6月5日中午，宏達電子（HTC）在英國倫敦的HTC品牌Touch（Elf）手機全球發表會進行到一半，宏達電子執行長周永明在台下突然顯得相當緊張，不斷轉頭望著大門。
在客戶T-Mobile執行副總尤瑞克．葛洛特（Ulrich Grote）致詞之後，就要輪到Orange資深副總裁伊孚．梅特利（Yves Maitre）了，但此時卻依然不見人影。
突然間，門打開，梅特利快步衝上舞台，氣喘噓噓地為宏達電子與周永明致上感言。
下台後，周永明感動地與梅特利擁抱。原來前天晚上梅特利還在巴黎開會，隔天趕最早班的飛機回倫敦，卻遇到市區大塞車。怕趕不上記者會，梅特利只好跳下車，快跑了半公里。
微軟執行長史蒂夫．包默（Steve Ballmer）當天無法到場，也特地錄了2分鐘賀詞。
T-Mobile、Orange與微軟的熱情站台，除了給足了周永明面子之外，背後更代表了HTC（宏達電）與電信業者近十年的情誼。
周永明刻意選在倫敦萊斯特廣場（Leicester Square）發表，有一層更深的意義，因為「那是LG發表PRADA手機、SONY發表PS3的地方。」宏達電要跟世界品牌看齊。
成立十年，已為全球50多家客戶開發出50多款產品的宏達電，今年6月正式推出第一款自有品牌手機。照理來說，ODM（設計代工）與電信客戶應該都會反對HTC打自有品牌。但現場卻來了T-Mobile、Orange、O2、vodafone等世界一級電信公司。關鍵在於，「HTC用技術與服務去贏得客戶的信任，」曾經總管Orange行銷業務的82ASK經理李察．布瑞南（Richard Brennan）觀察。
2006，光輝歷史的轉捩點
2006年，是宏達電創下歷史新高的一年，躋身千億元俱樂部，也是邁向HTC品牌的元年。
宏達電去年營收高達新台幣1048億元、每股盈餘57.8元，大賺近六個資本額；而智慧型手機與PDA手機出貨衝破1280萬支大關，創造34.8％高毛利率。
「很驚訝HTC在十年內，發展到今天的狀況，」6月18日，周永明坐在新大樓的辦公室，眺望窗外。跑遍英、法、德、義大利開記者會，周永明在6月11日深夜回到台灣。顧不得時差，熬夜寫了隔天記者會的講稿。
6月12日下午2點，宏達電舉辦台灣區記者會，舞台上播放宏達電十年回顧紀錄片。看到當初，周永明為了趕著參展，拿著針銲電路板，手工做出一台PDA原型機，甚至還在電線桿上貼紅紙徵人。周永明凝視著影片，思緒回到十年前，平常惜話如金的他，竟然破天荒地講了26分鐘感言。
◆宏達電子如何出線？
服務永遠比對手多一點
1997年，卓火土、周永明等十位前迪吉多大溪廠工程師，在迪吉多快被康柏（COMPAQ）併購前，毅然離開當時還算穩定的外商，憑著只想做出「最酷」產品的熱忱，一頭栽進當時乏人問津的微軟Windows CE PDA領域。
「其實，是因為沒有機會做其他產品，」周永明回憶。
品質〉不厭其煩每週抽測產品
宏達電子的競爭力建構在對於品質的不妥協。「幾乎每一個客戶講到宏達電，都是『品質、創新與可靠度高』，」一位主跑手機產業的資深記者觀察。
20多年來，周永明受到卓火土的影響很大，「HT（卓火土）打的底很深厚。」周永明一進迪吉多，就被卓火土要求品質重於一切。當時迪吉多大溪廠負責伺服器的研發與生產，品質已達到標準，但是卓火土卻要求研發團隊解決掉所有缺點，「產品不夠好，寧可不要賣。」
周永明強調，但「HTC要求品質還比客戶更嚴格，我們覺得『夠好』才會出貨。」2001年，宏達電有一批貨準備上飛機，卻被卓火土發現有個小問題，硬把整批貨從機場拉回到廠房重做，寧可賠錢也不願意賠掉商譽。
