alexa
置頂

《哈佛商業評論》獨家專訪豐田汽車社長渡邊捷昭 70年的慢工夫,才有新世界第一

2007-07-01
瀏覽數 17,400+
《哈佛商業評論》獨家專訪豐田汽車社長渡邊捷昭 70年的慢工夫,才有新世界第一
分享 Line分享分享 複製連結

豐田汽車即將成為全球最大的汽車製造商,在這個關鍵時刻,公司備受稱頌的長期管理模式變得比先前更加重要,也承受了更大的壓力。

如今,不論用任何標準來看,豐田汽車都能位居舉世最成功的公司之列。

今年,是豐田成立70周年,也是豐田開始外銷汽車到美國的50周年,以及全球首輛商用油電混合車豐田Prius推出10周年。

去年12月,豐田公司預估2007年的銷售量達到934萬輛,將超越通用汽車,躍居全球汽車製造商的龍頭。

品質好,獲利更好

豐田堪稱世界最佳的汽車製造商。近15年來,包爾(J. D. Power)等市場研究機構一直把豐田及其豪華車系凌志(Lexus)選為最佳汽車品牌之列,認為他們在可靠性、出廠品質與長期耐用性方面表現優異。

此外,豐田也是獲利最豐的汽車製造商:到今年3月31日截止的會計年度,獲利達1370億美元,而通用汽車與福特汽車在2006年卻分別虧損19.7億與126億美元。2007年4月2日,豐田的市值達2060.9億美元,幾乎是通用(173.3億美元)、福特(149.3億美元)與戴姆勒克萊斯勒(841.1億美元)三家汽車公司市值總和的兩倍。

豐田汽車,自工業小城——舉母(Koromo,為現在的豐田市)起家,由不起眼的紡織機器製造商做起,最終登上全球顛峰,在現代企業史上,實在稱得上是長期管理最卓越的典範之一。

「徐徐」的成長

豐田的崛起並不算迅速,即使到了1980年代初,外型單調的豐田車雖然更穩定,也更省油,福特與通用生產的車子卻比豐田大,外型也更美觀、更拉風。

但豐田逐步縮小差距,精益求精。1970年,通用占有美國40%的汽車與小型卡車市場,而豐田僅占2%。1980年,豐田市占率微升至3%,1990年為8%,到2000年也不過9%,直到2006年,才首度攀升到兩位數的13%,而同年通用的市占率則跌到26%。

要描述豐田的上升趨勢,最貼切的字眼莫過於日文「徐徐」:緩慢、逐漸、穩健。

豐田在某些方面比以往較有自信。例如,他們對於自己的管理原則不同於商學院教的內容,其實頗感自豪。

公司高階主管津津樂道:其他公司為何無從模仿豐田,就是因為對豐田來說,心態(mind-set)比管理工具更重要。不過,也有觀察者認為,豐田已經到了令人難以忍受的地步。

例如,去年4月,豐田在紐約車展發表Lexus LS600h L新車,就受到極具影響力的部落客彼得.德羅倫佐(Peter DeLorenzo)批判:「不論是語氣或是用字遣辭,這次發表會的一切都讓我確信,多年來一直在豐田慢慢滋長的傲慢態度,終於完全現形,大家都看得很清楚。」

壓力,紛至沓來

不過,如果長期深入觀察豐田,特別在日本國內,就會看到截然不同的景象。公司內氣氛顯得戰戰兢兢,因為去年豐田車出了一連串問題,公司品質至上的信譽蒙塵,使得高階主管措手不及。他們也很擔心,豐田不論在進入新市場或汽車新技術的應用上,總是居於第二(若是根據一級方程式賽車Formula One的排名,豐田只第六名)。

此外,缺乏足夠人才來維持公司在全球的成長於不墜,也令他們憂心忡忡。其實,為了能跟上公司的快速擴張及技術的變革,豐田上下無不竭盡全力。

65歲的豐田社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)和幾位執行副社長接受《哈佛商業評論》英文版總編輯湯瑪斯.史都華(Thomas A. Stewart)和資深編輯阿南德.芮曼(Anand P. Raman)採訪時說,豐田也需要在漸進改善與激進改革間,取得平衡。

以下由《遠見》摘錄《哈佛商業評論》的精采訪問,文中也引用了幾位執行副社長的談話。

兼顧/鞏固基礎+保持成長

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你最近曾談到,21世紀初是豐田的「二度創業期」,公司會設定一條發展之道,創造更繁榮的未來社會。但你又談到公司要「整治基礎」。豐田是否已經為長期成長做好準備,或是公司正面臨危機?

