2003年6月，接下投信投顧公會理事長印璽後，林弘立對理事長這單純的「義工職」開始有不同感受。「事情都發生在我頭上，遇到了就處理，」林弘立認命地說。
這兩年來，歷經投信投顧法通過、聯合投信事件、私募基金受益憑證確定納入稅基、新金融商品接連開放……，每一個事件，都足以把投信業高高捧起或重重摔落，投信高層主管們三不五時要「危機處理」，林弘立也無法再隔岸觀火，頻頻代表公會與主管機關協商共議。
從林弘立忙進忙出、投信投顧公會號稱「全中華民國最有力的公會——會員今天被罰，明天乖乖繳錢」可嗅出：投信業生存遊戲規則已悄悄轉變。
第三個十年 淘汰賽的起點
2005年，媒體不僅唱衰台灣，也唱衰投信業，稱這是「投信大限年」。
「沒這麼慘，不過挑戰的確很多！」是投信高層們的共同看法。林弘立以「數字與業務內容的改變」將投信業的現況一語道盡。
林弘立解釋，1980年代起，投信的第一個十年，「台灣股票只漲不跌」，國內僅有的四家老投信，只要操盤績效好，日子就很好過。第二個十年，前半部股票和債券各占一半，但後半部幾乎是債券型基金的天下；這個時期，只要業務強、公司形象好，努力把基金規模衝大，就大賺錢！
如今，邁入第三個十年，數字上股市只跌不漲；業務內容上不只發基金，還有代操，新金融商品百花齊放，過去當做寶的債券型基金卻江河日下。
台股一蹶不振、處理結構債又讓不少投信虧損累累，加以國人仍有將基金當股票「短線熱炒」的習性，要維持基金規模難上加難。
部分投信苦不堪言，已經私下透過掮客招親，希望嫁個好人家。
林弘立透露，目前已有外資在尋求併購國內投信的機會，希望藉著併購現有的投信，快速地讓產品線齊全，以利進攻財富管理、退休金市場。
債券型基金 蚤子抓不完
張愛玲形容生命是「一襲華美的袍，爬滿了蚤子」，用以形容眼前的國內債券型基金，一點也不為過。
2004年發生的聯合投信旗下債券型基金淨值波動，引起投資人恐慌大量申贖，意外掀開這襲不止爬滿蚤子，還躲了一群鴕鳥心態業者，與沒有危機意識官員的袍。分券、作價讓結構債非常「華麗」——只會成長不會跌、無風險、流動性又高，然而潛在危險卻沒有業者願意去面對。
據公會資料，國內債券型基金整體規模曾在2004年5月達到新台幣2.4兆元高峰；但截至2005年11月止，規模銳減到1.38兆元。
公會估計，2005年全市場至少有6000億元的結構債，金管會為推動業者抓這些「蚤子」，不惜以禁發新基金為鞭，力求業者降低結構債比重；並在2005年底前徹底解決反浮動利率債券問題，在三年內，債券型、貨幣型基金都要分流。
處理結構債有多積極？
自2005年8月底，主管機關開始掌握結構債處理進度後，每天下午，旗下有債券型基金的投信總經理都得在「體檢表」上簽名。
「體檢表」上一行數字代表一支債券型基金的現金、公債、結構債、普通債、存款部位各多少，當天贖回、申購等買賣數字，一個都不能少。「這些數字就像身高、體重、血壓，每天監控，一目了然！」一位投信總經理笑稱。
證期局靠這一行數字監控債券型基金，一旦發現流動性突然降低、客戶大量贖回等異狀，馬上打電話去「關心」。
此外，近一年來，林弘立還有「星期三的下午茶」。
林弘立回憶，當初開始抓結構債蚤子時，主管單位陸續約談投信董事長、總經理去「喝咖啡」。
很多人第一次被約談還搞不清楚狀況，甚至不知該如何處理，他代表公會以「客人」身分提供建言、居中協調，沒想到最後變成「team member（隊員）」。現在每個星期三下午，都得陪主管機關和業者「喝咖啡」。
為處理結構債，公會保守估計，整個投信業損失約50億元。金管會清理結構債的鐵腕作風，難免招惹爭議，但藉機將過去叫好不叫座的債券基金分流制徹底執行，卻獲得業者一致地認同，認為決策正確，有助未來市場的正常化。
寒冬將盡，投信回春？
「現在是寒冬，」華頓投信副董事長羅立群說，「但快過了，2006年投信業將回春！」
