B公司是一家中型的設備製作公司，成立超過20餘年，一直以來都有很好的公司信譽，但最近幾年不知道為什麼，產能一直無法突破，直覺反應就是讓員工加班，但製造不良造成重工的成本加上不斷增加的人事費用，吃掉了應該要有的利潤，管理團隊陷入苦戰。（本文節錄自《思考，就像上健身房》一書，作者：吳兆田，商周出版，以下為摘文。）
「問題」就像家裡出現的一隻蟑螂，就算除掉其中一隻，千萬別以為真的只有這一隻，管理者必須懷疑暗處有一窩蟑螂，只是自己沒看見。看得到的問題通常只是表象，像病徵，但真正問題藏在表面病徵的背後。
這個時候，建議讀者朋友運用系統思考（也就是分析思考），召集團隊一起集思廣益，有系統、有紀律地把問題好好解析一番。
在眾多系統思考的方法中，「看問題五層次」是其中易學好用的一種。
看問題五層次的分析成果是希望能幫助團隊，以整體系統觀，深入地挖掘問題或事件背後的深層意涵，停止無效（低槓桿）的做法，找出高效（高槓桿）解方，避免局部最適，追求整體最適。
看問題五層次，由上而下分別是：
B公司在未進行系統思考前，面對產能不足，只能以不斷重複地加班重做（低槓桿、低效果）處理問題，表面上的因應不代表真正解決問題，畢竟羅馬不是一天造成的，B公司的產能問題以及背後的惡性循環模式，都是結構環境造成的現象。
結構環境造成管理問題的型態，可以簡單地分為三類：
第一，主動鼓勵：指造局者（企業主或主管）刻意透過設定策略目標，設計組織流程規範，鼓勵員工表現特定行為以達成目標。
第二，被動誘發：指造局者（企業主或主管）當時因為種種原因，做出決策時的思考不周造成的副作用，目前的問題現象是意料之外。
第三，漠視迴避：事實上造局者（企業主或主管）對問題的根源心知肚明，但遲遲不願面對、不解決，抱持著以後再說的心態。
B公司之所以在結構環境面向有這麼多問題，是因為生產主管（造局者）長期漠視迴避問題，以為「只要加班，就能有產能」。管理團隊在分析過後，意識到心態想法必須改變成「一定要開始管理，才能突破」，否則問題無法解決。
比較前後兩種心智模式，舊的「只要加班，就能有產能」，換句話說就是「產能是靠加班來的」，新的「一定要開始管理，才能突破」，意思是指「產能是靠管理來的」。
開心的是，B公司的管理團隊運用嚴謹的思考歷程，終於找到長期解決產能不足的高效方案。
所以，試問到底該如何提升品質？品質是檢驗出來、生產出來，還是設計出來的呢？複雜的問題通常沒有簡單的答案，如果有，建議各位讀者開始懷疑那是直覺式的反應，應該有更好的答案或做法。
