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宏達電子執行長周永明 謹慎10年,現在放膽搶第一

文 / 江逸之    
2007-07-01
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宏達電子執行長周永明 謹慎10年,現在放膽搶第一
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6月5日中午,宏達電子(HTC)在英國倫敦的HTC品牌Touch(Elf)手機全球發表會進行到一半,宏達電子執行長周永明在台下突然顯得相當緊張,不斷轉頭望著大門。

在客戶T-Mobile執行副總尤瑞克.葛洛特(Ulrich Grote)致詞之後,就要輪到Orange資深副總裁伊孚.梅特利(Yves Maitre)了,但此時卻依然不見人影。

突然間,門打開,梅特利快步衝上舞台,氣喘噓噓地為宏達電子與周永明致上感言。

下台後,周永明感動地與梅特利擁抱。原來前天晚上梅特利還在巴黎開會,隔天趕最早班的飛機回倫敦,卻遇到市區大塞車。怕趕不上記者會,梅特利只好跳下車,快跑了半公里。

微軟執行長史蒂夫.包默(Steve Ballmer)當天無法到場,也特地錄了2分鐘賀詞。

T-Mobile、Orange與微軟的熱情站台,除了給足了周永明面子之外,背後更代表了HTC(宏達電)與電信業者近十年的情誼。

周永明刻意選在倫敦萊斯特廣場(Leicester Square)發表,有一層更深的意義,因為「那是LG發表PRADA手機、SONY發表PS3的地方。」宏達電要跟世界品牌看齊。

成立十年,已為全球50多家客戶開發出50多款產品的宏達電,今年6月正式推出第一款自有品牌手機。照理來說,ODM(設計代工)與電信客戶應該都會反對HTC打自有品牌。但現場卻來了T-Mobile、Orange、O2、vodafone等世界一級電信公司。關鍵在於,「HTC用技術與服務去贏得客戶的信任,」曾經總管Orange行銷業務的82ASK經理李察.布瑞南(Richard Brennan)觀察。

2006,光輝歷史的轉捩點

2006年,是宏達電創下歷史新高的一年,躋身千億元俱樂部,也是邁向HTC品牌的元年。

宏達電去年營收高達新台幣1048億元、每股盈餘57.8元,大賺近六個資本額;而智慧型手機與PDA手機出貨衝破1280萬支大關,創造34.8%高毛利率。

「很驚訝HTC在十年內,發展到今天的狀況,」6月18日,周永明坐在新大樓的辦公室,眺望窗外。跑遍英、法、德、義大利開記者會,周永明在6月11日深夜回到台灣。顧不得時差,熬夜寫了隔天記者會的講稿。

6月12日下午2點,宏達電舉辦台灣區記者會,舞台上播放宏達電十年回顧紀錄片。看到當初,周永明為了趕著參展,拿著針銲電路板,手工做出一台PDA原型機,甚至還在電線桿上貼紅紙徵人。周永明凝視著影片,思緒回到十年前,平常惜話如金的他,竟然破天荒地講了26分鐘感言。

◆宏達電子如何出線?

服務永遠比對手多一點

1997年,卓火土、周永明等十位前迪吉多大溪廠工程師,在迪吉多快被康柏(COMPAQ)併購前,毅然離開當時還算穩定的外商,憑著只想做出「最酷」產品的熱忱,一頭栽進當時乏人問津的微軟Windows CE PDA領域。

「其實,是因為沒有機會做其他產品,」周永明回憶。

品質〉不厭其煩每週抽測產品

宏達電子的競爭力建構在對於品質的不妥協。「幾乎每一個客戶講到宏達電,都是『品質、創新與可靠度高』,」一位主跑手機產業的資深記者觀察。

20多年來,周永明受到卓火土的影響很大,「HT(卓火土)打的底很深厚。」周永明一進迪吉多,就被卓火土要求品質重於一切。當時迪吉多大溪廠負責伺服器的研發與生產,品質已達到標準,但是卓火土卻要求研發團隊解決掉所有缺點,「產品不夠好,寧可不要賣。」

周永明強調,但「HTC要求品質還比客戶更嚴格,我們覺得『夠好』才會出貨。」2001年,宏達電有一批貨準備上飛機,卻被卓火土發現有個小問題,硬把整批貨從機場拉回到廠房重做,寧可賠錢也不願意賠掉商譽。

