豐田汽車即將成為全球最大的汽車製造商，在這個關鍵時刻，公司備受稱頌的長期管理模式變得比先前更加重要，也承受了更大的壓力。
如今，不論用任何標準來看，豐田汽車都能位居舉世最成功的公司之列。
今年，是豐田成立70周年，也是豐田開始外銷汽車到美國的50周年，以及全球首輛商用油電混合車豐田Prius推出10周年。
去年12月，豐田公司預估2007年的銷售量達到934萬輛，將超越通用汽車，躍居全球汽車製造商的龍頭。
品質好，獲利更好
豐田堪稱世界最佳的汽車製造商。近15年來，包爾（J. D. Power）等市場研究機構一直把豐田及其豪華車系凌志（Lexus）選為最佳汽車品牌之列，認為他們在可靠性、出廠品質與長期耐用性方面表現優異。
此外，豐田也是獲利最豐的汽車製造商：到今年3月31日截止的會計年度，獲利達1370億美元，而通用汽車與福特汽車在2006年卻分別虧損19.7億與126億美元。2007年4月2日，豐田的市值達2060.9億美元，幾乎是通用（173.3億美元）、福特（149.3億美元）與戴姆勒克萊斯勒（841.1億美元）三家汽車公司市值總和的兩倍。
豐田汽車，自工業小城——舉母（Koromo，為現在的豐田市）起家，由不起眼的紡織機器製造商做起，最終登上全球顛峰，在現代企業史上，實在稱得上是長期管理最卓越的典範之一。
「徐徐」的成長
豐田的崛起並不算迅速，即使到了1980年代初，外型單調的豐田車雖然更穩定，也更省油，福特與通用生產的車子卻比豐田大，外型也更美觀、更拉風。
但豐田逐步縮小差距，精益求精。1970年，通用占有美國40％的汽車與小型卡車市場，而豐田僅占2％。1980年，豐田市占率微升至3％，1990年為8％，到2000年也不過9％，直到2006年，才首度攀升到兩位數的13％，而同年通用的市占率則跌到26％。
要描述豐田的上升趨勢，最貼切的字眼莫過於日文「徐徐」：緩慢、逐漸、穩健。
豐田在某些方面比以往較有自信。例如，他們對於自己的管理原則不同於商學院教的內容，其實頗感自豪。
公司高階主管津津樂道：其他公司為何無從模仿豐田，就是因為對豐田來說，心態（mind-set）比管理工具更重要。不過，也有觀察者認為，豐田已經到了令人難以忍受的地步。
例如，去年4月，豐田在紐約車展發表Lexus LS600h L新車，就受到極具影響力的部落客彼得．德羅倫佐（Peter DeLorenzo）批判：「不論是語氣或是用字遣辭，這次發表會的一切都讓我確信，多年來一直在豐田慢慢滋長的傲慢態度，終於完全現形，大家都看得很清楚。」
壓力，紛至沓來
不過，如果長期深入觀察豐田，特別在日本國內，就會看到截然不同的景象。公司內氣氛顯得戰戰兢兢，因為去年豐田車出了一連串問題，公司品質至上的信譽蒙塵，使得高階主管措手不及。他們也很擔心，豐田不論在進入新市場或汽車新技術的應用上，總是居於第二（若是根據一級方程式賽車Formula One的排名，豐田只第六名）。
此外，缺乏足夠人才來維持公司在全球的成長於不墜，也令他們憂心忡忡。其實，為了能跟上公司的快速擴張及技術的變革，豐田上下無不竭盡全力。
65歲的豐田社長渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）和幾位執行副社長接受《哈佛商業評論》英文版總編輯湯瑪斯．史都華（Thomas A. Stewart）和資深編輯阿南德．芮曼（Anand P. Raman）採訪時說，豐田也需要在漸進改善與激進改革間，取得平衡。
