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風險長,年薪千萬都請不到

文 / 陳怡貝    
2006-04-01
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風險長,年薪千萬都請不到
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「用1000萬新台幣年薪,還挖不到一個風險長回台灣!」農曆年前一個研討會上,中信金策略長林孝平,感歎台灣金融業規模不夠大、缺乏多樣性,吸引不來好人才,意外扯出了這段話。

在場學生驚呼連連,連立委李紀珠都忍不住當場「應徵」,搶著問:「我現在讀書轉行,還來不來得及?」

熱/45%跨國企業設風險長

不久前,《經濟學人信息部》(EIU)針對一百三十七位跨國企業的風險管理部門主管進行調查,45%的受訪企業表示已設置風險長(CRO,Chief Risk Officer)或類似職位。而24%表示未來兩年內,也將計畫設立風險長。

其中,高風險的金融業,對風險長的需求最高。

2004年德勤全球國際組織(Deloitte)針對全球國際性銀行所做的風險管理調查顯示,81%銀行已設置風險長一職,這個數字在2002年僅65%。

當一般人還不懂何謂「風險長」時,有一票金融業生力軍,早就因為主管機關2004年6月宣布「新版巴賽爾協定」(Basel Accord II)將上路,而料到這股機會,搶著卡位!

證照考試熱也是一個跡象。以國際級的「金融風險管理師」證照(FRM,Financial Risk Manager)報考人數為例,2003年台灣區僅二百七十一位考生報考,2005年估計已破千人。但是,至今FRM的累積考取人數,也不過區區兩、三百人。

另外,去年台灣金融研訓院開辦第一次本土風控證照考試,也吸引八百九十四人報名。

精/看守金控漏洞本事

厲害的風險長宛如救世主。

2000年,日本新生銀行瀕臨破產,不良債權比率為22%,金額達1兆8650億日圓。為解決窘境,該銀行大膽任用在花旗銀行工作二十六年的賈納克.拉吉(Janak Raj)為風險長。

拉吉運用科技開發新產品、提高銀行知名度;並落實公司治理、將系統化的風險管理融入企業策略。

經過四年改革,新生銀行真的「新生」了!

除了打消1億美元呆帳,並在2004年2月掛牌上市;同年9月,不良債權比率降至2%。

設置風險長在歐美先進國家行之有年。但國內金融機構設置風險長,卻是始於金控公司的成立,及要求嚴格的新版巴賽爾協定即將實施。

有別一般金融機構,金控有交叉銷售的特質,站在金控端,將風險管理一元化尤其重要。

以近來遭金管會重罰新台幣1000萬元的彰化銀行為例,理專盜領客戶存款8000萬元,監守自盜的行為讓彰銀付了1000萬元事小,所凸顯出的內部控管與稽核鬆散,嚴重傷害自身形象,才最讓併下彰銀的台新金控「皮皮挫」。

目前十四家金控中,多半設有風險管理委員會或相關部門,並設有風險長或是相同職能的職位。如建華金、玉山金、台新金打破子公司間藩籬,成立風險管理委員會;新光金則設立風險管理部門,綜合監控金控及子公司資產負債、投資風險等情況。

荒/人才少只好趕鴨上架

自從林孝平的「千萬挖不到風險長」說法發酵後,台新金風控長林景聰就常被朋友「虧」說有「千萬身價」。

「千萬身價」或許誇張了,但由此可知適任的風險長多難找。連老早就開始取經國外大型金融機構、風險管理系統建構速度遙遙領先同業的中信金風險長,也是懸缺多時,最後才由原授信長許建基趕鴨子上架。

有多年風控經驗的林景聰說,金控風險長之所以難找,是因為必須同時懂得信用風險、市場風險以及作業風險,而要同時掌握這些風險通常必須兼具前、中、後台以及授信工作背景,這種人並不多。

悶/台灣風險長有責無權?

「台灣的風險長定位,完全決定於大老闆請你來做什麼,」一位金控風險長感歎地說。

歐美大型金融機構往往賦予風險長獨立超然的決策地位,但許多台灣的風險長卻是有責任沒實權。

一位風險長透露,早在2005年初,兩家消金衝得快的金控風險長互通電話時,即提到,「台灣個人信用貸款成長太迅速,已經超過韓國當年發生問題時的水準!將來一旦出事,我們兩個大概會成為業界最大的笑話。」

但在雙卡風光時,金融業紛紛將卡片部門擴大成獨立的組織,業績直線上升,說話自然大聲,讓風險長無置喙餘地。

於是兩位風險長只能任其發展,最後的代價就是付出了昂貴的學費。2005年,台新金、國泰金、中信金及富邦金,分別提出了新台幣389億、90億、150億,及75億元呆帳準備。

