前年火紅的鋼鐵業，才時隔一年，個個面色鐵青。
拿龍頭中鋼來說，雖然2005年營收和稅前盈餘風光創新高，但事實上，中鋼吃的是上半年老本。因下半年鋼價開始下跌，產品報價連兩季大幅下調，不僅獲利縮水，更連累股價，市值大幅縮水近900億台幣，讓去年稅前盈餘665億元的中鋼，不光彩地奪下上市櫃市值縮水冠軍。
連前年營收大漲71％，排名製造業一千大中營運績效第十七強的新光鋼鐵，也不敵鋼鐵熱退燒，營收從2004年的89億，慘跌至2005年的71億元。
然而，大環境再不景氣，照樣有人賺大錢。
去年獲利成長達六成，榮登上市櫃鋼鐵股獲利王的榮剛材料科技，就是這樣一家公司。
2005年營收新台幣67億元，較前年52億元、成長近三成的榮剛，成立十三年，無視外界風雨，營收從4億元起跳，年年正成長。（見頁274表）
今年，在業界普遍面臨接單下滑的窘境時，榮剛依然逆流而上。「我們榮剛的產能已經滿到年底，」站在二十四小時不停運轉，聲響震耳欲聾的煉鋼設備旁，榮剛工程師崔大成提高音量，以壓過機械噪音的氣勢自豪地說。
策略 別人能做，我不做
「我的經營策略，簡單地說，就是不要靠天吃飯，」曾是學者的榮剛董事長陳興時說話有條不紊，言簡意賅。
黝黑的陳興時，炯炯雙眼充滿鋼鐵鉅子的霸氣，他要榮剛走的，是攀上金字塔頂端的路，不是人人可及的底端。
「別人能做的，我都不做，」陳興時經營的鋼鐵廠，是台灣獨一無二的高合金鋼工廠，產品運用廣及工具機、發電廠甚至醫療、國防工業，而不是觸目可及的鋼筋或型鋼。
拿榮剛最暢銷的產品「高功能性不鏽鋼」來說，專門運用於發電廠的葉片，功能強到耐高溫、耐腐蝕、耐衝擊，百毒不侵。「像這種特殊鋼，價格就是普通鋼鐵的十五倍到三十倍，」陳興時點出榮剛賺大錢的祕訣。
陳興時的眼光不僅在台灣，更在全世界。「我要的是世界的市場，」就是這個理念，他讓榮剛的產品成為美國奇異、西屋，日本日立、東芝，德國西門子等全球頂尖大廠供應鍊中不可或缺的一環，更讓榮剛在全球各鋼種的排名都擠進全球十名上下。
事實上，說到「全球化企業理念」，陳興時深深受教於國際航運霸主張榮發。
招牌 工研院所長級董事長
擁有德國材料科學工程博士學位的陳興時，曾任成大機械所所長，更當過工研院材料所副所長，但就因「想推廣業界難以接受的新技術」，親身跳入業界，沒想到，竟因此與張榮發結緣。
當年，台灣有90％的特殊鋼都靠海外進口，特別是從日本。想讓台灣有自給自足能力的陳興時，帶了幾個志同道合的伙伴，投入這「別人不敢，卻又必須」的領域。
但空有理想的一群人，因為沒資源，四處拜訪大企業，空轉一年餘，機緣終於來臨。
當年張榮發亟欲以重工業串連起他的陸、海、空王國。重量級企業家張榮發與陳興時一見如故，僅見了一次面，聊了半小時，張榮發就敲定成立「長榮超合金公司」，禮聘陳興時為總經理，欲打破日本重工業長期壟斷局面，更要跟國際市場較量。
「當時張總裁說，做任何事要自己站起來，不要靠別人，」隨陳興時離開工研院的榮剛總工程師陳政祥，當時也在場見證這一刻。
這是近二十年前的事了。
儘管後來長榮集團將資源集中在海、空事業，逐漸淡出特殊鋼，長榮超合金公司亦在1993年更名為榮剛，但長榮集團的濃濃色彩，仍深深烙印在今天的榮剛。特別是管理，從員工整齊劃一，到廠區的井然有序，都和一般鋼鐵廠迥然。
「很多當年我在成大的同事都當校長了，甚至連學生也是，」投入這段時光，陳興時無悔，「因為像榮剛這樣的鋼廠，台灣就這麼一家，」語畢，開朗的他大笑。
戰術 國外拿認證等訂單
陳興時經營榮剛，並非一帆風順，還曾生產出至今十數年仍賣不完的貨。
