題：在平台經濟時代，一家公司是否必須「買下」另一家公司，才可能影響市場方向？
答案很可能是否定的。
控制權，不只是股權比例問題
長久以來，許多人習慣把控制權理解為持股比例。超過半數，是控制；低於半數，是投資。這種觀念在傳統產業時代或許直觀，但在現代企業治理實務中，早已過於簡化。董事席次、重大事項否決權、資訊取得權、股東協議、商業合作、技術依賴、數據流量與平台入口，都可能形成足以影響企業方向的力量。
法律其實早已看見這一點。《公平交易法》在規範事業結合時，關心的不只是合併或取得一定比例股份，也包括「直接或間接控制他事業的業務經營或人事任免」。換句話說，主管機關真正要判斷的，不只是誰持有多少股份，而是誰有能力影響決策、改變競爭條件、重塑市場秩序。更精確地說，《公平交易法》第10條第1項採雙軌結構：第2款明定「持有或取得他事業的股份或出資額，達到他事業有表決權股份總數或資本總額三分之一以上者」為形式門檻；第5款則以「直接或間接控制他事業的業務經營或人事任免者」，為實質控制的概括條款。這個立法選擇的意涵在於：縱使持股未達三分之一，倘已能透過契約安排、董事席次、否決事項等取得實質控制力，即落入結合管制之射程。
因此，面對Uber投資Delivery Hero這件事，真正重要的問題並不是單純問：「Uber持股多少？」而是要問：「這些股份、金融工具、合作關係，以及未來交易安排，是否共同形成影響Delivery Hero策略方向的條件？」截至目前公開資訊，尚不足以逕認Uber已取得Delivery Hero的控制權，但這項投資背後的戰略意義，已足以提醒企業與主管機關：控制權的形式正在改變。比較法上，歐盟結合管制規則第3條第2項揭示的「決定性影響」（decisive influence）理論，於Anglo American∕Lonrho案（收購方僅持股27.47％，即被認定為事實單獨控制）及Natixis∕La Banque Postale案（雙方均無多數股權，但因關鍵事項共同否決權被認定為共同控制）等實務先例中，已建立成熟的「負面控制」（negative control）理論：縱然未取得積極決策權，僅憑否決重大事項的能力，亦構成控制的取得。此一理論可資我國公平會於本案中參考。
跨國平台三角賽局
Grab的加入，讓這場競爭變得更加複雜。
若Grab順利取得foodpanda台灣業務，台灣外送市場將從Uber與foodpanda的雙雄競爭，轉為Uber與Grab之間的新一輪對決。
然而，事情並沒有那麼簡單。
2018年，Uber曾將其東南亞業務出售給Grab，並取得Grab 27.5％股權；依當時交易安排，Uber執行長Dara Khosrowshahi亦將加入Grab董事會。這筆交易不只是市場退出，更象徵競爭關係的重新定義。值得補充者，本交易因高度集中疑慮，於2018年，遭新加坡競爭與消費者委員會（CCCS）裁罰逾1300萬新加坡幣，並認定結合後車資漲幅達10～15％；此為國際間就外送與叫車平台高度集中結合，課以裁罰的首例，亦凸顯主管機關於此類跨境平台交易之審慎立場。
在傳統產業時代，企業之間往往只有兩種角色：競爭者或合作伙伴。但在平台經濟時代，同一家公司可能同時是競爭者、投資人與交易對手。
如今的Uber、Grab與Delivery Hero，正反映這種新型態的競爭結構。企業不一定透過全面收購取得市場影響力，也可能透過策略投資、董事會參與、商業合作與生態系布局，逐步建立長期影響力。