「宏達電對品管的要求遠比競爭者高」宏達電營運長劉慶東說，宏達電從一成立就開始建置自動化測試設備，一般只在新產品從研發部門推出後才做的信賴度測試（On-going Reliability Test, ORT），宏達電卻是不厭其煩地每週抽測產品品質。
研發〉為了創新砸錢不手軟
宏達電高速成長的關鍵，在於搭上行動電話數據傳輸的潮流，比對手更早洞悉電信公司的崛起。強調上網、收發電子郵件與下載短片的智慧型手機，是電信業者提升用戶貢獻度的利器。
但是，早期微軟智慧型手機的不太穩定，光是要解決「不當機」就已讓廠商卻步。「做最困難的事情，才有意思，」周永明強調，宏達電研發團隊專挑障礙最高的技術，進行突破。
一直以來，宏達電都願意大手筆投入研發工作，建構未來競爭力。2006年宏達電營收1048億元，投入研發31.25億元，相較之下明基1985億元營收，幾乎是宏達電的兩倍，但研發預算34億元，只比宏達電多一點點。
「宏達電的優勢就是產品穩定與創新，」與宏達電合作六年的T-Mobile葛洛特指出，周永明帶著研發團隊花了一年多，往返台灣、德國，測試全球第一款智慧型手機SPV，終於克服了軟硬體整合的問題，趕在2002年10月推出。
果然一推出，就吸引市場的目光，從此敲開了宏達電與電信公司合作的大門。宏達電把PDA變成全球最紅火的智慧型手機。每十支微軟系統的智慧型手機，就有七支來自於宏達電。
服務〉讓最難纏日本客折服
宏達電對於客戶的快速服務，連對於品管最嚴格的德國T-Mobile都折服。
某個週五下午，一通來自T-Mobile的電話打進周永明辦公室，對方在電話裡說，宏達電一批手機充電器有瑕疵，按照德國規定，T-Mobile將在下週一公告訊息，開始回收。
周永明緊急召開會議分析，原來是供應商品管問題，週六他跑去供應商工廠要求重做充電器。週日周永明等六人帶著數千個充電器飛到德國。
週一上班前，宏達電團隊就已站在T-Mobile總部門口，準備到門市更換充電器。「我們還來不及公告，宏達電就把全新充電器送到客戶手中，」葛洛特指出。
目前，歐洲前四大電信業者（vodafone、Orange、O2、T-Mobile）、美國前四大業者（Verizon、Sprint、AT&T、Cingular）與日本最大的NTT DoCoMo都是宏達電的客戶，更與全球超過50家以上的電信公司及通路商建立合作關係。
「大家只看到宏達電在產品研發的領先，卻很少觀察到客製化的服務能力，」曾在Orange服務的宏達電歐洲區副總經理賽克（Florian Seiche）指出。
劉慶東舉例，T-Mobile USA開發出「my face」的電信服務，用戶可以選擇五個經常使用的聯絡人，使用低資費。去年2月宏達電就配合客戶開發出手機主螢幕的五個人頭照片選項，讓用戶可以直接點選人頭圖案打電話。
就連最難纏的日本客戶NTT DoCoMo，宏達電只花了一年就完成了客戶所需要的3G智慧型手機的客製化軟體設計，但摩托羅拉卻花了三年。
視野〉只用未來式看事物
「宏達電是一個異數，一直走跟別人不同的路，」美林環球證券資深副總裁曾省吾指出。
「不抄襲就會有創意，me too太沒有意思了，」周永明總是想要做沒有出現過的東西。就像是20多年前他第一天到迪吉多上班，卓火土只丟給他一張白紙，要他從零到有設計出產品。
「做策略要跳兩步想，我用『未來式』來看事情，」周永明強調，「宏達電的文化就是不自滿，挑戰產業『慣例』。」
勇於嘗試最新技術，擺脫既有的格局，是宏達電的祕訣。宏達電幫康柏設計iPAQ時，就把業界常用的CF插槽拿掉，改用全新SD插槽、LTPS（低溫多晶矽）面板與鋰聚合物電池，扭轉PDA笨重形象。
宏達電技術研發主動出擊，右手牽起QUALCOMM（高通）手機晶片大廠，左手緊握微軟，同步進行軟硬體整合。