空有一身好本領，在台灣卻沒人捧場，這難題困擾陳興時好一段時間。最後，陳興時決定採迂迴戰術：先開拓海外市場，再回頭開拓國內市場。於是他要盡全力取得國外大廠的認證，「先接受最痛苦的挑戰，成功後，機會自然來。」
2000年，榮剛終於取得奇異的認證，榮剛轉機來臨。
這張證書，意義非凡，分析師指出：「這領域只要能通過認證，坐著等，訂單都會來。」事實證明，從1997年到2001年營收始終徘徊在新台幣20多億的榮剛，在短短四年之間，營收翻兩番，直逼70億元，毛利率更盤據近30％。
通過認證後，才兩年，榮剛更獲得奇異頒發「最快進入奇異優良供應商獎」。
「這獎項得來不易，是擊敗全球上千家企業得來的，」陳興時說奇異選供應商，只能用「嚴苛」來形容。奇異從全球成千上百的廠商，挑出頂尖的二十家，最後只有一家能入選。榮剛以「最短的時間做出最穩定的材料」，硬是連兩次成為榜首。
也因此，榮剛獲得奇異的至寶——6σ。（或稱「六個標準差」，簡單地說，就是每生產一百萬個產品，不良品僅能有三．四個，甚至更低。）
至寶 徹徹底底六標準差
「6σ黑帶長」。
榮剛總工程師陳政祥、課長陸昌善的名片，特別註明此頭銜，他們以此為傲。
要得到這樣的資格，首先要通過「綠帶」（Green Belt）的訓練。為了輔導供應商，奇異特別派員來台，幫榮剛上課，為員工建立「共同的語言」，通過測驗，才有綠帶資格。
「訓練讓榮剛產生避免用形容詞說話的文化，大家說話都數字來、數字去，溝通無障礙，」陳政祥說明。
獲得綠帶，奉派至美國受訓，才能獲得「黑帶」（Black Belt）資格，成為專案改善專家，領導團隊，正如空手道黑帶高手般，隨時能見招拆招。
至今，榮剛已經培訓兩百個綠帶，讓公司將近四分之一的員工都擁有資格。「奇異的人說，奇異系統在台灣最成功的，就是榮剛，」榮剛副理王清福表示，「奇異甚至會請陳董事長去其他公司做六個標準差的演講。」
六個標準差成為榮剛的資產，更成為榮剛的招牌。榮剛下游廠商，穎佳企業董事長謝明燦說：「陳興時當模具公會理事長的時候，還會請公會會員派人來觀摩六個標準差的課程，分享知識。」
「榮剛六個標準差做得徹底，」謝明燦笑著說：「看他們這麼賺錢就知道。」
祕訣 連精神都客製化
榮剛賺錢，還有另一個祕訣——客製化。
「在奇異以前，我們客製化是『假客製化』，」陳興時說得坦白，他認為客製化在一般人的想法中，只是「後半加工客製化」。「那是『樣子』客製化而已，我要『精神』客製化，連『神』都要客製化。」
他說客製化不是發明新材料，而是把舊有材料，運用到讓客戶發揮最大競爭力。他以與奇異的合作為例，榮剛為了成功客製化，不止材料的配料特殊，連製程都為奇異調整。
「客製化，要把自己和客人連結成生命共同體，讓客人更有競爭力，也讓客人不能沒有我，」陳興時說，這樣才能建立障礙，不易被人取代。
榮剛客製化產品，約占總產品數的15％，卻提供30％的獲利來源，部分產品毛利率甚至高達50％，直逼服務業水準。
轉型 從營運長到策略長
不過，在台灣「無敵」的榮剛，仍有難題要解。
難題就在人才，特別是在快速成長並跨足大陸、越南的同時。「經營公司，不是有研發人才就夠了，還要有足夠的管理人才，」陳興時不諱言自己的難處。
剛過六十大壽的他，決定自我轉型，從「營運長」轉做「策略長」，專注投入榮剛持續發展的策略規劃，並拿出教授精神，積極培育專業經理人：管理人事，更要管理技術。
現在，陳興時的眼光將只望向遠方。因為靠理想、靠一雙手成就事業的「所長董事長」陳興時清楚，他要經營的不是一時賺錢的公司，而是永續發展的企業，「未來趨勢一旦形成，榮剛絕對要有足夠能力應付，這就是我的大目標。」