渡邊捷昭答(以下簡稱答):豐田即使在努力奠定未來更穩固的基礎之際,也必須保持成長;為了公司長期的健全發展,兩者必須兼顧。

要奠定更穩固的基礎,有三項關鍵:必須改善產品品質,並持續降低產品成本;最後,為了達成前兩項目標,還必須培養人力資源。

從產品開發到售後服務,供應鏈的每個階段都必須打好更穩固的基礎。我們的產品必須是全世界最好的,而且必須是最先提供最好產品給顧客的公司。此外,我們必須以最低成本製造,並透過最佳的服務網銷售出去。我關注的焦點就在於,怎麼讓豐田能同時做好所有這些事情。

問:豐田汽車躍升為全球汽車業的龍頭,對你有什麼意義?

答:對我而言,成為世界第一,不是每年生產或銷售的汽車數量在全球首屈一指,也不是營收或獲利為業界之最。所謂的「成為第一」,指的是品質能一直保持在全球最好的狀態。

我向來把品質視為最優先、最重要的事,這是我管理風格的根本。除非今天致力提升品質,否則無法指望未來會有成長,因此我們一直投資開發新技術、新流程和人力資源。我相信,只要持續改善品質,銷售數字自然會上升。

果斷/油門或煞車,該踩就踩

問:你在2005年6月接任社長時,曾公開提及「大公司症」以及自滿的危險。你如何處理成長與全球化帶來的緊張局面?

答:我擔任社長後,豐田持續快速成長。2006年的產量,比2000年大概增加300萬輛。我們在這段期間設立了十多座新廠,目前還要再興建五座工廠。1995年,豐田有26座工廠;2007年,將增加到55座。我親自視察過中國與美國的新生產廠,也去看了泰國、加拿大、中國與俄羅斯興建中的新廠。當然,每家豐田工廠各有各的挑戰與難題,不過我發現,我們的系統可能已經負荷過度。

我們必須讓大家知道這個問題,畢竟,隱藏問題最終可能演變成嚴重威脅;如果把問題攤在大家面前,我會比較放心。我們每個員工從豐田生產系統中傳承到的基因是,我們會不斷思索:推出的新車款有什麼問題?新員工是否受到足夠的訓練,可以製造出優質的產品?新廠的運作是否沒問題?只要知道自己面對的是什麼需求與挑戰,就可研擬出因應之道。

問:在豐田,如果工廠裡有工人發現問題,有權立即拉動緊急拉繩來停止生產線,確保問題解決後才重新開始生產。但整個公司是否真的都能做到這點?

答:同樣的原則也適用於管理,而我的職責就是拉動緊急拉繩。你們都知道,我接任不久就碰上好幾件與品質有關的問題,公司找來不同領域的專才,組成幾個小組,負責分析各個領域發生問題的根本原因。

結果,我們在好幾個案例中發現,問題出在設計的瑕疵,或者製造所需時間(lead time)太短,以致工程師無法製造夠多的實體原型。

如果我們當初在產品設計上思考得更透澈,或是有時間進行更多試驗的話,應該可以避免這些問題。

為了防範發生更多問題,我建議把幾項計畫的期限展延半年,即使這樣做會耽擱幾款新車上市的計畫,也在所不惜。我們逐一檢視公司所有計畫所涉及的產品與市場,然後制定了一個新的產品開發方案:有些計畫的方向改變了,我也停止了一些計畫,就像工人停下生產線一樣。

游牧/逐顧客而生產汽車

問:隨著公司在全球迅速擴張,股價的變動性,也就是公司的beta係數,是否也會提高?豐田有因應這種風險的策略嗎?

