最近聽一位主管朋友抱怨，迎向2026年要推一系列轉型創新策略，結果部門那幾個慣性懶惰的老臣又在演出「策略性無能」。報告準時交，但團隊總得替他補位。我們都知道哪裡不對，但高層認為還沒到開除地步，該怎麼辦？我曾以為這樣的人「無可救藥」，但其實是沒搞懂管理怎麼做才能省力，又掌握職場上人性。就來分享真實觀察。
最近聽一位當主管的朋友抱怨，說公司新的一年積極推動全新內部轉型計畫，也希望員工積極跟進執行。但她才在會議上正式宣布沒多久，有些同事的反應竟是——視若無睹。該交的報告拖著沒交，該接的專案也推來推去，讓她只能苦笑地預想2026年恐怕一開年，各種創新任務就等著被擺爛了。
我聽了忍不住笑說：「你這是在描述我以前的同事嗎？」其實在我過去任職的公司，也碰過一位有著類似特質的員工。為了方便說明，我們就叫他奇奇。
我遇過的「策略性無能」同事
第一次注意到奇奇，是在一場部門週會後。簡報剛結束，大家陸續離開會議室，當時的主管皺著眉頭翻著投影片，小聲歎了一口氣：「她每一件事都只做到最低標準，工作心態很像在安靜離職。」
奇奇大我兩三歲，他的報告永遠準時交，但內容總是「剛好能用」；交辦的任務雖不會出包，卻也從未多想一步。你無法指出他明顯犯錯，也難以稱表現不佳，但只要有他在，專案節奏總會慢半拍。久而久之，團隊開始默默幫他補位，主管也陷入一種說不出口的疲憊，甚至會私下對我小抱怨。但主管也表示，奇奇的狀況還不至於到資遣的下場，只能希望我能夠勸勸他更積極些。
這類員工在職場並不罕見。他們不會鬧事、不會離職，也不會犯大錯，卻長期卡在「剛好不被開除」的位置。心理學將此現象稱為策略性無能（strategic incompetence）。
多數主管遇到這樣的員工，直覺反應往往是：「算了，沒救了。」但我後來發現，問題不在他們無能，而在我們使用了錯誤的管理方式。當這種情況長期存在，不僅主管感到被消耗，團隊效率也會被無形拖慢，卻又難以透過績效制度正當淘汰。很明顯看得出，員工是藉由維持低風險、低承擔的表現方式，避開更多責任與期待。
策略性無能的本質：與其說是能力問題，更像是風險迴避
許多主管會認為，策略性無能源自態度不佳或能力不足，因此採取更嚴格的管控與績效壓力。然而實務上，這類作法往往適得其反。
策略性無能的核心，並非「不會做」，而是「不敢多做」。當員工在過往經驗中學到：多做容易出錯、出錯就會被否定，他自然會選擇安全下限。例如前述的創新轉型任務，通常初期不容易有成效，甚至得常常修正，大家自然覺得可能不做還比較安全。若主管持續以壓力或責備回應，反而會強化這樣的防衛機制。真正有效的解方，不在於加強控制，而是重新分配管理能量。
所謂「631法則」，是指主管在日常管理中，將管理能量依比例分配為：60％鼓勵、30％要求、10％感謝。這不是情緒管理技巧，而是一套用來修正員工行為模式的結構性方法，其目的，是協助員工從「低承擔策略」轉化為「穩定且可預期的戰力」。
60％ 鼓勵：建立信任，是談績效的前提
為何鼓勵占最大比例？因為對策略性無能的員工來說，信任是他們願意承擔的前提。此處的鼓勵，並非情緒安撫，而是具體、可衡量的正向回饋。
例如：「你這次把簡報邏輯整理得很清楚，讓主管更快完成決策。」這類明確指認價值的回饋，能協助員工重建自我效能感。
當員工意識到自己的努力會被看見，而非僅在出錯時才被注意，他才會逐步提升自我要求。這是一個累積的過程，需要主管有意識地投入，而非一次性的激勵。
30％ 要求：以清楚標準，劃定信任邊界
鼓勵不等於放任。當基本信任建立後，管理者應接著進入下一階段：明確提出要求。策略性無能之所以成形，往往與「標準模糊」有關。主管必須清楚定義成果與完成條件，例如：「這份報告除了資訊彙整，還要包含結論與建議，才能直接對外使用。」
在這個階段，錯誤是可被接受的，但若重複出現錯誤，就需即時介入調整。重點不在責備，而在於「錯誤後的修復能力」。研究指出，負面經驗的影響力常遠高於正面經驗，若修復不足，先前建立的信任也會快速流失。
10％ 感謝：用心理安全感，鞏固長期投入
最後的10％是感謝，也是多數主管最容易忽略的一環。成熟的管理者，會在成果出現時將功勞歸於團隊，在失誤發生時勇於承擔責任。這種「共享成果、承擔錯誤」的文化，能有效降低員工的風險感知。
當員工知道自己的努力不會被剝奪，犯錯不會被拋棄，他才會願意從最低標準走出來，主動追求更高價值的工作貢獻。
策略性無能是一個管理訊號
當組織中出現大量風險迴避行為時，問題往往不在個別員工，而在制度與管理設計。「631法則」的價值，在於提供一套可執行、可複製的能量分配邏輯，協助主管在信任、紀律與歸屬感之間取得平衡。
真正成熟的管理，不是靠權威逼出績效，而是透過結構與信任，讓人願意承擔責任。當這樣的條件建立起來，策略性無能也將隨之淡出團隊文化。