商業嗅覺敏銳的他，認為2004年底通過的境外基金總代理制、開放券商經營財富管理業務、法規大幅開放，以及「搶救卡奴」事件讓銀行消金事業受挫，將更全力經營財富管理業務等，是投信業者的四大機會。遊戲規則的大幅改變，只要誰能先抓到方向、火力全開，攻城掠地不是難事。
有些投信嘗試力挽狂瀾，積極尋找債券型基金的替代商品，留住資金。保誠投信就針對過去債券型基金客戶求保本及低風險的屬性，發行美元短期債券基金，2005年11月成立後，兩週內即吸金近57億元。
此外，投信業者普遍看好退休金市場這塊大餅，認為是未來最大的商機。現在公會積極推動勞退金自由化，仿效美、加、新加坡等先進國家的現行制度，由政府扮演監督角色、投信負責提供產品、規劃資產，讓企業與勞工自行決定資金運用方式與投資標的。
私募基金的快速成長亦不容小覷。因其可為客戶量身訂做，且採事後報備制，成立容易，利於掌握市場先機，要達到預期報酬相對容易，因此受到投資人青睞。據公會資料，投信投顧法允許成立私募基金一年後，國內投信已發行一百三十三支私募基金，規模近512億元。市場推測，四十五家投信中，已有超過六成的業者加入私募基金行列。
另一方面，國泰投信總經理張錫認為，投信業還有很多機會。他舉例，國外的保險與資金管理資產比約為1：1，但台灣現在約為10：1，若投信可成功轉型為資產管理公司，未來成長可期。
經營面：靈巧取代蠻力
「不要被環境嚇到！」羅立群觀察到，不只市場看扁投信，很多投信業者對自己也沒信心。投信業的第三個十年，遊戲規則重來，不會有鳴槍聲告訴業者開始玩了，誰先意識到自己在局中，就可能贏在起跑點。
林弘立建議，未來投信應定位為資產管理者，或是產品設計者、提供者；並且強化經營、產品設計能力，不再以量取勝，而是以客戶滿意度，維持基金資產規模。
最為業界稱羨的，莫過於有證券起家集團撐腰的寶來投信，在集團力量下，得以發展複雜、需要團隊力量的商品，產品創新能力領先業界。其發行的台灣卓越五○基金規模近400億，市占率達1.96％，吸金力超強。
有外資及保險背景的保誠、彰銀安泰、友邦等投信則因龐大的保險業基礎、國外產品挹注，先天條件良好，「保險加投信，攻城掠地，」保誠投信總經理柯世峰自信地分析。
華頓投信大手筆花費三分之二人事成本在投資研究部門、藉著國際經驗豐富的團隊人才，努力朝資產管理公司努力，成績已可從其基金經營績效窺出端倪。
其他試圖區隔市場的，如富達投信率先推出零手續費產品；國泰投信不惜砸大錢買基金管理系統、首推傘型基金。
總經理大位不好坐
投信總經理原本就是高流動性的位置，2005年流動更形嚴重。高升、回老本行、家庭因素、轉換跑道、挖角跳槽……，投信總經理異動原因林林總總，但林弘立低調地承認，的確有總經理因債券型基金出問題而丟官。
「這行壓力很大，這個位置也不是很好待，如果沒有方向，就只能看基金規模一直萎縮，」張錫無奈地說出大部分投信總經理的心聲。
從1997年任統一投信總經理，面對股市到現在沒成長過，林弘立也不禁感歎，「做什麼生意已不是總經理可控制，」以前只要懂研究就可當總經理，現在的核心競爭力是團隊要強；否則即使是身經百戰的老總，若跟不上新商品開放的腳步，立下贏的策略，就只有被淘汰的份。
沒有三兩三，豈敢上梁山？披甲上陣的老總們，想好招數了嗎？
金融小辭典
●結構債：公司債的一種，與一般公司債差異在於票面利率條件為「結構式」，即「反浮動」利率，或是以「區間利率」為計息標準，可讓企業籌措成本較低的資金。
●分券、作價：為一體兩面，是台灣債券型基金特有現象。作法為公司債或金融債發行時，以新台幣2億元（或更高金額）為單位分割成不同券種，以降低價格，當債券型基金買入債券後，若投資人贖回基金需要評價時，業者便可串連券商，操作公司債價格。如此一來，即使市場利率大幅波動，公司債的價格也文風不動，導致債券型基金的淨值往往失真。（陳怡貝）