答:對豐田最高管理團隊來說,長期穩健地提升股東價值是優先要務。由於公司持續在日本以外的地區擴張,我們在海外市場面對的風險也隨之增加,而且還因國家而異。

任何一家公司都很難安然度過世界各地市場的波動,不過,我們應用豐田生產系統中「緩和波動」的觀念(日文的說法為「平準化」)來降低風險。舉例來說,有些亞洲市場,像台灣與印尼,情勢仍然嚴峻;日本經濟的表現比較好,但是除了迷你車(引擎在660cc以下)之外,汽車市場依然疲弱。

不同的市場,難免會遭遇這樣的起伏,因此,如何弭平這些顛峰與谷底的波動就很重要。我們的基本哲學是:顧客在哪裡,我們就在那裡生產汽車。如果某一市場的短期需求出現波動,就由日本的據點來支援。

問:你們的長期策略是提供完整的產品線,這樣有助於公司維持穩健嗎?通用汽車就是以完整的產品線在所有市場競爭,這種策略已被證實是弊大於利了。

答:我們除了全球性車款,也開發地區性車款,好讓全球各個地區都能有完整,而且適合當地的產品線,未來豐田將增加海外的產能。在日本,我們必須推出能夠創造新市場區隔的新產品,並改造銷售通路,以便持續保有市占率。

在北美,我們近期推出重新設計的Tundra進入大型貨車市場,也必須藉著Scion等車款,與Y世代顧客建立更緊密的關係。在歐洲,我們打算行銷柴油引擎與油電混合車種,來擴充並強化我們的車系。

耐心/準備好再進場,永不嫌遲

問:貴公司在日本的市占率達40%,至於市占率分別為13%與6%的美國與歐洲,你們計畫加強對市場的滲透。但是對金磚四國,不知道豐田的展望如何?

答:隨著這些經濟體的成長,我們必須想清楚,該在當地建立怎麼樣的生產工廠,又該銷售什麼類型的產品。我們會引進全球性與地區性的車型到那四個國家,並擴充在這些國家的生產基地。

我並不覺得我們進入的時間太遲,這些國家屬於成長中的市場,而且還會繼續成長。雖然潛力無窮,但不希望操之過急。正如我們的前執行副社長稻葉良睍所說,我們不願像某些對手那樣大量擴增產能,而當需求未能如預期增加時,就大幅降價。

等到上述四國的人期望能擁有更好的汽車,等到當地不斷興建道路,能源利用率的重要性也變得更重要的時候,對豐田汽車的需求就會增加。我們相信,耐心等待比匆促搶進市場來得好。我們或許不會是消費者購買的第一輛車,但絕對希望成為家庭買的第二輛車。

問:這些市場需要的是低價汽車,業者必須在成本與品質間有所取捨。豐田是否擔心必須在品質上有所妥協,才不願意更積極地進入新興市場?

答:我們不應該把新興市場一視同仁。巴西和中國不同,而中國與印度也不一樣;豐田的可樂娜(Corolla)車款在巴西賣得不錯,而凌志在俄羅斯很暢銷。

有時候,連我自己都懷疑:凌志這種高價車,怎麼可能在俄羅斯賣得這麼好?總之,刻板印象認為市場想要較低品質的產品,是不對的。不過話說回來,這些市場的確有個共通點,就是有許多消費者想買低價車。我一上任就組成一個小組,專門研究與這個主題有關的一項計畫。不過,我告訴每一位工程師,別把重點放在開發低成本的汽車上,而是要開發能降低成本的技術與製程。開發新技術與製程,讓豐田能以較低的成本製造所有車輛。

只要做到這點,我們就可以為金磚四國生產汽車,也可運用相同製程來降低其他國家的汽車生產成本。從這樣的角度來思考問題,我們也能符合自己的品質標準,而不必擔心是否得在新興市場讓品質打折扣。

準則/持續改善+對人尊重

問:在全球市場的力量推動下,你們被推著必須不斷加快腳步跟上。這些力量是否大到可能會把豐田撕裂?它們又是怎麼改變公司的基本經營原則?