「台灣手機廠只是被動等著高通與微軟把手機的解決方案弄好，宏達電卻寧願主動解決，」UBS瑞銀證券副總裁謝宗文指出，最近宏達電還主動協助微軟把新一代Windows Mobile放到高通的MSM平台整合。
累積了十年解決手機開發的經驗，宏達電只花了短短的兩個月，就完成了Windows Mobile 5.0轉換到6.0版的研發工作，「現在許多手機廠還卡在5.0版，宏達電已跳到下一世代。」
宏達電創造出許多引領潮流的產品。其中，「多普達（dopod）818成為智慧型手機產業的標準規格，連三星（SAMSUNG）也偷學818的設計，」群益證券研究員莊弘旻指出。
◆周永明如何練兵？
沒嚇到他，就退回重做
宏達電有何魔力可以開發出領導世界潮流的手機？原因在於，周永明的觀察力與挑剔的個性。「他兼具工程師與創意人的特質，」宏達電財務長鄭慧明觀察指出。
對於新奇的事物，周永明總是充滿著好奇心。政大企家班上課時，周永明只要看到皇家可口總經理周明芬戴喬治傑生（GEORG JENSEN）腕錶，都會跟她借來研究手表的設計、材質與線條，「我的三支GEORG JENSEN都被他拿去研究過。」
「周永明是一個很容易抓到生活深度的人，」周明芬指出。有一次同學們到他新居作客，周永明一邊聽古典音樂，同時介紹音樂的典故與法國藝術史，也可以暢談紅酒與法國料理。
另一方面，工程師出身的周永明對事物都會徹底地分析與瞭解。「連他花了一天熬煮的蔬菜湯，都會精準地控制食材與火侯，」她透露。
最讓國際廣告協會台灣分會祕書長陳秉鴻印象深刻的是，有一年，政大企家班同學赴北京看同學惠普（hp）科技莊正松，陳秉鴻提議去潘家園看古董，中午吃飯時候，周永明興奮地與同學分享他的戰利品，「在北京的那幾天，他都每天戴著玳瑁古董眼鏡。」
「周永明雖然是一個工程師，但想著創新，」陳秉鴻觀察。
九年前，周永明開始到歐洲談生意，「他不只單純去做生意，還會切入歐洲人的生活，」宏達電一位主管表示，周永明花了很多時間研究英、法、德文化，練得一手道地的法國料理廚藝；也可以從哥德式建築，一路講到大英博物館的典藏文物。
細節〉嚴格挑剔磨練完美
相較於卓火土，2004年接任總經理的周永明比較授權與抓大方向，但也師承卓火土的「龜毛」個性，對品質與美感十分挑剔。
2006年，宏達電推出第一款折疊式智慧型手機StarTrek，把笨重的外型進化到超薄簡約。不過，這已是第四代折疊式手機，「前三代產品，周永明都覺得不夠好，退回重做，」劉慶東表示。
「他很挑剔設計細節，」與周永明共事20多年的劉慶東說，光是HTC Touch手機外觀就修改了無數次，模具都是最後幾天才確定開模；連手機外殼的金屬邊框，周永明嚴格要求修改成沒有中斷的新材質。
「宏達電就是把大家忽視的細節做到最好，」宏達電行銷長王景弘舉例，宏達電把單調呆板的小時鐘圖示，設計成LED時鐘，沒有亮起來的數字部分，也刻意留下一點點LED熄滅的痕跡。另外，手機每三個小時更新一次氣象資料，連標示晴天的太陽圖示也畫成立體的漸層色。
創新〉魔幻實驗室開發未來
最近幾年，宏達電從工程導向，轉向重視行銷與創新需求。
「我只在乎HTC有沒有創新的DNA，」周永明強調。
兩年前，周永明要行銷長王景弘成立Magic Lab（魔幻實驗室），王景弘擔任首席創新魔法師，建立100多人的團隊，開發未來性的產品。
目前，Magic Lab成員50多人，包含了軟體、硬體、機構、工業設計與珠寶設計師。隨時可以看到一群人在熱絡討論；而最讓人印象深刻的是原先白色呆板的柱子，被設計人員漆成了各種顏色，掛上白板，成為塗鴉與資訊交換中心。
自從有PDA以來，從來沒有業者會想要把很醜、又會卡住污垢的觸控面板邊框拿掉，Magic Lab解決了存在十多年的問題。
幾個月後，Magic Lab團隊開發出HTC Touch的原型機，已經是業界最薄的設計，但還是沒達到周永明的標準。
