在《遠見》服務大調查四年歷史中，擁有三次「第一」的晶華酒店，絕對是個傳奇。
只不過，前兩年均為飯店業倒數第一，今年則是貨真價實的第一。從最後一名進步到第一名，晶華只花了10個月。
時間回到2005年11月中旬，晶華酒店董事長潘思亮拿著《遠見》雜誌服務品質調查報告，當著七位高階主管面前，面色凝重地問客房部總監劉怡秀，「所有部門支援妳，明年我們拿《遠見》第一，妳有沒有信心？」
「有信心！」雖然劉怡秀嘴上向潘思亮和其他高階主管做出保證，但心裡其實不怎麼篤定。
80％時間，要留在服務現場
事實上，2004年的《遠見》雜誌就告訴她，神祕客一走近晶華櫃檯，服務人員板起晚娘臉，就像客人欠他錢似的，成績因此敬陪末座時，之後她費了一番功夫，才把不會笑的同事勸笑。
正當她自認所有該改善的措施都已做了，第二年又因前台不懂得變通，態度極度不友善地，硬逼入住10分鐘後退房的神祕客支付半天房租，再度收到《遠見》最後一名的成績單。
潘思亮早看穿她心裡的不安，會後立刻把她叫到辦公室，告訴她何不換個方向思考，「讓主管走出後場，把80％的時間留在服務現場。」
潘思亮的用意是，讓主管扮演客人的角色，學會從客人的角度思考。劉怡秀舉例，以往由內向外看，總認為員工低著頭就是努力做事。但從外向內看，卻發現原來他們忙著看電腦螢幕，眼神忘了和客人接觸。
不只如此，過去一年晶華新報到的主管，第一項任務，就是拿著人資部模擬《遠見》訂出的查檢表，到飯店各角落當神祕客，要求無奇不有，甚至還包括到蘭亭餐廳，點菜單沒有的荷包蛋。
21次練習，換來最佳服務
「這都是為了找到問題的根源，」晶華酒店人力資源部協理林玉倩說，觀察和稽核的結果都顯示，原來員工和客人第一次接觸的剎那，就出了問題。
例如，有一次她發現，客人接近櫃檯時，前台服務人員沒有笑容、眼神不看客人，劈頭就問，「身分證！」（登記入住需要身分證明）
觀察到服務出錯，站在現場的主管除了事後叮嚀，當場也會不定時進行角色扮演的即席教育，連禮車接送客人抵達飯店時的開門、眼神接觸和握手力道，都必須一再演練。
劉怡秀深信《花21次練習，換來成功》書中所述，同樣一件事，只要練習21次，就會養成習慣，「服務人員可以裝一、兩次，當主管天天要求，就變成一種習慣。」
除了在工作中訓練，學財務出身、管控成本一向嚴格的潘思亮，竟大方投入比去年多三成的費用，找來六位以上的服務顧問，對員工放送服務觀念。「上課讓同仁瞭解為什麼要做，才會願意去執行，」劉怡秀說。
跟著劉怡秀走進飯店人員的後場辦公室，不管行李房、大廳、接線室或大班樓層的牆上，都會看到紅底白字的「遠見第一GO GO GO」海報，讓所有員工明白爭取第一的那股堅定信念。
也因此，即使大半時間待在現場的主管，必須加班完成原本辦公室的工作，沒人叫累，就連休假還得回來接受服務訓練的第一線員工，也沒人叫苦。
內化訓練，靠真本事拿第一
這樣爭取第一的氣氛，從住房部蔓延到餐飲部。「客人怎麼知道誰負責餐飲、誰負責住房，對他們而言，全都是晶華的服務人員，」餐飲部暨俱樂部總監戴芝蕙不但嚴格督促實習生占多數的餐飲部，牢記包括手上不要同時拿20個餐盤、當班時間不准講私人電話等「餐飲12撇步」，也學習住房部發起主動問好的文化，「內部做好後，到了外場就成自然，」戴芝蕙說。
早在4月，林玉倩就發現晶華開始改變。過去門口較年長的叫車員見到她，只是禮貌性笑一笑。但近來開始精神抖擻、中氣十足地大喊，「協理好！」。
神祕客也反映，今年即使晶華有些要求無法做到，但話術和應對都是超水準。
聽到拿下今年飯店服務第一的消息時，潘思亮起初還不敢相信，「我知道有付出，就有收獲，但沒想到一次就能衝到第一名。」潘思亮說，改善服務品質本來就是飯店的職責，只不過以往晶華缺乏明確目標，談到服務品質，通常就以「加強，再加強！」一句話輕易帶過。
「從客人角度發想測試，提供一個公平合理，可長可久的方向，是一件值得追求的事，」他補充，追求獲獎只是提升服務的開始。而下一個目標，潘思亮不假思索地回答，「當然是維持第一，要證明我們不是靠運氣，而是真本事。」
