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李卡多.塞姆勒 管理人性的管理

文 / 著 韓第 /譯 汪芸    
2005-09-01
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李卡多.塞姆勒 管理人性的管理
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在巴西聖保羅市外圍,一座看來平凡無奇的廠房,每週都有各國高階主管前來參觀。他們來向一家與眾不同的企業取經,這家公司的創立人就是本章要談的大師塞姆勒。

塞姆勒是作家,也是卓越的企業管理者。他創立執行長的角色楷模,突破傳統規則,成就斐然。儘管許多管理者欣賞他的作法,起而效法的人卻不多。

對於大多數管理者來說,塞姆勒的作法有上下倒錯的問題,如允許員工選擇自己的工作內容、時間與地點,甚至讓員工決定公司對自己的支薪方式,但這個模式也可能是企業新世界的正確作法。塞姆勒施行此一模式獲得成功後,出書詳加介紹,並在全球各地發表演說,以推廣他的觀念。

病中反省Semco的管理

他的塞氏企業(Semco)產品十分平常,包括馬達、高容量洗碗機與冷氣機的冷卻器。儘管塞氏企業近來擴展到高邊際利潤的服務與電子商務等層面,該公司的產品仍以上述基本物件為主。該公司規模中等,擁有多家工廠與一千三百名員工,然而這家企業是在經濟條件不佳的巴西發展茁壯。在巴西,幣值會在無法預料的情況下劇烈起伏,通貨膨脹可以從不到10%暴漲到1000%。

塞姆勒在著作《夥計,接棒》(Maverick)中談到,他在1980年代初期從父親手中接下公司,擔任執行長。當時他還不滿二十歲,就從哈佛大學輟學,幫父親經營事業。

一開始他用傳統方式管理公司,大刀闊斧地削減組織規模,以挽救瀕臨破產的公司。他掌握公司事務,由上而下,以嚴格的紀律控制一切。他的作法導致公司氣氛緊繃、員工飽受壓力,他的身體也被不眠不休的工作狂生活壓垮。(註:當時塞姆勒罹患嚴重壓力症,每天起床後喉嚨痛到無法喝水,早上九、十點稍能吞嚥,經常頭痛暈眩,後期出現連續暈厥現象,加上胃炎與長期貧血,體重更暴增五十磅)。患病讓他意識到,公司必須做調整,塞氏企業也做到了。塞姆勒的病迫使他大幅調整工作模式,徹底反省自己的管理作風。

管理?先拋開所有規則!

塞姆勒開始反對他稱為「企業壓迫」(corporate oppression)的現象。塞氏企業公司拋開各種成規,包括對員工的上下班時間與服裝規定,以及出入公司的檢查措施,主管也不再享有各種津貼與較寬敞明亮的辦公室。

1、每個人參與決策

公司不再雇用祕書與櫃台人員,每名員工都得迎接自己的訪客,處理自己的傳真資料,還得自己泡咖啡。尤有甚者,塞姆勒為了減少自己的工作量,決定讓員工加入決策過程。第一步是除去不需要的組織層級。他接下公司時,塞氏企業的組織從上到下共有十一級,如今公司內擔任前線工作的車床工,可直接上報所屬部門的總經理。不久他開始測試更多的新觀念。當時公司需要遷移一座工廠,舊廠關閉後,他讓所有員工搭乘巴士前往三個候選地點進行勘查,再經過投票方式,讓員工自己決定新廠地點。

2、工人管理工廠

這只是開始。塞姆勒隨後成立「工廠委員會」(factory committees),讓這些委員會管理工廠,以促進工人的參與。初行時進展緩慢,許多工人不願參加,有些人甚至擔心一旦直言將導致工作不保。塞姆勒對工人說,沒有人會因為加入委員會而丟掉飯碗,他保證委員會成員在任期內與卸任後一年中絕不會遭到革職。這項關鍵決策贏得員工的信任,讓公司文化從戒慎恐懼轉為同心協力。

