500年前，馬基維利（Niccolò Machiavelli）提出了這個問題：領導人究竟是受追隨者愛戴，還是讓追隨者畏懼比較好？他的結論是，如果你無法兩者兼具（沒有幾個人做得到），讓人畏懼是比較有效的。儘管人性極為複雜，不能用這麼刻板的方式來定義（因為人類的行為是有程度差異的，並不是「非愛即怕」），不過，愛戴與畏懼的問題，卻始終是古往今來領導人面臨的基本課題。
直到大約一個世代前，絕大部分領導人都選擇以威嚴懾人的模式。
1950和1960年代，即使是美國的公立學校，體罰現象仍然很常見；大部分職場上依然階級分明，領導人則專制獨裁，根據部屬是否遵守規則而進行賞罰。主流領導模式的轉變，反映出經濟型態已從工業經濟轉向資訊經濟。
工廠需要嚴格的規則，根據非常簡單明白的生產力衡量指標來獎勵員工。但知識工作者對這種僵化的制度不會有什麼好感；而提心吊膽的服務業員工，恐怕難以對顧客親切有禮。在廣告業之類的領域，嚴厲的管控會扼殺創意與熱誠。
跟著悍老闆超越顛峰
但即使在已開發地區，還是有相當多領導人習慣以威嚴懾人，而許多人也一直容忍這種管理模式，一個原因是，許多人會以「這就是大家做事的方式」為藉口，就像新生被欺負，卻看作是學生展現領導權威的形式。另一個原因則是，有些人在勇敢撐過這些磨難後，會有一種自豪與成就感；他們達到嚴苛老闆的要求，感到很滿意。還有一些人則只是比較喜歡專制更勝於授權的老闆，他們不想自行判斷如何完成工作，只想知道規定是什麼，然後按規定做事。另外還有一些人真心相信跟隨一個強悍的老闆，以後會更成功，因為老闆會一直督促他們盡量發揮，超越自己的極限。其實，有一些可以在強悍老闆底下做事的人也不錯，因為有些情況還是需要威嚴懾人的領導風格。像核電廠等地方，需要用嚇阻的方式防止危險行為發生，畢竟這些地方的安全風險很高，嚴格管控較妥當，不能任意行事。
粗暴教頭的忠心粉絲
如果一個領導人嚴厲又專制，甚至粗魯無禮，還是可能會受到敬重，只要他同時也很真誠可靠，而且真心關懷為他工作的人。美國大學籃球隊史上最成功的兩位教練，可以說是馬基維利派的兩個極端例子。他們是德州理工大學（Texas Tech）受人敬畏的鮑比．奈特（Bobby Knight），以及杜克大學（Duke）受人愛戴的K教練——麥克．沙塞夫斯基（Mike Krzyzewski）；兩人都贏得球員的忠心追隨。K教練的領導風格，是開誠布公的溝通與關懷支持，他還寫了一本《用心領導》（Leading with the Heart）的書。至於奈特，生涯中因為脾氣火爆而充滿了爭議，包括有人指控他在練習時扼住球員喉嚨。儘管他行為粗暴，卻能夠激發別人對他極高的忠誠度，甚至是愛戴。德州理工大學的球員知道自己不斷在進步，而且知道奈特只是天生壞脾氣，況且，是真心關懷他們。
正因如此，即使馬基維利的《君王論》（The Prince）問世已經過了五世紀，我們仍然可以從中汲取教訓。粗暴的領導方式有不利的地方，最嚴重的就是可能會造成領導人的事業受挫。以奈特為例，由於他有暴力行為，而且不願或無法遵守社會規範調整獨斷風格，最後被印第安那大學（Indiana University）開除了。賦予領導人一項挑戰他極限的任務，或許會是個成長的機會，能發現之前未能察覺的長處；但如果領導人無法調整自己以展現這個職務需要的風格，往往就會帶來災難性的後果。
【史考特．史努克（Scott A. Snook）哈佛商學院組織行為副教授，美國陸軍退休上校。】
股東權益〉
聽不聽話學問大
▍原著∕羅賓．葛林伍德、麥可．蕭爾 翻譯∕林奕伶
現在，避險基金比以前更可能要求表現不佳的經理人改變公司策略方向。但是，高階主管不見得要遵從這些要求。我們的研究顯示，平均而言，因應積極行動派（activist）股東而改變策略的公司，股價表現並不會優於大盤，除非這家公司被收購，那就另當別論。
通常，避險基金會鎖定股價表現落後同業的公司。如果避險基金投資某家公司，往往單靠這一點就足以讓那家公司的股價上漲，但有愈來愈多避險基金把積極行動（activism），視為進一步推升公司股價的方法。1990年代中期，避險基金參與一些積極干預行動，對象是小型上市公司；到了2006年，他們參與的積極行動已超過90％，且對象是大型知名公司。因為表現不佳而被避險基金鎖定的公司數量，也同步成長：從1994到2006年，已超過十倍。
擋不住的積極行動
避險基金的積極行動有很多做法，像是要求公司買回股票或提高股利，還有一些爭議性更高的要求，如要求董事會的席次、改變企業策略、部門分拆獨立等。標的公司的高階主管通常會抗拒他們的要求，認為這些行動不會增加股東價值，而被動的投資人則在一旁觀望，納悶到底誰的做法才對。
