中信集團接手中職元老隊伍兄弟象後，12個球季中，只有兩年沒能打進季後賽，且票房總是高居第一，2025年場均觀眾突破1.3萬人，領先聯盟第二名逾30%。這樣的表現並非偶然，而是源自於一場為期10年的長線戰略佈局。兼顧戰績與娛樂體驗，他們如何做到？
作為中華職棒的元老球隊，延續兄弟象血脈的中信兄弟已走過35個年頭，象迷素有百萬大軍之稱。
得知《遠見》的四人採訪團隊中，就有兩人是黃衫軍，中信兄弟領隊劉志威開玩笑地說，自己最怕遇到象迷，因為總會被追問球隊陣容與戰績。
他隨後正色表示，球隊的確非常注重競爭力，雖然不會要求每年奪冠，但必須確保長期維持穩定表現。
數字會說話：12個球季，10次季後賽、9次台灣大賽、3座金盃。雖然和聯盟中其他隊伍一樣積極經營啦啦隊、與知名IP聯名、延攬韓團賽後表演，但劉志威仍大力強調，「運動是核心，娛樂是媒介。」
重金打造農場，比起球星更重視戰力深度
談起中信兄弟近年的經營成績與職棒整體環境的正向改變，劉志威的語氣不見興奮，反而異常平靜。
「職業運動本來就是長期佈局，每支球隊的佈局順序不一樣。」整場訪問中，他不斷提及，中信能夠擁有今日成績，關鍵在於超過10年的投資。
中信金控接手兄弟象後，首先著手建立的，就是系統化的農場體系。
2015年底，位在屏東鹽埔的中國信託公益園區落成，2016年正式啟用，成為球隊二軍與春訓基地，這座基地造價約1.3億元。在當時中職環境下，已屬少見的大手筆投資。
在他看來，球迷對球隊的情感投入會逐年累積，今年選擇進場支持的觀眾，不會一夕之間消失。前提是，球隊必須持續提供值得相挺的理由。對中信兄弟而言，考量長期經營，做出的判斷就是讓球隊能夠維繫競爭力。
事實上，在打造養成體系的同時，中信兄弟並不吝於提供優渥合約吸引球星，例如2015年旅美回台的蔣智賢合約總值破千萬，2016年以自由成員身份加入球隊的林智勝，更獲得當時史上最大合約，凸顯這支豪門球隊在補強上的資本實力。
從球星養成傳承來看，兄弟也不乏指標人物，從退休的彭政閔，到現役的王威晨、詹子賢和江坤宇，都擁有相當高的人氣。
然而，談到球隊表現時，劉志威很少提起單一球員的名字，「長期的比賽，戰力的深度事實上比單一的球星更重要。」
劉志威認為，如果板凳深度不夠、養成青黃不接，只要遇上傷病，球隊很難在漫長的賽季裡維持戰績，因此在培養球星與追求戰力深度之間，他認為後者更為重要。
球評蔡明里觀察，雖然中信承接兄弟象，本就有穩固球迷基礎，但球隊長期維持競爭力，幾乎每年都能打進季後賽，「它本來觀眾就多，大家又喜歡支持戰績好的球隊，」即便無法連年奪冠，但仍能維持人氣。
娛樂拓圈，把棒球場變成體驗舞台
若論選秀眼光，樂天桃猿向來是話題焦點；若論洋將陣容，富邦悍將亦不遑多讓；若論自由球員操作，味全龍近年聲勢驚人。但若談到養成體系，中信兄弟幾乎是聯盟公認的標竿。
球團的投入不單停留在硬體建設，更延伸至制度規劃。自二軍基地啟用後，中信兄弟進一步完善農場體系，除了確保二軍球員能無縫接軌一軍戰力，更仿照日職建立三軍育成機制，作為潛力新秀的孵化器；同時透過與成棒台中台壽霸龍合作，擴張人才儲備庫。
此外，球團全面導入運動科學與數據分析，在基地配備Rapsodo、Trackman等設備，將轉速、擊球初速數位化；還定期派遣選手赴美、日受訓，也引進外籍教練，將國際級訓練菜單落實在農場日常中。
雖然長年維持球隊競爭力，劉志威話鋒一轉，「娛樂性的不是不做，我們不會輸給別人，甚至都是走在前面。」
他解釋，中信在塑造進場體驗上，主要針對新球迷，希望創造機會讓平常不看球的球迷進場，可能因為球場的應援文化、聯名活動、賽後表演乃至於飲食，願意再次重返球場。
「我們Podcast就有球迷留言，以前是韓團的歌迷，進來以後發現球場有很多內容。」不管是ITZY、Super Junior D&E，還是《排球少年!!》、《蠟筆小新》，都是吸引觀眾進場的誘因，期待他們轉化為球迷。
劉志威對主場的區分也很明確，他將台中洲際主場視為情感的大本營，大巨蛋則是展現品牌的旗艦店。
每次輪到中信在大巨蛋擔任主場球隊，球團便做好「秀」的準備。「我要把最有娛樂性的拿出來、抓住新球迷，同時要讓原先就支持我們的球迷感到驕傲，把這些內容分享給更多人。」
中華職棒會長蔡其昌分析，球團積極將不同內容融入球隊經營、重塑看球體驗，「你看中信兄弟不斷投入，賽後演唱會愈請愈大咖，⋯⋯對歌迷來說是把棒球場當成聽演唱會的場所。」
可以說，球場不再只是圍繞勝負的競技場，更是一個讓球迷全然放鬆的場域。蔡其昌也補充，競技與娛樂並行不悖，且球賽擁有演唱會所欠缺的勝負懸念，反而更具撥動心弦的張力。
對於這場「體驗經濟」的軍備競賽，劉志威抱持樂觀態度。他認為，球場上不僅有運動表現的競爭，更有娛樂價值的較量，最終目的是聯手把市場大餅做大。