因此，當我們觀察Grab擬收購foodpanda台灣業務、Uber成為Delivery Hero重要股東時，真正值得關注的，或許已不只是市場占有率的變化，而是這些跨國平台之間交錯的資本關係，是否正在重新塑造競爭規則。歐盟執委會於2025年6月，就Delivery Hero∕Glovo案以反競爭協議（TFEU第101條）處以鉅額罰款，認定少數股權加上董事席次與業務連結已實質弱化競爭。此等案件均顯示：外送平台之高度集中結合與少數股權之策略連結，已成為各國競爭法主管機關之核心關注事項。
若將視野擴展至全球市場，便可發現這不只是台灣外送平台的換手交易，更是一場橫跨美國、新加坡、德國與台灣的跨國資本布局。Delivery Hero是德國上市企業，Grab總部位於新加坡，Uber則是美國科技平台巨頭；三家公司透過股權、投資、業務出售與市場競爭交織在一起，形成一個典型的跨國平台治理案例。
影響力，成為企業最重要的資產
這正是平台經濟最難監管的地方。
傳統競爭法習慣看交易、看股權、看市場占有率；但平台企業的力量，常常不只來自所有權，而來自連結能力。誰掌握用戶入口，誰掌握資料，誰掌握支付、物流、演算法與商家關係，誰就可能在沒有全面收購的情況下，影響整個生態系的資源流向。
這種現象並非只出現在外送平台。近年來，微軟投資OpenAI、Google投資Anthropic、Amazon投資Rivian，輝達則積極布局全球AI新創企業。這些投資未必都以取得法律上控制權為目的，卻可能在技術標準、資源分配、生態系合作及產業發展方向上產生深遠影響。此等投資雖未取得多數股權，惟均透過董事觀察員席次、優先運算資源供應、技術標準合作等安排，深刻影響受投資公司的發展方向，恰可作為「少數股權＋業務連結＝實質影響力」的鮮明例證。
相較於傳統全面收購，少數股權投資通常具有成本較低、監管阻力較小、策略彈性較高等優勢。在平台經濟與人工智慧時代，「連結」往往比「擁有」更有力量。企業競爭的本質，也逐漸從「誰擁有最多資產」，轉向「誰能建立最大的影響力」。
從企業實務看見控制權的本質
長期參與企業重整、家族企業傳承、併購交易與上市櫃公司經營權攻防的經驗來看，企業最常犯的錯誤，不是低估競爭對手，而是高估股權本身的力量。許多企業主以為，只要持有過半股權，就一定能主導公司。但若董事會失衡、經營團隊不支持、資訊被他人掌握，或融資與供應鏈受制於外部力量，多數股權也可能變成只是「紙上的權力」。
反過來說，即使未持有絕對多數股份，只要掌握董事會運作、關鍵契約、資訊流與治理設計，仍可能左右企業的重大決策。
控制權真正的核心，不是所有權，而是治理能力。
未來企業在引進策略投資人、私募基金或跨國平台伙伴時，不能只看投資金額與持股比例，更要審視董事席次、否決權、資訊權、競業限制、資料使用、退出條款及競爭法風險。
因為資本挹注，不只是資金流入；同時也是影響力入駐。
下一個10年，比的是治理能力
如果說20年前企業競爭比的是資本，10年前比的是流量，今天比的，是生態系的影響力，那麼，下一個10年，比的將是治理能力。
Uber、Grab與Delivery Hero的故事，表面上是一場外送平台競爭。但從更高的視角來看，它揭示的，是一場正在全球發生的控制權革命。當控制權逐漸脫離所有權的框架，當影響力開始超越持股比例，當資本布局逐漸取代傳統收購，企業治理、競爭法與監管制度都將面臨重新定義。
未來最值得追問的，或許已不只是誰擁有市場，而是誰能持續影響市場。因為在這個連結大於擁有、影響力大於所有權的新時代，最成功的企業，不一定是資產最大的企業，卻一定是最懂得運用治理架構、資本工具與信任機制，持續塑造未來的企業。而這，也許才是Uber、Grab與Delivery Hero這場跨國平台競爭，留給台灣企業最重要的一課。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為群景國際商務法律事務所總裁律師、財團法人台灣尤努斯基金會董事長）