我們收集1994到2006年間，每一宗積極派投資人涉入美國企業的事件資料。其中大多數事件裡，避險基金收購了標的公司超過5％的股份，而且對公司提出一堆抱怨。根據研究，股東的積極行動不見得對公司有利，只有讓標的公司成功被收購，才可能為股東創造價值。如果積極派股東能促成公司易主，股東才能獲得豐厚的溢價，有時甚至高達40％。有些案例中，避險基金無法為公司找到買主，這家公司在18個月期間的股市表現，一般都無法超越大盤；有些公司的積極派股東成功迫使公司進行策略「改善」，或是取得董事會席次。
舉例來說，海盜資本公司（Pirate Capital）擁有傑河煤業公司（James River Coal Company）7.9％的股份，並在2005年促使傑河聘用投資銀行研究「其他策略選項」，以增加股東價值。但在2006年年底前，也就是積極派投資人把持股降到5％以下之前，傑河煤業的股價下跌近75％。雖然海盜資本公司取得傑河煤業的三席董事，還是出現了這種狀況。
投資人不是經理人
積極行動的股東是投資人，而不是經理人，他們真正的才能在於找出被低估的資產，而不是決定該採取什麼步驟才能真正改善被低估的資產。如果沒有買主出現來收購標的公司，積極派股東就會陷入窘境，雖然擁有公司的龐大持股，卻沒有管理的專業能力。受到積極派股東挑戰的經理人，面臨困難的取捨：要接受那些他們可能不認同的要求，或是要耗費心力、付出高昂代價與那些投資人對抗。有時候在某些地方讓步，或許是最睿智的選擇。
此外，經理人應謹記這些積極派的避險基金，都是在股票表現低於預期時提出要求的。如果管理階層無法向股東說明公司何以表現不如預期，那麼恐怕很快就必須與積極派投資人攤牌，甚至最後導致公司的控制權易手。
【羅賓．葛林伍德（Robin Greenwood）哈佛商學院財務領域助理教授。麥可．蕭爾（Michael Schor）紐約摩根士丹利（Morgan Stanley）投資銀行部門分析師。】
創新合作〉
學會和全世界合作
▍原著∕艾倫．麥考麥克、希奧多．佛貝斯 翻譯∕林奕伶
能夠善用合作來創新的公司，在其他許多方面也會表現得很好。例如，這類公司知道如何透過合作來提高營收與利潤，也會調整組織架構，以便能夠與合作伙伴有效共事。
許多公司都把合作當成某種形式的外包，但頂尖公司不會如此，他們會進行重大投資，以培養合作的能力。這些公司不會自認以現有的員工與工作流程，就足以與全球的創意伙伴共事。其實他們的想法正好相反，認為必須要發掘新的技巧與組織規劃，合作才能奏效。
我們針對企業「合作式創新」（collaborative innovation）的全球性研究顯示，成功的公司願意投資以改進合作能力，這是一項很重要的助力，讓他們能夠把合作關係發展成為競爭優勢的重要新來源。這項研究涵蓋的產業相當廣，從航太到軟體都有，共有20家公司的100多位經理人接受訪談，這些公司都廣泛運用合作來帶動創新。
投資1〉人員溝通的技巧
成功的公司會改變他們的招聘、訓練、評估、獎勵制度，專注在溝通等「軟」技巧，經理人因此更能學會激勵並協調來自公司外、有時文化背景大不相同的團隊成員。
投資2〉學習導向合作流程
卓越的公司在設計合作流程時，採用以學習為導向的做法。德國電子業巨擘西門子（Siemens）聘請全球各地好幾個大學的團隊，來測試管理分散各處的團隊所用的不同策略。結果他們發現：不同文化背景的團隊，有不同的優點與工作方法，一定要能與他們負責的工作任務相配合。
投資3〉設立基礎溝通平台
很重要的是，要建立一套基礎設施，也就是可以讓大家分享資訊的一組工具和標準，好讓分散各處的團隊能夠緊密合作。如果做不到，計畫就岌岌可危。2006年，空中巴士（Airbus）宣布，公司的旗艦客機A380機型可能要延後兩年問世，損失高達數十億美元，因為合作伙伴使用不同版本的設計軟體，導致有300英里長的線路，以及四萬個連接器無法搭配使用。
投資4〉計畫連貫來處理
成功的公司，會把合作事項當成一個相連貫的計畫來管理，而不是一連串各自獨立的計畫。許多公司為了達到這個目的，於是指派一位「合作長」（chief collaboration officer），由他監督所有合作的事務，並專心建立公司整體的合作能力。
波音預定今年稍後推出787夢幻客機（Dreamliner），這型飛機的開發工作可以說明，妥善處理這四大重要領域可以帶來什麼成果。這項計畫極為複雜，包括來自130多個地方的50多個合作伙伴，一起工作超過四年。打從一開始，波音的目標就是要善用這個合作網絡提供的先進能力，而不是學會合作伙伴的技能。波音成功的原因，愈來愈在於波音能與數以百計的全球合作伙伴協調整合。波音已經學會如何與其他公司合作。
【艾倫．麥考麥克（Alan MacCormack）哈佛商學院科技與營運管理組副教授。希奧多．佛貝斯（Theodore Forbath）威普羅科技公司（Wipro Technologies）策略長。】