3、所有員工分享利潤

塞姆勒稍後採行讓所有員工分享利潤的計畫,允許員工決定自己的薪資。這項作法激勵工廠委員會,讓他們力求節約,對不能增加價值的工作程序或管理層級提出質疑。

委員會的信心愈強,員工對傳統管理方法的抨擊愈激烈。公司旗下的工廠與企業日益增多,演變出許多自我管制的單位,用自己的損益表計算盈虧。

員工決定由誰擔任主管,也有權開除主管。公司的預算以半年為單位,為了保住飯碗,管理者必須找出方法,極力增加自己的價值,好讓部屬願意跟他做事,不致在預算期未滿的情況下,慘遭部屬革職。

4、員工自行拓展業務

這些單位開始自行拓展新的業務。舉例而言,塞氏企業十年前生產大型商業大樓的冷卻水塔。公司人員與使用水塔的大樓客戶談話時,許多客戶抱怨維修繁瑣、費用昂貴。公司內負責相關業務的單位建議成立一家小公司,負責對公司客戶提供維修服務。這家小公司先算出可為客戶省下的費用,維修後收取這筆費用的20%做為酬勞,分給自己的員工;再將營收的80%交給塞氏企業。塞氏企業的管理階層欣然同意。

這項計畫成功後,公司隨之成立另一家維修冷氣機的小公司。這項作法讓塞氏企業發展出管理零售機具的伙伴制度,並使公司內另一小組發現用網路管理庫存具有龐大商機。

塞氏企業規模日大,成功的關鍵在於員工主動出擊。從塞姆勒在《哈佛商業評論》發表的論文題目「我們如何不靠策略發展數位化」(How we went digital without a strategy),就能看出塞氏企業的獨特作風。

員工當老闆 老闆變作家

塞氏企業大部分單位開始自行營運後,塞姆勒重新界定自己的角色。如今他把自己看成「提問者」(questioner)、「挑戰者」(challenger)與公司裡的「催化劑」(catalyst)。他提出基本的問題,用常識來分析複雜的問題,鼓勵員工把事情落實到最單純的層面來思考。他不再需要參與每天的事務,平日大多在家工作。如今他有時間寫書與發表演講,激勵人們起而效法,促使管理者把大部分業務交給員工經營。

塞姆勒的身材結實了,神情也比過去輕鬆,不過他還是渴望追求新的挑戰。我上回見到他時,他為了塞氏企業準備在聖保羅市設立一座免費貧童學校深感興奮。他想知道,若把他的創新思考方式用在這個瀕臨失敗的系統上,是否能轉敗為勝?

塞氏企業的民主工作制度成效如何?塞姆勒在巴西雖然頗負聲望,但許多人不看好塞氏企業,認為該公司的激進管理作風並不可行。事實上,塞姆勒曾獲民眾票選為「巴西年度領袖」(Brazil’’s Leader of the Year)、「拉丁美洲年度企業家」(Latin American Businessman of the Year),並曾擔任「巴西產業聯盟」(Federation of Industries of Brazil)副會長。

利升五倍 幕僚僅剩十四人

塞姆勒接手公司十年後,儘管面臨經濟蕭條、高通貨膨脹與國內經濟政策混亂不堪等問題,塞氏企業的規模成長六倍,生產力增加七倍,利潤上升五倍。曾有一年兩個月的時間,沒有一名員工離開公司。同時,企業內的幕僚人員數量驟降75%,只剩下十四人,公司從上到下的管理層級也由十一級降到三級。「去找核心領導階層沒什麼好處,」塞姆勒說:「那裡一個人也沒有。」

塞氏企業還有許多有趣的作法值得探討。公司內各單位的員工可自行討論,決定每人可拿到多少紅利獎金。公司並提供十一種支薪方式,包括固定薪資、配股或用業績決定薪資、及上述項目的任意組合。員工可取得公司的一切紀錄與資料,有人負責教他們看懂財務報表。員工有權設定自己的薪資與生產配額,小組成員須全部出席,就重大決定進行投票,包括雇用與開革組內同事。