以下由《遠見》摘錄《哈佛商業評論》的精采訪問，文中也引用了幾位執行副社長的談話。
兼顧/鞏固基礎＋保持成長
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你最近曾談到，21世紀初是豐田的「二度創業期」，公司會設定一條發展之道，創造更繁榮的未來社會。但你又談到公司要「整治基礎」。豐田是否已經為長期成長做好準備，或是公司正面臨危機？
渡邊捷昭答（以下簡稱答）：豐田即使在努力奠定未來更穩固的基礎之際，也必須保持成長；為了公司長期的健全發展，兩者必須兼顧。
要奠定更穩固的基礎，有三項關鍵：必須改善產品品質，並持續降低產品成本；最後，為了達成前兩項目標，還必須培養人力資源。
從產品開發到售後服務，供應鏈的每個階段都必須打好更穩固的基礎。我們的產品必須是全世界最好的，而且必須是最先提供最好產品給顧客的公司。此外，我們必須以最低成本製造，並透過最佳的服務網銷售出去。我關注的焦點就在於，怎麼讓豐田能同時做好所有這些事情。
問：豐田汽車躍升為全球汽車業的龍頭，對你有什麼意義？
答：對我而言，成為世界第一，不是每年生產或銷售的汽車數量在全球首屈一指，也不是營收或獲利為業界之最。所謂的「成為第一」，指的是品質能一直保持在全球最好的狀態。
我向來把品質視為最優先、最重要的事，這是我管理風格的根本。除非今天致力提升品質，否則無法指望未來會有成長，因此我們一直投資開發新技術、新流程和人力資源。我相信，只要持續改善品質，銷售數字自然會上升。
果斷/油門或煞車，該踩就踩
問：你在2005年6月接任社長時，曾公開提及「大公司症」以及自滿的危險。你如何處理成長與全球化帶來的緊張局面？
答：我擔任社長後，豐田持續快速成長。2006年的產量，比2000年大概增加300萬輛。我們在這段期間設立了十多座新廠，目前還要再興建五座工廠。1995年，豐田有26座工廠；2007年，將增加到55座。我親自視察過中國與美國的新生產廠，也去看了泰國、加拿大、中國與俄羅斯興建中的新廠。當然，每家豐田工廠各有各的挑戰與難題，不過我發現，我們的系統可能已經負荷過度。
我們必須讓大家知道這個問題，畢竟，隱藏問題最終可能演變成嚴重威脅；如果把問題攤在大家面前，我會比較放心。我們每個員工從豐田生產系統中傳承到的基因是，我們會不斷思索：推出的新車款有什麼問題？新員工是否受到足夠的訓練，可以製造出優質的產品？新廠的運作是否沒問題？只要知道自己面對的是什麼需求與挑戰，就可研擬出因應之道。
問：在豐田，如果工廠裡有工人發現問題，有權立即拉動緊急拉繩來停止生產線，確保問題解決後才重新開始生產。但整個公司是否真的都能做到這點？
答：同樣的原則也適用於管理，而我的職責就是拉動緊急拉繩。你們都知道，我接任不久就碰上好幾件與品質有關的問題，公司找來不同領域的專才，組成幾個小組，負責分析各個領域發生問題的根本原因。
結果，我們在好幾個案例中發現，問題出在設計的瑕疵，或者製造所需時間（lead time）太短，以致工程師無法製造夠多的實體原型。
如果我們當初在產品設計上思考得更透澈，或是有時間進行更多試驗的話，應該可以避免這些問題。
為了防範發生更多問題，我建議把幾項計畫的期限展延半年，即使這樣做會耽擱幾款新車上市的計畫，也在所不惜。我們逐一檢視公司所有計畫所涉及的產品與市場，然後制定了一個新的產品開發方案：有些計畫的方向改變了，我也停止了一些計畫，就像工人停下生產線一樣。
游牧/逐顧客而生產汽車
問：隨著公司在全球迅速擴張，股價的變動性，也就是公司的beta係數，是否也會提高？豐田有因應這種風險的策略嗎？
