當主管向部屬表達拔擢意圖，卻被婉拒時，必然感到受傷與背叛。然而，對方不見得是拒絕你的善意，更有可能是對自己的未來仍感到不確定。主管可用「CALM對話模型」釐清對方的想法，調整培育方式，避免雙方信任破裂。
某一次我結束教練領導課程後，一位主管走過來，語氣裡帶著些無奈與困惑，跟我說：「我栽培了五年的部屬，原本想讓他接下我的位置。升遷的機會也幫他爭取到了，但他卻對我說：『謝謝你，但現在我不想當主管。』」她接著問：「教練，是不是我一開始就看錯人了？」
我理解她的那種失落感：從期待部屬接班，到面對拒絕；從為他鋪好未來，到被一句話隔出了彼此的距離。
這讓我想起另一位企業高階主管May的例子。May是資訊部門的主管，表現亮眼，公司將她列為潛力接班人。某天，資訊長告訴她，為了完備她的歷練，公司將會安排她輪調，並請她準備人選交接。
May心中早有答案。她想：「太好了，多年來我親手培養Andy，他終於有機會上場了。」
然而，當May興奮地告訴Andy這個好消息，他卻說：「我現在沒有想升遷的打算。部門裡有很多人比我資深，我不確定我有能力帶領他們。再說，我也不想像妳一樣……人生只剩下工作。」
那一刻，May愣住了。她沒想到，自己一直以來努力向上，卻並非是每個人的嚮往。 May帶著責備的口吻問：「如果這不是你想要的，那你在享受訓練資源時，為什麼不早說？」
Andy看著她，平靜地回應：「我上課，是為了把工作做得更好，這和升遷無關吧？而且……妳也沒問過我呀。」
這場對話在沉默中結束，也讓兩人多年建立的信任出現了縫隙。
拒絕升遷，不等於拒絕「你」
許多主管在面對部屬婉拒升遷時，內心會浮現各種想法：
．「他沒企圖心嗎？」
．「我是不是看錯人了？」
．「空出的職位怎麼辦？我還是趕快找別人吧！」
．「為什麼他要辜負我？」
這些反應很自然，畢竟主管背後承擔著組織責任。但也因此，我們更容易錯過一次理解對方真實狀態與價值觀的機會。
其實，Andy拒絕的不是May，也不是挑戰本身。他只是在面對那個未來的自己，一個可能為了責任放棄生活品質的人，而對此感到遲疑。
這樣的遲疑，是誠實的，也值得被理解。
CALM模型：進入對話前，先穩定內在頻率
當我們把對話當成說服或推動任務的工具，語氣裡往往隱藏立場與壓力。但如果我們願意放下既定目標，把這一刻視為一次重新看見彼此的機會，或許，就能打開另一條合作的路徑。
我常提醒主管：「對話，不是從開口的那一刻開始，而是從我們怎麼進入對話開始。」
為了幫助主管在進入關鍵對話前，先整理自己的內在狀態，我設計了CALM模型：
C／Center yourself（回到中心）
此刻的我，內心是穩定的嗎？是否懷著不滿、焦慮或急於解決的壓力？
A／Assess your intention（檢視動機）
我是希望他接受安排，還是真心想理解他的想法與選擇？
L／Let go of agenda（放下預設）
我是否已寫好劇本？若對方有不同意見，我是否願意共創其他的可能性？
M／Mindfully enter（帶著覺知進入）
我的語氣、姿態、眼神，能讓對方感受到這是可以安心說真話的空間嗎？
CALM對話模型不是說服他人的技術，而是一種對關係負責的態度。只有我們自己先穩定內在頻率，才有機會成為他人願意敞開對話的容器。
一場有品質的對話，並不是對方點頭說「好」就算成功。你可以問自己：
1.我是否真的聽懂了他內在的考量？
2.我是否帶著尊重與開放的狀態來到這場對話？
3.我是否有新的理解或發現？
4.這個結果是我單方面的決定，還是我們共同形成的方向？
這四個問題，比起任務是否完成，更能衡量對話的品質與關係的厚度。
好的領導，是創造可以共商未來的場域
May後來重新邀請Andy再談一次。這次，她放下了急於交棒的壓力，選擇先了解、再討論。
她問：
「你說不想像我一樣，人生只剩下工作；你看到的我，是什麼模樣？」
「如果此刻還不想升遷，你目前最想發展的是什麼？」
「面對資深的同仁，有什麼讓你感到不安的地方？」
「我可以怎麼支持你，讓你維持自己想要的節奏，同時也能為團隊發揮影響力？」
這場對話後，Andy更清楚自己真正在意的是什麼。而May也開始反思：自己努力塑造的「成功樣貌」，是否真能吸引、激發他人願意同行？
真正的領導，不是一味推著部屬前進，而是打造一個空間，讓彼此能坦誠溝通、凝聚共識，並一起走向共好的未來。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為知名的人才發展顧問、能力測評專家、企業高階教練；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