「宏達電對品管的要求遠比競爭者高」宏達電營運長劉慶東說,宏達電從一成立就開始建置自動化測試設備,一般只在新產品從研發部門推出後才做的信賴度測試(On-going Reliability Test, ORT),宏達電卻是不厭其煩地每週抽測產品品質。

研發〉為了創新砸錢不手軟

宏達電高速成長的關鍵,在於搭上行動電話數據傳輸的潮流,比對手更早洞悉電信公司的崛起。強調上網、收發電子郵件與下載短片的智慧型手機,是電信業者提升用戶貢獻度的利器。

但是,早期微軟智慧型手機的不太穩定,光是要解決「不當機」就已讓廠商卻步。「做最困難的事情,才有意思,」周永明強調,宏達電研發團隊專挑障礙最高的技術,進行突破。

一直以來,宏達電都願意大手筆投入研發工作,建構未來競爭力。2006年宏達電營收1048億元,投入研發31.25億元,相較之下明基1985億元營收,幾乎是宏達電的兩倍,但研發預算34億元,只比宏達電多一點點。

「宏達電的優勢就是產品穩定與創新,」與宏達電合作六年的T-Mobile葛洛特指出,周永明帶著研發團隊花了一年多,往返台灣、德國,測試全球第一款智慧型手機SPV,終於克服了軟硬體整合的問題,趕在2002年10月推出。

果然一推出,就吸引市場的目光,從此敲開了宏達電與電信公司合作的大門。宏達電把PDA變成全球最紅火的智慧型手機。每十支微軟系統的智慧型手機,就有七支來自於宏達電。

服務〉讓最難纏日本客折服

宏達電對於客戶的快速服務,連對於品管最嚴格的德國T-Mobile都折服。

某個週五下午,一通來自T-Mobile的電話打進周永明辦公室,對方在電話裡說,宏達電一批手機充電器有瑕疵,按照德國規定,T-Mobile將在下週一公告訊息,開始回收。

周永明緊急召開會議分析,原來是供應商品管問題,週六他跑去供應商工廠要求重做充電器。週日周永明等六人帶著數千個充電器飛到德國。

週一上班前,宏達電團隊就已站在T-Mobile總部門口,準備到門市更換充電器。「我們還來不及公告,宏達電就把全新充電器送到客戶手中,」葛洛特指出。

目前,歐洲前四大電信業者(vodafone、Orange、O2、T-Mobile)、美國前四大業者(Verizon、Sprint、AT&T、Cingular)與日本最大的NTT DoCoMo都是宏達電的客戶,更與全球超過50家以上的電信公司及通路商建立合作關係。

「大家只看到宏達電在產品研發的領先,卻很少觀察到客製化的服務能力,」曾在Orange服務的宏達電歐洲區副總經理賽克(Florian Seiche)指出。

劉慶東舉例,T-Mobile USA開發出「my face」的電信服務,用戶可以選擇五個經常使用的聯絡人,使用低資費。去年2月宏達電就配合客戶開發出手機主螢幕的五個人頭照片選項,讓用戶可以直接點選人頭圖案打電話。

就連最難纏的日本客戶NTT DoCoMo,宏達電只花了一年就完成了客戶所需要的3G智慧型手機的客製化軟體設計,但摩托羅拉卻花了三年。

視野〉只用未來式看事物

「宏達電是一個異數,一直走跟別人不同的路,」美林環球證券資深副總裁曾省吾指出。

「不抄襲就會有創意,me too太沒有意思了,」周永明總是想要做沒有出現過的東西。就像是20多年前他第一天到迪吉多上班,卓火土只丟給他一張白紙,要他從零到有設計出產品。

「做策略要跳兩步想,我用『未來式』來看事情,」周永明強調,「宏達電的文化就是不自滿,挑戰產業『慣例』。」

勇於嘗試最新技術,擺脫既有的格局,是宏達電的祕訣。宏達電幫康柏設計iPAQ時,就把業界常用的CF插槽拿掉,改用全新SD插槽、LTPS(低溫多晶矽)面板與鋰聚合物電池,扭轉PDA笨重形象。

宏達電技術研發主動出擊,右手牽起QUALCOMM(高通)手機晶片大廠,左手緊握微軟,同步進行軟硬體整合。

「台灣手機廠只是被動等著高通與微軟把手機的解決方案弄好,宏達電卻寧願主動解決,」UBS瑞銀證券副總裁謝宗文指出,最近宏達電還主動協助微軟把新一代Windows Mobile放到高通的MSM平台整合。

累積了十年解決手機開發的經驗,宏達電只花了短短的兩個月,就完成了Windows Mobile 5.0轉換到6.0版的研發工作,「現在許多手機廠還卡在5.0版,宏達電已跳到下一世代。」

宏達電創造出許多引領潮流的產品。其中,「多普達(dopod)818成為智慧型手機產業的標準規格,連三星(SAMSUNG)也偷學818的設計,」群益證券研究員莊弘旻指出。

◆周永明如何練兵?