答：對豐田最高管理團隊來說，長期穩健地提升股東價值是優先要務。由於公司持續在日本以外的地區擴張，我們在海外市場面對的風險也隨之增加，而且還因國家而異。
任何一家公司都很難安然度過世界各地市場的波動，不過，我們應用豐田生產系統中「緩和波動」的觀念（日文的說法為「平準化」）來降低風險。舉例來說，有些亞洲市場，像台灣與印尼，情勢仍然嚴峻；日本經濟的表現比較好，但是除了迷你車（引擎在660cc以下）之外，汽車市場依然疲弱。
不同的市場，難免會遭遇這樣的起伏，因此，如何弭平這些顛峰與谷底的波動就很重要。我們的基本哲學是：顧客在哪裡，我們就在那裡生產汽車。如果某一市場的短期需求出現波動，就由日本的據點來支援。
問：你們的長期策略是提供完整的產品線，這樣有助於公司維持穩健嗎？通用汽車就是以完整的產品線在所有市場競爭，這種策略已被證實是弊大於利了。
答：我們除了全球性車款，也開發地區性車款，好讓全球各個地區都能有完整，而且適合當地的產品線，未來豐田將增加海外的產能。在日本，我們必須推出能夠創造新市場區隔的新產品，並改造銷售通路，以便持續保有市占率。
在北美，我們近期推出重新設計的Tundra進入大型貨車市場，也必須藉著Scion等車款，與Y世代顧客建立更緊密的關係。在歐洲，我們打算行銷柴油引擎與油電混合車種，來擴充並強化我們的車系。
耐心/準備好再進場，永不嫌遲
問：貴公司在日本的市占率達40％，至於市占率分別為13％與6％的美國與歐洲，你們計畫加強對市場的滲透。但是對金磚四國，不知道豐田的展望如何？
答：隨著這些經濟體的成長，我們必須想清楚，該在當地建立怎麼樣的生產工廠，又該銷售什麼類型的產品。我們會引進全球性與地區性的車型到那四個國家，並擴充在這些國家的生產基地。
我並不覺得我們進入的時間太遲，這些國家屬於成長中的市場，而且還會繼續成長。雖然潛力無窮，但不希望操之過急。正如我們的前執行副社長稻葉良睍所說，我們不願像某些對手那樣大量擴增產能，而當需求未能如預期增加時，就大幅降價。
等到上述四國的人期望能擁有更好的汽車，等到當地不斷興建道路，能源利用率的重要性也變得更重要的時候，對豐田汽車的需求就會增加。我們相信，耐心等待比匆促搶進市場來得好。我們或許不會是消費者購買的第一輛車，但絕對希望成為家庭買的第二輛車。
問：這些市場需要的是低價汽車，業者必須在成本與品質間有所取捨。豐田是否擔心必須在品質上有所妥協，才不願意更積極地進入新興市場？
答：我們不應該把新興市場一視同仁。巴西和中國不同，而中國與印度也不一樣；豐田的可樂娜（Corolla）車款在巴西賣得不錯，而凌志在俄羅斯很暢銷。
有時候，連我自己都懷疑：凌志這種高價車，怎麼可能在俄羅斯賣得這麼好？總之，刻板印象認為市場想要較低品質的產品，是不對的。不過話說回來，這些市場的確有個共通點，就是有許多消費者想買低價車。我一上任就組成一個小組，專門研究與這個主題有關的一項計畫。不過，我告訴每一位工程師，別把重點放在開發低成本的汽車上，而是要開發能降低成本的技術與製程。開發新技術與製程，讓豐田能以較低的成本製造所有車輛。
只要做到這點，我們就可以為金磚四國生產汽車，也可運用相同製程來降低其他國家的汽車生產成本。從這樣的角度來思考問題，我們也能符合自己的品質標準，而不必擔心是否得在新興市場讓品質打折扣。
準則/持續改善＋對人尊重
問：在全球市場的力量推動下，你們被推著必須不斷加快腳步跟上。這些力量是否大到可能會把豐田撕裂？它們又是怎麼改變公司的基本經營原則？