然而，在他心裡有一條界線，競技水準是娛樂操作的基石，唯有核心賽事品質到位，後續的加值服務才有發揮空間。
不過，再精采的感官體驗也僅止於球賽進行的三小時。要讓球迷離場後仍與球隊深度連結，球團必須掌握另一種核心能力：訴說故事的主動權。
掌握內容主導權，推動製播分離革命
這正是為何中信兄弟的十年佈局，不單押注在球場戰力。在劉志威的戰略藍圖中，推動製播分離、收回內容主導權，是與球員養成並重的長線投資。
對職棒經營而言，球團除吸引球迷親臨現場，更高度仰賴轉播媒介傳遞內容。無論是有線電視、無線頻道或近年崛起的串流平台，過往與聯盟、球隊多處於共生關係。
然而，劉志威回憶，大約在2017年，他感受到收視行為劇變，觀眾不再滿足於單一管道，促使他毅然推動製播分離，並同步投入資源經營官方頻道、YouTube與Podcast等數位通路，將敘事權重新掌握於手中。
這項決策在當年曾面臨有線電視業者的質疑，同業與球迷亦多持觀望態度，甚至時有批判聲音；但時至今日，中職六隊已有五隊採取製播分離。劉志威表示，若球隊無法掌控內容，就無法深耕球迷。
以前球隊被動等待媒體報導，才能講述球隊的故事，現在有能力展現自我。「球迷可以透過不同平台了解球隊、球員，⋯⋯我們可以主動把這些訊息告訴大家。」
從商業邏輯分析，掌握自製內容能力不僅提升球團的議價籌碼，更能透過差異化內容開發新的獲利空間，同時鞏固球迷忠誠度。
資深球評蔡明里觀察，相較於傳統媒體中規中矩的轉播，球隊自製內容更具彈性，「你可以客製化，替死忠支持者做類似俱樂部的獨立媒體。」
以中信兄弟龐大的粉絲基數與高願付價格為基礎，球隊得以推出賽事以外的衍生節目，並開啟訂閱制，讓營收結構走向多元化經營。
投資先於獲利，衝高營收背後的成本邏輯
中信兄弟在競技實力與娛樂體驗的投入，直接轉化為亮眼的票房與周邊銷售成績。球季結束後，據《自由時報》估算，中信兄弟年度營收已突破10億大關，成為中華職棒史上首支跨越此門檻的球團。若加計未對外公開的轉播權利金與廣告贊助，實際規模更具想像空間。社群上，不乏球迷試圖透過育樂公司的財報，拼湊出球隊經營全貌。
不過，一位熟諳財務的棒球產業人士指出，這筆帳很難算清，因為球隊盈虧僅在母公司的一念之間。他分析，若母公司刻意壓低權利金，獲利便會留在母體；反之，若採市場行情計算冠名費用，球隊財報才可能趨近真實。
由於育樂公司並未上市，無需揭露財務細項，在缺乏透明度的情況下，外界實則難以斷定母企業是否給予球隊公平的市場對價。從球團經營者的角度來看，比起帳面上的一時盈虧，更核心的命題在於長期的資源調度。
儘管劉志威不願證實具體數字，但他坦言，過去長達十年的長線投資已經開花結果，也才催生出上個球季突破性的成績。「這也是為什麼你們（媒體）今天會好奇我們數字的原因。」
他進一步解釋，公司每年都會提出預算框架，經營團隊則必須在既有資源配置下取捨。究竟要把資源放在球員、硬體乃至於行銷？哪項投資能立竿見影，其他則需要靜待數年才會發酵？這是一場永無止境的追逐，也是操持球隊最為艱難的任務。
「講句實在話，雖然營收增加，但是營運費用、成本也是，從來沒有掉下來過。我們希望投資未來。」
劉志威表示，雖然球團必須設法創造營收，但他的出發點其實是以營業費用為本位思考，希望透過大量投資，創造出產業的可能性，進而帶動市場成長。
不過，並非所有球隊都能負擔如此模式。場館升級、跨界聯名與演出活動的支出，反映在上漲的票價時，就會遇上球迷的價格敏感度考驗。只有擁有穩定球迷基礎、累積起品牌價值的球隊，才有機會形成正向循環。
即便擁有百萬象迷，在劉志威眼中，這場擴張支出與追求回報的賽局，很像玩翹翹板，必須在支出與回報之間尋找平衡。過去十年，這座翹翹板始終未能停止起伏，缺口仍須仰賴母企業挹注。去年終於見到營收突破，但他的煩惱也跟著升級，焦慮於棒球產業還能怎樣變得更加成熟。
長期來說，他期待場館能夠持續改善，同時孵出更多巨蛋，消除室外球場受天氣制約的營運風險；更核心的任務，是將球隊、球員乃至於啦啦隊塑造成IP（Intellectual Property，透過故事塑造品牌），透過敘事賦予品牌靈魂，與球迷建立深層連結。
雖然初嚐勝果，劉志威仍不斷自問「現在娛樂這麼多，到底要怎麼讓年輕世代願意進來，而且留下來之後還要在三、四個小時，都坐得開心？」
曾幾何時，彭政閔口中「球迷還在場外塞車」、對台灣棒球失望的低谷，已經成為往事。中信兄弟深蹲十年，在國際賽紅利與大巨蛋效應的雙重加持下，結出第一顆商業果實。
經典賽結束後，新的棒球季又要來臨。而劉志威和中信兄弟，也將回到休息室，準備重新開始。
在場內，球員繼續苦練決勝負；場外，經營者則繼續面對那道關於經營的永恆習題。