沒嚇到他,就退回重做

宏達電有何魔力可以開發出領導世界潮流的手機?原因在於,周永明的觀察力與挑剔的個性。「他兼具工程師與創意人的特質,」宏達電財務長鄭慧明觀察指出。

對於新奇的事物,周永明總是充滿著好奇心。政大企家班上課時,周永明只要看到皇家可口總經理周明芬戴喬治傑生(GEORG JENSEN)腕錶,都會跟她借來研究手表的設計、材質與線條,「我的三支GEORG JENSEN都被他拿去研究過。」

「周永明是一個很容易抓到生活深度的人,」周明芬指出。有一次同學們到他新居作客,周永明一邊聽古典音樂,同時介紹音樂的典故與法國藝術史,也可以暢談紅酒與法國料理。

另一方面,工程師出身的周永明對事物都會徹底地分析與瞭解。「連他花了一天熬煮的蔬菜湯,都會精準地控制食材與火侯,」她透露。

最讓國際廣告協會台灣分會祕書長陳秉鴻印象深刻的是,有一年,政大企家班同學赴北京看同學惠普(hp)科技莊正松,陳秉鴻提議去潘家園看古董,中午吃飯時候,周永明興奮地與同學分享他的戰利品,「在北京的那幾天,他都每天戴著玳瑁古董眼鏡。」

「周永明雖然是一個工程師,但想著創新,」陳秉鴻觀察。

九年前,周永明開始到歐洲談生意,「他不只單純去做生意,還會切入歐洲人的生活,」宏達電一位主管表示,周永明花了很多時間研究英、法、德文化,練得一手道地的法國料理廚藝;也可以從哥德式建築,一路講到大英博物館的典藏文物。

細節〉嚴格挑剔磨練完美

相較於卓火土,2004年接任總經理的周永明比較授權與抓大方向,但也師承卓火土的「龜毛」個性,對品質與美感十分挑剔。

2006年,宏達電推出第一款折疊式智慧型手機StarTrek,把笨重的外型進化到超薄簡約。不過,這已是第四代折疊式手機,「前三代產品,周永明都覺得不夠好,退回重做,」劉慶東表示。

「他很挑剔設計細節,」與周永明共事20多年的劉慶東說,光是HTC Touch手機外觀就修改了無數次,模具都是最後幾天才確定開模;連手機外殼的金屬邊框,周永明嚴格要求修改成沒有中斷的新材質。

「宏達電就是把大家忽視的細節做到最好,」宏達電行銷長王景弘舉例,宏達電把單調呆板的小時鐘圖示,設計成LED時鐘,沒有亮起來的數字部分,也刻意留下一點點LED熄滅的痕跡。另外,手機每三個小時更新一次氣象資料,連標示晴天的太陽圖示也畫成立體的漸層色。

創新〉魔幻實驗室開發未來

最近幾年,宏達電從工程導向,轉向重視行銷與創新需求。

「我只在乎HTC有沒有創新的DNA,」周永明強調。

兩年前,周永明要行銷長王景弘成立Magic Lab(魔幻實驗室),王景弘擔任首席創新魔法師,建立100多人的團隊,開發未來性的產品。

目前,Magic Lab成員50多人,包含了軟體、硬體、機構、工業設計與珠寶設計師。隨時可以看到一群人在熱絡討論;而最讓人印象深刻的是原先白色呆板的柱子,被設計人員漆成了各種顏色,掛上白板,成為塗鴉與資訊交換中心。

自從有PDA以來,從來沒有業者會想要把很醜、又會卡住污垢的觸控面板邊框拿掉,Magic Lab解決了存在十多年的問題。

幾個月後,Magic Lab團隊開發出HTC Touch的原型機,已經是業界最薄的設計,但還是沒達到周永明的標準。

「目標1.5公分」周永明一句簡單命令退回,鬥志被激起了的幾位設計師連夜開會,「就是要做出嚇死周永明的新產品,」王景弘說,一個半月後手機再送進周永明辦公室給他看,立刻得到他的肯定。

甚至為了激發團隊的創意,王景弘建立了Magic Lab的招商大會制度,只要誰有點子,就可以舉辦招商大會,公開徵求合作伙伴加入,一起來完成整個創意案子,「與其大家一起開會,逼人吐出點子,不如讓每個人都可以當創意點子的小老闆。」

◆品牌之路如何走?