答：豐田模式有兩大基礎：持續改善與對人尊重。尊重，在與人共事時是不可或缺的；而所謂的「人」，包括了員工、供應商伙伴、顧客。「顧客至上」向來是公司的核心信條，而且我們指的不僅是終端顧客，裝配線上下一個工作站的人也是顧客。這樣就必須團隊合作。
如果你秉持這個原則，就會不斷分析自己所做的事，力求完美無缺，以免造成顧客的困擾。這不僅可以培養你找出問題的能力，如果你對事物觀察得夠仔細，自然就會「改善」，也就是持續不斷地改進。豐田模式的根源，就在於對現狀不滿，你必須時常自問：「我們為什麼要做這件事？」這些概念在世界各地都適用，不僅限於日本。
人力/技術更專精＋視野更全球化
問：汽車製造是資本密集的產業，但豐田的汽車生產，卻是人力資源密集的情況。執行副社長全都表示，豐田目前嚴重缺乏受過良好訓練的人才。你們是否能及時滿足人力的需求？
答：我們的人力需求說來相當複雜，這是汽車業許多獨特因素造成的：產品生命周期長、供應商網絡龐大而複雜；還有要持續追求尖端科技，又要顧到安全、環保與行車舒適。
誠如我們的執行副社長木下光男先生所言，由於豐田持續擴張，我們需要的人力，不但對新技術要專精，而且還得全球化。豐田的人才培養需要時間，因為員工的訓練主要是透過工作，而不是在課堂裡。員工開始在豐田工作之後，才能從前輩那學到做好本身職務需要的價值觀與技能。我們在日本以外的工廠，大都是最近十年內才設立的，因此，即使是資深的海外員工，學習豐田模式的經驗也相當有限。
豐田培養T型人才。也許你知道，T這個字的一豎，代表員工必須強化或深化自己在現有職務上所做的事情；而一橫，則是指他們必須學習其他職務。培養T型人才是相當耗時的過程，但在日本以外的許多國家，很難長期留住員工。只要一開始營運，就會有人員離職，因此，我們也在學習如何留住人才。
由於目前在海外的成長速度太快，我們派遣日本人員擔任協調人（coordinators），赴海外工廠傳授我們的經營哲學與觀念。
當新的海外工廠設立時，協調人就要扮演導師的角色。幾年之後，第二代協調人的角色變得跟教練相似，而不再是導師。再過幾年，第三代協調人擔任的就是顧問，而不是教練了。協調人必須負責訓練員工瞭解豐田模式，但現在協調人只有2000名左右。豐田的日本員工，每三到五年就要輪流擔任協調人。但以我們目前的規模來看，應該需要現在三倍的人數才夠。
變革/單純新製程，革命性改變
問：在談論豐田模式時，你提及改善的重要性。我們也聽說你最近開始談到「革新」，是否在這個革命性時刻，漸進的改善已不敷所需？
答：15年前我會說，只要有足夠的員工，豐田就可以經由改善而達成目標。但在今日的世界，改善固然可以帶來改變，但有時也得借助革新之力。就以工廠內零件的移動為例，移動零件不會增加它們的價值，零件還可能會掉落或磨損，反而有損價值。
因此，應該盡量限制零件的移動。我交付我們的生產工程師一項任務，就是確保生產現場的東西愈少移動愈好，趨近理論的極限：零移動。但要做到這點需要勇氣，還得有不循常規的思考。
問：豐田在高岡興建中的工廠，是否會納入這類你認為必要的激進變革？
答：高岡的新製程將完全改變豐田製造汽車的方式，我們稱之為「單純、精簡、迅速」的生產系統。今年夏天，高岡第一條生產線開工後，可望成為豐田最快速的生產線，生產時間、物流與裝配時間都可減半。我們希望，每一個工作站的問題數目也能減半。我們在沖壓、塑膠模具與塗裝製程上，都有創新的設施。例如，我們不用送料桿（transfer bar），而改用機械人，將會使生產線的速度比原先快1.7倍；還有，我們把生產線的長度減半；另外，新的塗裝流程可以同時上三層漆，不必等每層漆乾掉才再上第二層，使塗裝製程節省40％的時間；而且，為了確保品質，我們不只目視檢查，更採用高精密儀器測量幾項參數。
