「用1000萬新台幣年薪，還挖不到一個風險長回台灣！」農曆年前一個研討會上，中信金策略長林孝平，感歎台灣金融業規模不夠大、缺乏多樣性，吸引不來好人才，意外扯出了這段話。
在場學生驚呼連連，連立委李紀珠都忍不住當場「應徵」，搶著問：「我現在讀書轉行，還來不來得及？」
熱／45％跨國企業設風險長
不久前，《經濟學人信息部》（EIU）針對一百三十七位跨國企業的風險管理部門主管進行調查，45％的受訪企業表示已設置風險長（CRO，Chief Risk Officer）或類似職位。而24％表示未來兩年內，也將計畫設立風險長。
其中，高風險的金融業，對風險長的需求最高。
2004年德勤全球國際組織（Deloitte）針對全球國際性銀行所做的風險管理調查顯示，81％銀行已設置風險長一職，這個數字在2002年僅65％。
當一般人還不懂何謂「風險長」時，有一票金融業生力軍，早就因為主管機關2004年6月宣布「新版巴賽爾協定」（Basel Accord II）將上路，而料到這股機會，搶著卡位！
證照考試熱也是一個跡象。以國際級的「金融風險管理師」證照（FRM，Financial Risk Manager）報考人數為例，2003年台灣區僅二百七十一位考生報考，2005年估計已破千人。但是，至今FRM的累積考取人數，也不過區區兩、三百人。
另外，去年台灣金融研訓院開辦第一次本土風控證照考試，也吸引八百九十四人報名。
精／看守金控漏洞本事
厲害的風險長宛如救世主。
2000年，日本新生銀行瀕臨破產，不良債權比率為22％，金額達1兆8650億日圓。為解決窘境，該銀行大膽任用在花旗銀行工作二十六年的賈納克．拉吉（Janak Raj）為風險長。
拉吉運用科技開發新產品、提高銀行知名度；並落實公司治理、將系統化的風險管理融入企業策略。
經過四年改革，新生銀行真的「新生」了！
除了打消1億美元呆帳，並在2004年2月掛牌上市；同年9月，不良債權比率降至2％。
設置風險長在歐美先進國家行之有年。但國內金融機構設置風險長，卻是始於金控公司的成立，及要求嚴格的新版巴賽爾協定即將實施。
有別一般金融機構，金控有交叉銷售的特質，站在金控端，將風險管理一元化尤其重要。
以近來遭金管會重罰新台幣1000萬元的彰化銀行為例，理專盜領客戶存款8000萬元，監守自盜的行為讓彰銀付了1000萬元事小，所凸顯出的內部控管與稽核鬆散，嚴重傷害自身形象，才最讓併下彰銀的台新金控「皮皮挫」。
目前十四家金控中，多半設有風險管理委員會或相關部門，並設有風險長或是相同職能的職位。如建華金、玉山金、台新金打破子公司間藩籬，成立風險管理委員會；新光金則設立風險管理部門，綜合監控金控及子公司資產負債、投資風險等情況。
荒／人才少只好趕鴨上架
自從林孝平的「千萬挖不到風險長」說法發酵後，台新金風控長林景聰就常被朋友「虧」說有「千萬身價」。
「千萬身價」或許誇張了，但由此可知適任的風險長多難找。連老早就開始取經國外大型金融機構、風險管理系統建構速度遙遙領先同業的中信金風險長，也是懸缺多時，最後才由原授信長許建基趕鴨子上架。
有多年風控經驗的林景聰說，金控風險長之所以難找，是因為必須同時懂得信用風險、市場風險以及作業風險，而要同時掌握這些風險通常必須兼具前、中、後台以及授信工作背景，這種人並不多。
悶／台灣風險長有責無權？
「台灣的風險長定位，完全決定於大老闆請你來做什麼，」一位金控風險長感歎地說。
歐美大型金融機構往往賦予風險長獨立超然的決策地位，但許多台灣的風險長卻是有責任沒實權。
一位風險長透露，早在2005年初，兩家消金衝得快的金控風險長互通電話時，即提到，「台灣個人信用貸款成長太迅速，已經超過韓國當年發生問題時的水準！將來一旦出事，我們兩個大概會成為業界最大的笑話。」
但在雙卡風光時，金融業紛紛將卡片部門擴大成獨立的組織，業績直線上升，說話自然大聲，讓風險長無置喙餘地。
於是兩位風險長只能任其發展，最後的代價就是付出了昂貴的學費。2005年，台新金、國泰金、中信金及富邦金，分別提出了新台幣389億、90億、150億，及75億元呆帳準備。
誠如政大金融系主任沈中華形容，「踢進球是前鋒的功勞，被踢進是守門不力！」，風控人員多半苦悶，若無高層力挺，根本成不了事。
金控若只將設置風險長視為「很上道」的表現，忽略風險長真正的意涵，那麼再發生因管控漏洞而「失控」的事件，就不令人意外了。