做智慧型手機界的SONY

2006年6月,宏達電宣布經營自有品牌與併購多普達,兩週內股價狂跌近300元。「大家都把做品牌當成洪水猛獸,」宏達電財務長鄭慧明表示。

「品牌才能把宏達電的創新推到極致,」周永明對於台灣企業自廢武功的行為很痛心,為了代工訂單,都把一流研發團隊投入在低階產品的開發上。

「宏達電董事會的風險意識很高,」鄭慧明觀察,由於創業前三年虧錢,讓王雪紅、卓火土與周永明,對於技術開發的眼光看得很長遠,但經營策略卻保守。

光決定要不要做品牌,就讓董事會討論近三年,2001年先在歐洲轉投資Qtek,在法國、義大利與北歐低調操作品牌,「試了水溫五年,才決定要大規模做品牌。」

事實上,早在2002年2月,宏達電第一次幫歐洲電信業者O2出貨首支彩色智慧型手機時,O2就願意讓宏達電經營自有品牌,「但是時機不成熟,暫緩,」周永明回憶。直到2006年營收、獲利與毛利率均創歷史新高之際,才全力進軍品牌。

戰術〉從歐洲聚焦專業形象

宏達電為了降低品牌與代工的衝突,悄悄地把每一個代工客戶的比重調低。以最大客戶惠普為例,2003年占近九成營收,「現在每一個客戶不會占宏達電營收的10%,」周永明分析,品牌業務已經拉升到總營收的近八成。

「宏達電在歐洲經營品牌很有企圖心,」明基歐洲區總經理李文德觀察。

「HTC在歐洲打國家『區域防守』與客戶『緊迫盯人』戰術,」宏達電營運長劉慶東透露,歐洲11個國家建置200人的團隊,對於重要客戶採取「盯人」戰術,提供客製化的手機軟體服務與售後維修服務。

同時,宏達電把歐洲國家切割成獨立市場,深耕品牌。功能複雜的智慧型手機,銷售人員必須要花更多時間教育消費者如何用這一台「小電腦」,售後服務的要求水準遠比一般手機還高。

有鑑於此,宏達電相當重視通路商的管理。劉慶東指出,宏達電幫歐洲通路業者與電信公司做教育訓練與售後服務,提升第一線的業務人員對於客戶服務的品質,並且建立起24個區域服務伙伴、英國與埃及的客服中心。

「宏達電在歐洲的品牌策略就是先聚焦於手機的商務專業形象上,再切入消費市場,」宏達電歐洲區副總經理賽克表示。

挑戰〉不靠單一產品打天下

產品要夠好夠創新,才能讓品牌效益發揮到極致。周永明認為,做品牌不見得就要鋪天蓋地做廣告行銷,宏達電先從用產品價值來帶動品牌的價值。

「周永明希望HTC能夠成為智慧型手機界的SONY,」王景弘透露了周永明的企圖心。

「IT產業就是亂世出英雄,」美林環球證券資深副總裁曾省吾分析,IT產業每一個世代的興起,大都是要產業結構產生巨大的變化,像是諾基亞(NOKIA)靠著數位訊號的手機,打敗了昔日的類比手機霸主摩托羅拉,宏達電想要靠智慧型手機洗牌,「如果智慧型手機拿下全球10億支手機市場五成的話,宏達電就有機會變成霸主。」

但政大企管系教授司徒達賢也提出警告,「宏達電必須要產品線夠廣,不能只靠一個產品打天下,否則無法產生範疇經濟綜效,」因為手機業者都是推出一系列產品線,平均攤提行銷費用,倘若宏達電無法開發出眾多的產品組合,只會提高行銷的成本。沒有人知道,若干年後,宏達電是否會成為全球智慧型手機的第一品牌,但可以確定的是,宏達電就是這樣一家總是跟別人走不同路的企業。

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