造夢/一桶汽油，就能遨遊世界
問：你說過你的工作是讓問題浮現，並讓未來的願景浮現。你如何打造你們未來的願景，你們的夢幻車？
答：我未來的願景中，最重要的主題就是環境、能源、安全，而且要令人喜愛或讓人覺得舒適。這些就是公司未來要走的四條關鍵道路。
把技術應用到我們的汽車時，必須瞭解每一個地區的狀況，使產品開發能配合各個市場的趨勢。例如，巴西盛產甘蔗，當地消費者就可以用酒精為汽車燃料。美國人最擔心環境與安全，我們在美國的車子就必須運用智慧型運輸系統科技，滿足當地消費者的要求。至於中國，到了2030年，汽車總數可望達到3.8億輛，屆時那裡的油價如何？對環境有什麼衝擊？該如何確保乘客與行人的安全？
我們的意思是，「在對的時間、對的地點，開發對的車」。我們必須選擇適當的燃料、技術、以及供應與生產系統，綜合這三項要素，可以得出一個三維矩陣。
領導/經理人團隊，灌輸豐田價值
問：擔任豐田社長兩年以來，你對於身為領導人有什麼心得？
答：我只是不斷告訴公司的每位員工，我們應該把自己所受的訓練，好好發揮到工作上。我可以從每個部門的日常管理中，檢驗員工對豐田模式的瞭解程度。但是，個人的時間和精力畢竟有限；豐田擁有很大的經理人團隊，包括八位執行副社長，他們可自行在個人職責範圍內應用豐田模式。
我信任經理人應用豐田模式，一旦出了問題，我希望他們先把壞消息告訴我。此外，同仁們也會來找我談話，探詢我的意見。
我們會討論、爭辯好幾小時，同仁們發表他們的看法，我也說明自己的觀點，這就是我的管理風格。
問：貴公司許多高階主管談到豐田市對塑造豐田公司相當重要，也談到在一個小城工作的好處。有些人認為，底特律的地域主義也給底特律造成一些問題。豐田同時在上海、洛杉磯、聖保羅和東京營運，你未來將如何管理豐田主管與員工的價值觀？
答：我相信，豐田成長背後的動力，源自我們的總部設於豐田市。把工作集中在此地，而且幾乎人人都抱持相同的價值觀。
這裡是人才養成的理想環境，我們追求的最佳品質哲學，也孕育在豐田市這個有點與世隔絕的地方。豐田之所以有今日，正是由於它在這樣的環境中成長茁壯。謙卑，是豐田的傳統性格；現在我們也不斷提醒自己，不要驕傲自大，也因此我們必須訓練全球員工真正瞭解豐田模式。我們也需要把各國員工聚集到像豐田市這樣的地方，才能讓他們浸淫在豐田的觀念與心態中。
成功/70年小改善，化為革命
問：我們一方面看到，每天都有許多豐田員工作出幾百個改善工作的小決策。另一方面也看到，公司堅定不移地穩健成長。你怎樣管理這兩個節奏不同的層面——快節奏的不斷改善，和有規律節奏的穩定成長？
答：我不認為兩者節奏不同。一旦指出了公司應該前進的方向，只要那個方向是正確的，大可放手讓其他人去做抵達目的地所需的事情。如果往正確的方向前進，不管步伐大小，都不致偏離目標。事實上，小改變與大改變是相關的；那些做小決策的人，讓重大行動有實現的可能。
你為什麼認為豐田一直都很成功？我們現在做的事，和我們過去一直在做的事沒有兩樣，我們始終如一。我們公司沒有天才，大家只是做自己認為對的事，每天都努力改善一點點。不過，70年來累積的微小改善，就變成了革命。（李明譯自“Lessons from Toyota’’’’s Long Ride,”HBR, July-August 2007）