答:豐田模式有兩大基礎:持續改善與對人尊重。尊重,在與人共事時是不可或缺的;而所謂的「人」,包括了員工、供應商伙伴、顧客。「顧客至上」向來是公司的核心信條,而且我們指的不僅是終端顧客,裝配線上下一個工作站的人也是顧客。這樣就必須團隊合作。

如果你秉持這個原則,就會不斷分析自己所做的事,力求完美無缺,以免造成顧客的困擾。這不僅可以培養你找出問題的能力,如果你對事物觀察得夠仔細,自然就會「改善」,也就是持續不斷地改進。豐田模式的根源,就在於對現狀不滿,你必須時常自問:「我們為什麼要做這件事?」這些概念在世界各地都適用,不僅限於日本。

人力/技術更專精+視野更全球化

問:汽車製造是資本密集的產業,但豐田的汽車生產,卻是人力資源密集的情況。執行副社長全都表示,豐田目前嚴重缺乏受過良好訓練的人才。你們是否能及時滿足人力的需求?

答:我們的人力需求說來相當複雜,這是汽車業許多獨特因素造成的:產品生命周期長、供應商網絡龐大而複雜;還有要持續追求尖端科技,又要顧到安全、環保與行車舒適。

誠如我們的執行副社長木下光男先生所言,由於豐田持續擴張,我們需要的人力,不但對新技術要專精,而且還得全球化。豐田的人才培養需要時間,因為員工的訓練主要是透過工作,而不是在課堂裡。員工開始在豐田工作之後,才能從前輩那學到做好本身職務需要的價值觀與技能。我們在日本以外的工廠,大都是最近十年內才設立的,因此,即使是資深的海外員工,學習豐田模式的經驗也相當有限。

豐田培養T型人才。也許你知道,T這個字的一豎,代表員工必須強化或深化自己在現有職務上所做的事情;而一橫,則是指他們必須學習其他職務。培養T型人才是相當耗時的過程,但在日本以外的許多國家,很難長期留住員工。只要一開始營運,就會有人員離職,因此,我們也在學習如何留住人才。

由於目前在海外的成長速度太快,我們派遣日本人員擔任協調人(coordinators),赴海外工廠傳授我們的經營哲學與觀念。

當新的海外工廠設立時,協調人就要扮演導師的角色。幾年之後,第二代協調人的角色變得跟教練相似,而不再是導師。再過幾年,第三代協調人擔任的就是顧問,而不是教練了。協調人必須負責訓練員工瞭解豐田模式,但現在協調人只有2000名左右。豐田的日本員工,每三到五年就要輪流擔任協調人。但以我們目前的規模來看,應該需要現在三倍的人數才夠。

變革/單純新製程,革命性改變

問:在談論豐田模式時,你提及改善的重要性。我們也聽說你最近開始談到「革新」,是否在這個革命性時刻,漸進的改善已不敷所需?

答:15年前我會說,只要有足夠的員工,豐田就可以經由改善而達成目標。但在今日的世界,改善固然可以帶來改變,但有時也得借助革新之力。就以工廠內零件的移動為例,移動零件不會增加它們的價值,零件還可能會掉落或磨損,反而有損價值。

因此,應該盡量限制零件的移動。我交付我們的生產工程師一項任務,就是確保生產現場的東西愈少移動愈好,趨近理論的極限:零移動。但要做到這點需要勇氣,還得有不循常規的思考。

問:豐田在高岡興建中的工廠,是否會納入這類你認為必要的激進變革?

答:高岡的新製程將完全改變豐田製造汽車的方式,我們稱之為「單純、精簡、迅速」的生產系統。今年夏天,高岡第一條生產線開工後,可望成為豐田最快速的生產線,生產時間、物流與裝配時間都可減半。我們希望,每一個工作站的問題數目也能減半。我們在沖壓、塑膠模具與塗裝製程上,都有創新的設施。例如,我們不用送料桿(transfer bar),而改用機械人,將會使生產線的速度比原先快1.7倍;還有,我們把生產線的長度減半;另外,新的塗裝流程可以同時上三層漆,不必等每層漆乾掉才再上第二層,使塗裝製程節省40%的時間;而且,為了確保品質,我們不只目視檢查,更採用高精密儀器測量幾項參數。

造夢/一桶汽油,就能遨遊世界

問:你說過你的工作是讓問題浮現,並讓未來的願景浮現。你如何打造你們未來的願景,你們的夢幻車?