玉山金資訊長兼風險長 楊恆華：風險長要有當烏鴉的勇氣
「接風險長職務完全是意外，」金控中少見的女性風險長楊恆華坦承。2002年玉山金控成立之初，董事長黃永仁突然指定楊恆華兼任風險長，她的第一個反應是：「怎麼是我？我根本不懂！」
黃永仁向她解釋，金控成立後，業界環境已經不一樣、業務變複雜。當大家一路往前衝時，要有人來看守。楊恆華最後被說服了，但很戒慎恐懼，沒有人告訴她該做什麼。
一輩子都在銀行，傳統銀行業務楊恆華都懂，也會開發系統，但不懂財務，是楊恆華接任時最大的困擾，「第一次開會時，我緊張得要死！」
楊恆華只好到台大EMBA上李賢源的財務管理課，從完全不懂，上到全懂為止。為了強迫自己念書，楊恆華還去報考FRM，希望能夠快速地瞭解應有的知識、架構、風險管理範圍。「新版巴賽爾協定，對我這種像張白紙的人幫助很大，我完全依照協定內容去經營，」楊恆華說。
現在楊恆華也瞭解，資訊長和風險長的工作是相輔相成，因為風險的辨識強烈地倚賴資訊系統。她不禁讚歎當年黃永仁的先見之明。
此外，楊恆華認為，風險長與資訊長性質很像。因為資訊長與風險長永遠像「內部外人」，總是跟其他人講不同的語言，要有當「烏鴉」的勇氣。（陳怡貝）
兆豐金副總經理 曾垂紀：光設一個風險長，是nothing
「首先，我要澄清，我並不是『風險長』，兆豐金沒有這個頭銜。我是副總經理，負責督導風險管理與資訊兩塊業務。風險管理部是新部門，因為短期內找不到合適的人，所以由我暫時兼任，」作風洋派的曾垂紀直話直說，坦言從職涯考量，不希望被定位成風險長。
「國內的風險長和國外的風險長，簡直就是兩種『animals』！」曾垂紀解釋，美國大型銀行的風險長才是真正符合新版巴賽爾協定的「風險長」，權力大，且獨立於CEO，所有的授信案、新產品上市、組織發展策略都要風險長點頭。
曾垂紀認為，決定採用新協定前的台灣金融業，根本沒有風險管理，有也是散落在各個部門，且通常只有「稽核」。他估計，現在可符合新版巴賽爾協定、以計量模型評估客戶的台灣金融機構，不超過三家。
曾垂紀分析，台灣的風險管理才剛從零開始，系統、資料付之闕如，現實環境讓台灣的風險長只能守著一塊很窄的領域，「光設一個風險長是『nothing』！多半是宣示的意味比較濃厚。」。
因此，曾垂紀認為，目前在台灣，風險長的專案管理能力，比真正的風險管理能力重要，「因為一開始根本沒東西可管，都是在建設比較多。」
因此，由資訊長兼任風險長是不錯的作法，可以讓資訊部門與風險管理部門協力建立風險管理系統。（陳怡貝）
台新金風控長 林景聰：不是yes man，也不是no man
「我算是台新金第一個全職的風控長，」林景聰娓娓道來。
台新金自2002年成立時，就一併設立了風控長，但當時消金逐漸壯大，第一任風控長就轉到消金部門專職負責消金的風險管理。後來，風控長一職懸缺多時，陸續由財務長、策略長兼任。直到林景聰上任，台新金總算盼到一位「專任」的風控長。
放眼台灣，甚至亞洲，都難以找到夠專業的風險管理人才。因此，去年底，《亞洲風險》雜誌（AsiaRisk）還頒給林景聰「年度風險長（CRO of the year）」的殊榮。
「我將自己定位為協調者，」在美商銀行二十多年的林景聰深知，風控長雖不是「yes man」，但也不能只當「no man」。
「風險管理是團隊工作，不是一個風控長就可以怎樣，」他認為，目前花大筆銀子挖國外人才並不實際。因國內金控的規模、產品量與國外銀行根本不能比。
但林景聰也抱怨，目前國內風控人才真的很缺，他舉例，部門內有位主管，原本在一家銀行做稽核，之前也做過IT，後來該銀行被併購，這位同仁不想去新銀行，「我就趕快把他搶過來！機不可失！」
面對台新金在雙卡風暴中的重挫，林景聰無奈地說，「you never know！只能說是一個昂貴的教訓。畢竟，連花旗銀行、瑞士銀行這種金融業的『少林武當』都會出問題了，何況是一般的新銀行呢？ 」（陳怡貝）
新版巴賽爾協定（Basel II）
2005年6月，由全球各大銀行所組成的巴塞爾委員會正式定案。
與舊協定最主要差異是，增列作業風險要求，並調整信用風險計算方式。
根據新協定要求，銀行資本適足性將建立在三大支柱上。包括最低資本要求、監理覆審及市場紀律。
新協定表面討論的是資本計提方式，但真正重點是風險管理文化的落實。（陳怡貝）
