敏盛醫療體系從桃園第一家綜合醫院起步，至今已走過50年歷史。在第二代楊弘仁接班後，不僅推動集團上市、併購藥局與健診，更在2023年入主大仁科技大學、出任董事長。他強調：「大仁科大是老牌藥專，校友是寶貴資產，希望未來和醫療體系有更多策略聯盟，並讓人才回饋學校。」
2023年6月，敏盛醫療集團執行長楊弘仁，攜手大樹藥局董事長鄭明龍入主屏東老牌私校大仁科大，並由楊弘仁出任董事長，在生醫與高教圈掀起不小波瀾。畢竟，醫療產業的任何併購、投資，往往牽動病人權益，教育機構更涉及學生受教權。社會不免疑問：這是否只是為了解決藥劑師、護理師荒的「人才搶奪戰」？又或者，企業入主私校，是否會走向「學店化」？
面對質疑，楊弘仁直球回應：「如果只是為了搶人，這件事不會做得長久，也不會成功。」
產學結盟開啟合作契機
事實上，敏盛入主大仁科大並非臨時起意。早在2020年，楊弘仁就以敏成企業捐贈新台幣3,000萬元成立「楊敏坤紀念講座基金」，支持大仁科大培育人才、添購教學與研究設備。開啟產學合作的契機後，雙方發現，若能進一步結盟，不僅能深化合作，也有望解決各自面臨的困境。
大仁科大前身為大仁藥學專科學校，創校近60年來深耕藥學與護理，但校址位於屏東縣鹽埔鄉，地處偏遠，少子化浪潮下面臨招生危機；另一方面，敏盛醫療、大樹藥局也正為護理師、藥劑師人力短缺所苦。當高教端與產業端同時卡關，大仁科大主動向業界伸出橄欖枝，希望借助醫療體系與產業資源，引進師資、穩住辦學體質。
企業入主私校救命優先，但不能犧牲教育本質
但企業入主私校，難免被貼上「禿鷹」或「學店」的標籤。對此，楊弘仁的態度相當務實：「學校面臨生存危機，應該先救活再說，救完命、存活了，再去討論怎麼經營。」
但他也強調，教育、醫療與金融一樣，都是高度管制、資訊不對等的產業，如果只為了追求短期利益而失去社會信任，整個體系將會崩解。「如果只是為了校地或短期財務操作，這條路根本走不通。」
因此，企業入主學校應該做的，是強化師資、實習、研發量能與就業出口，讓學校有清楚定位，而不是靠擴招或犧牲教學品質硬撐。同時，大學也應善用校友資源，鼓勵學生與校友創業，回饋學校形成正向循環。
談及校友資源的重要性，楊弘仁以美國史丹佛大學為例指出，2008年金融風暴後，美國各大學基金嚴重縮水，史丹佛大學在校長漢那斯（John L.Hennessy）的帶領下，積極與校友溝通建立信任，並鼓勵畢業生將研究成果用於創業、回饋社會，成功提升募款金額，也強化學校的公共影響力。
校友就是品牌：從史丹佛到大仁科大的啟示
從史丹佛大學的經驗出發，楊弘仁認為，醫學院跟醫院是雙向的關係，「台大醫學院之所以大家想進去，是因為它是一流品牌，學生去台大醫院後，用專業表現獲得病人信任，也反過來強化社會對台大醫學院的信任。」
大仁科大作為台灣老牌藥專，校友是最寶貴的資產。全台近9000家藥局中，約有2000家由大仁校友經營，形成穩固的人際網絡。這些校友長期位於產業第一線，深刻理解市場需求與人才落差，也對母校保有高度認同感。
「這是一個已經存在的『學校企業』，我也鼓勵學生創業。」楊弘仁說道。
這樣的思維，與楊弘仁過去在敏盛醫療體系推動「生態系」的經驗一脈相承。台大醫學系畢業後，他赴哈佛攻讀公共衛生，接觸到經濟學、醫務管理。在美國大型連鎖醫院體系實習、工作時，更見識到醫療如何透過資本市場、併購與分工，形成完整事業。回台後，他將這套經營策略引入敏盛醫療，推動敏盛醫藥IPO，陸續併購藥局、健診機構，打造以醫院為核心、向上下游延伸的醫療生態系。
而大仁科大，正是這個生態系中，最關鍵卻最常被忽略的一塊──人才培育基地。
從擴大師資到跨界串連，培養產業領導人才
楊弘仁希望學校與產業形成互補關係，未來規劃為學校引進國內外師資、擴大學生實習與臨床現場，甚至考慮開設藥業（Pharma）的P-MBA，培養藥師的管理與策略能力，讓校友不只是專業人員，還能成為產業的領導者。
此外，透過校友藥局、醫療體系、學校的跨界串連，不僅讓學生畢業後有更多選擇，校友經營的藥局還能可以成立聯盟，甚至進行聯合採購，共享管理、物流與教育資源。這不只是幫校友「省成本」，而是讓整個藥事產業發揮最大效益。