答:我未來的願景中,最重要的主題就是環境、能源、安全,而且要令人喜愛或讓人覺得舒適。這些就是公司未來要走的四條關鍵道路。

把技術應用到我們的汽車時,必須瞭解每一個地區的狀況,使產品開發能配合各個市場的趨勢。例如,巴西盛產甘蔗,當地消費者就可以用酒精為汽車燃料。美國人最擔心環境與安全,我們在美國的車子就必須運用智慧型運輸系統科技,滿足當地消費者的要求。至於中國,到了2030年,汽車總數可望達到3.8億輛,屆時那裡的油價如何?對環境有什麼衝擊?該如何確保乘客與行人的安全?

我們的意思是,「在對的時間、對的地點,開發對的車」。我們必須選擇適當的燃料、技術、以及供應與生產系統,綜合這三項要素,可以得出一個三維矩陣。

領導/經理人團隊,灌輸豐田價值

問:擔任豐田社長兩年以來,你對於身為領導人有什麼心得?

答:我只是不斷告訴公司的每位員工,我們應該把自己所受的訓練,好好發揮到工作上。我可以從每個部門的日常管理中,檢驗員工對豐田模式的瞭解程度。但是,個人的時間和精力畢竟有限;豐田擁有很大的經理人團隊,包括八位執行副社長,他們可自行在個人職責範圍內應用豐田模式。

我信任經理人應用豐田模式,一旦出了問題,我希望他們先把壞消息告訴我。此外,同仁們也會來找我談話,探詢我的意見。

我們會討論、爭辯好幾小時,同仁們發表他們的看法,我也說明自己的觀點,這就是我的管理風格。

問:貴公司許多高階主管談到豐田市對塑造豐田公司相當重要,也談到在一個小城工作的好處。有些人認為,底特律的地域主義也給底特律造成一些問題。豐田同時在上海、洛杉磯、聖保羅和東京營運,你未來將如何管理豐田主管與員工的價值觀?

答:我相信,豐田成長背後的動力,源自我們的總部設於豐田市。把工作集中在此地,而且幾乎人人都抱持相同的價值觀。

這裡是人才養成的理想環境,我們追求的最佳品質哲學,也孕育在豐田市這個有點與世隔絕的地方。豐田之所以有今日,正是由於它在這樣的環境中成長茁壯。謙卑,是豐田的傳統性格;現在我們也不斷提醒自己,不要驕傲自大,也因此我們必須訓練全球員工真正瞭解豐田模式。我們也需要把各國員工聚集到像豐田市這樣的地方,才能讓他們浸淫在豐田的觀念與心態中。

成功/70年小改善,化為革命

問:我們一方面看到,每天都有許多豐田員工作出幾百個改善工作的小決策。另一方面也看到,公司堅定不移地穩健成長。你怎樣管理這兩個節奏不同的層面——快節奏的不斷改善,和有規律節奏的穩定成長?

答:我不認為兩者節奏不同。一旦指出了公司應該前進的方向,只要那個方向是正確的,大可放手讓其他人去做抵達目的地所需的事情。如果往正確的方向前進,不管步伐大小,都不致偏離目標。事實上,小改變與大改變是相關的;那些做小決策的人,讓重大行動有實現的可能。

你為什麼認為豐田一直都很成功?我們現在做的事,和我們過去一直在做的事沒有兩樣,我們始終如一。我們公司沒有天才,大家只是做自己認為對的事,每天都努力改善一點點。不過,70年來累積的微小改善,就變成了革命。(李明譯自“Lessons from Toyota’’’’s Long Ride,”HBR, July-August 2007)

分享 Line分享分享 複製連結
評論