「目標1.5公分」周永明一句簡單命令退回，鬥志被激起了的幾位設計師連夜開會，「就是要做出嚇死周永明的新產品，」王景弘說，一個半月後手機再送進周永明辦公室給他看，立刻得到他的肯定。
甚至為了激發團隊的創意，王景弘建立了Magic Lab的招商大會制度，只要誰有點子，就可以舉辦招商大會，公開徵求合作伙伴加入，一起來完成整個創意案子，「與其大家一起開會，逼人吐出點子，不如讓每個人都可以當創意點子的小老闆。」
◆品牌之路如何走？
做智慧型手機界的SONY
2006年6月，宏達電宣布經營自有品牌與併購多普達，兩週內股價狂跌近300元。「大家都把做品牌當成洪水猛獸，」宏達電財務長鄭慧明表示。
「品牌才能把宏達電的創新推到極致，」周永明對於台灣企業自廢武功的行為很痛心，為了代工訂單，都把一流研發團隊投入在低階產品的開發上。
「宏達電董事會的風險意識很高，」鄭慧明觀察，由於創業前三年虧錢，讓王雪紅、卓火土與周永明，對於技術開發的眼光看得很長遠，但經營策略卻保守。
光決定要不要做品牌，就讓董事會討論近三年，2001年先在歐洲轉投資Qtek，在法國、義大利與北歐低調操作品牌，「試了水溫五年，才決定要大規模做品牌。」
事實上，早在2002年2月，宏達電第一次幫歐洲電信業者O2出貨首支彩色智慧型手機時，O2就願意讓宏達電經營自有品牌，「但是時機不成熟，暫緩，」周永明回憶。直到2006年營收、獲利與毛利率均創歷史新高之際，才全力進軍品牌。
戰術〉從歐洲聚焦專業形象
宏達電為了降低品牌與代工的衝突，悄悄地把每一個代工客戶的比重調低。以最大客戶惠普為例，2003年占近九成營收，「現在每一個客戶不會占宏達電營收的10％，」周永明分析，品牌業務已經拉升到總營收的近八成。
「宏達電在歐洲經營品牌很有企圖心，」明基歐洲區總經理李文德觀察。
「HTC在歐洲打國家『區域防守』與客戶『緊迫盯人』戰術，」宏達電營運長劉慶東透露，歐洲11個國家建置200人的團隊，對於重要客戶採取「盯人」戰術，提供客製化的手機軟體服務與售後維修服務。
同時，宏達電把歐洲國家切割成獨立市場，深耕品牌。功能複雜的智慧型手機，銷售人員必須要花更多時間教育消費者如何用這一台「小電腦」，售後服務的要求水準遠比一般手機還高。
有鑑於此，宏達電相當重視通路商的管理。劉慶東指出，宏達電幫歐洲通路業者與電信公司做教育訓練與售後服務，提升第一線的業務人員對於客戶服務的品質，並且建立起24個區域服務伙伴、英國與埃及的客服中心。
「宏達電在歐洲的品牌策略就是先聚焦於手機的商務專業形象上，再切入消費市場，」宏達電歐洲區副總經理賽克表示。
挑戰〉不靠單一產品打天下
產品要夠好夠創新，才能讓品牌效益發揮到極致。周永明認為，做品牌不見得就要鋪天蓋地做廣告行銷，宏達電先從用產品價值來帶動品牌的價值。
「周永明希望HTC能夠成為智慧型手機界的SONY，」王景弘透露了周永明的企圖心。
「IT產業就是亂世出英雄，」美林環球證券資深副總裁曾省吾分析，IT產業每一個世代的興起，大都是要產業結構產生巨大的變化，像是諾基亞（NOKIA）靠著數位訊號的手機，打敗了昔日的類比手機霸主摩托羅拉，宏達電想要靠智慧型手機洗牌，「如果智慧型手機拿下全球10億支手機市場五成的話，宏達電就有機會變成霸主。」
但政大企管系教授司徒達賢也提出警告，「宏達電必須要產品線夠廣，不能只靠一個產品打天下，否則無法產生範疇經濟綜效，」因為手機業者都是推出一系列產品線，平均攤提行銷費用，倘若宏達電無法開發出眾多的產品組合，只會提高行銷的成本。沒有人知道，若干年後，宏達電是否會成為全球智慧型手機的第一品牌，但可以確定的是，宏達電就是這樣一家總是跟別人走不同路的企業。