誠如政大金融系主任沈中華形容,「踢進球是前鋒的功勞,被踢進是守門不力!」,風控人員多半苦悶,若無高層力挺,根本成不了事。

金控若只將設置風險長視為「很上道」的表現,忽略風險長真正的意涵,那麼再發生因管控漏洞而「失控」的事件,就不令人意外了。

玉山金資訊長兼風險長 楊恆華:風險長要有當烏鴉的勇氣

「接風險長職務完全是意外,」金控中少見的女性風險長楊恆華坦承。2002年玉山金控成立之初,董事長黃永仁突然指定楊恆華兼任風險長,她的第一個反應是:「怎麼是我?我根本不懂!」

黃永仁向她解釋,金控成立後,業界環境已經不一樣、業務變複雜。當大家一路往前衝時,要有人來看守。楊恆華最後被說服了,但很戒慎恐懼,沒有人告訴她該做什麼。

一輩子都在銀行,傳統銀行業務楊恆華都懂,也會開發系統,但不懂財務,是楊恆華接任時最大的困擾,「第一次開會時,我緊張得要死!」

楊恆華只好到台大EMBA上李賢源的財務管理課,從完全不懂,上到全懂為止。為了強迫自己念書,楊恆華還去報考FRM,希望能夠快速地瞭解應有的知識、架構、風險管理範圍。「新版巴賽爾協定,對我這種像張白紙的人幫助很大,我完全依照協定內容去經營,」楊恆華說。

現在楊恆華也瞭解,資訊長和風險長的工作是相輔相成,因為風險的辨識強烈地倚賴資訊系統。她不禁讚歎當年黃永仁的先見之明。

此外,楊恆華認為,風險長與資訊長性質很像。因為資訊長與風險長永遠像「內部外人」,總是跟其他人講不同的語言,要有當「烏鴉」的勇氣。(陳怡貝)

兆豐金副總經理 曾垂紀:光設一個風險長,是nothing

「首先,我要澄清,我並不是『風險長』,兆豐金沒有這個頭銜。我是副總經理,負責督導風險管理與資訊兩塊業務。風險管理部是新部門,因為短期內找不到合適的人,所以由我暫時兼任,」作風洋派的曾垂紀直話直說,坦言從職涯考量,不希望被定位成風險長。

「國內的風險長和國外的風險長,簡直就是兩種『animals』!」曾垂紀解釋,美國大型銀行的風險長才是真正符合新版巴賽爾協定的「風險長」,權力大,且獨立於CEO,所有的授信案、新產品上市、組織發展策略都要風險長點頭。

曾垂紀認為,決定採用新協定前的台灣金融業,根本沒有風險管理,有也是散落在各個部門,且通常只有「稽核」。他估計,現在可符合新版巴賽爾協定、以計量模型評估客戶的台灣金融機構,不超過三家。

曾垂紀分析,台灣的風險管理才剛從零開始,系統、資料付之闕如,現實環境讓台灣的風險長只能守著一塊很窄的領域,「光設一個風險長是『nothing』!多半是宣示的意味比較濃厚。」。

因此,曾垂紀認為,目前在台灣,風險長的專案管理能力,比真正的風險管理能力重要,「因為一開始根本沒東西可管,都是在建設比較多。」

因此,由資訊長兼任風險長是不錯的作法,可以讓資訊部門與風險管理部門協力建立風險管理系統。(陳怡貝)

台新金風控長 林景聰:不是yes man,也不是no man

「我算是台新金第一個全職的風控長,」林景聰娓娓道來。

台新金自2002年成立時,就一併設立了風控長,但當時消金逐漸壯大,第一任風控長就轉到消金部門專職負責消金的風險管理。後來,風控長一職懸缺多時,陸續由財務長、策略長兼任。直到林景聰上任,台新金總算盼到一位「專任」的風控長。

放眼台灣,甚至亞洲,都難以找到夠專業的風險管理人才。因此,去年底,《亞洲風險》雜誌(AsiaRisk)還頒給林景聰「年度風險長(CRO of the year)」的殊榮。

「我將自己定位為協調者,」在美商銀行二十多年的林景聰深知,風控長雖不是「yes man」,但也不能只當「no man」。

「風險管理是團隊工作,不是一個風控長就可以怎樣,」他認為,目前花大筆銀子挖國外人才並不實際。因國內金控的規模、產品量與國外銀行根本不能比。

但林景聰也抱怨,目前國內風控人才真的很缺,他舉例,部門內有位主管,原本在一家銀行做稽核,之前也做過IT,後來該銀行被併購,這位同仁不想去新銀行,「我就趕快把他搶過來!機不可失!」

面對台新金在雙卡風暴中的重挫,林景聰無奈地說,「you never know!只能說是一個昂貴的教訓。畢竟,連花旗銀行、瑞士銀行這種金融業的『少林武當』都會出問題了,何況是一般的新銀行呢? 」(陳怡貝)

新版巴賽爾協定(Basel II)

2005年6月,由全球各大銀行所組成的巴塞爾委員會正式定案。

與舊協定最主要差異是,增列作業風險要求,並調整信用風險計算方式。

根據新協定要求,銀行資本適足性將建立在三大支柱上。包括最低資本要求、監理覆審及市場紀律。

新協定表面討論的是資本計提方式,但真正重點是風險管理文化的落實。(陳怡貝)

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