塞姆勒相信小就是美,即使小不是美,也具有促使人們互相瞭解、彼此信任的關鍵價值。公司內任一單位的營業額若達到業績的一到兩倍,公司便將它一分為二。「不管理論上經濟規模應該多大,」塞姆勒說:「我們還是找到了分隔的辦法」。

對人有信心 萬事皆可達

塞姆勒是否創造出一種新的管理學理論?好像是。他說,公司應給員工自由,讓他們放手去做自己想做的事。長期觀之,員工的成就會遠超過失敗。管理者若信任員工,相信他們能做出正確的事,管理作法若明顯符合員工的利益,員工就會盡全力完成目標。

這種說法聽來與常識無異,為何還是有人認為它極不尋常?

塞姆勒擔心,矽谷等地多家採行傳統管理作風的新企業將會出現類似人體動脈硬化的核心僵化問題。他認為,塞氏企業珍視的許多價值正在被傳統企業作風扼殺。塞氏企業重視個人與個人的構想,偏好實驗與開放作風,不信任層級與官僚組織。

但是在傳統的管理作風下,執行長負責提供目標與規定紀律,核心階層擬定策略,人事部門發布人事政策,規劃員工的升遷。不採取破壞性干預措施的企業家,往往面臨沈重的壓力。塞姆勒說,這些作法令人悲傷,但它們不是絕對必要的。

讀者應傾聽塞姆勒的籲求。「你可以在沒有固定計畫的情況下,就能創立一家優秀的公司。」他說:「你可以不用規則與控制,就能建立一家有效率的公司。你可以放輕鬆,有創意,而不必犧牲利潤。只要對人有信心,就能做到這一切。」我希望能有更多人相信他。

實驗道上 6項原則

塞姆勒提出六項原則,這些原則引導塞氏企業走上實驗性的道路:

1. 拋開營業額(top line)的觀念。

塞姆勒認為,大多數企業積極追求不斷成長的作法並不適當。有些公司就是適合維持較小的規模。不管業務規模是大是小,重要的是能賺到足夠的錢,讓公司生存下去,這才是營運目標之所在。

2. 不要害怕從頭開始。

塞氏企業每六個月要求旗下公司再次思考自己的目標。公司成員必須自問,要是原來的目標已不存在,我們還要實現它嗎?要是關閉這家公司,是否會讓重要的客戶不高興?我們能否把公司內的人才與資源轉到別的領域,讓他們做出更大的貢獻?

3. 別當保母。

大多數的公司把員工看成兒童,告訴他們該做什麼,何時做,該穿什麼服裝,舉止該如何才算適當。這種作法會讓員工完全不去思考與自己有關的事。

4. 讓員工的才華找到適當的位置。

任何員工只要能說服相關小組成員,讓小組相信此人能有所貢獻,公司就讓此人加入這個他希望加入的專案或團體。塞氏企業的新員工報到後,必須參加一項名為「迷失在太空裡」(Lost in Space)的計畫,新人頭六個月必須到不同部門嘗試各種工作,直到發現最能發揮其才華的位置。

5. 以開放態度,快速做出決定。

6. 廣結伙伴。

塞姆勒表示,創立新的公司時,你需要別人拔刀相助。自信能一手包下所有事務是自大傲慢的表現。塞氏企業的每一項新投資都包含某種聯盟,如獲得軟體業的通路,吸收某人的深厚經驗或分擔風險。他指出,不要被驕傲阻擋而不願低頭,投入不熟悉的新市場前,更要勇敢求助。

必讀塞姆勒

《夥計,接棒:最新、最跳的未來企業》

(Maverick : the success story behind the world’’s most unusual workplace)

「關愛應來自人,不來自公司政策,」身為巴西塞氏企業執行長,塞姆勒在管理政策上,打破了過去金字塔組織的思惟,創造勞資雙方的同心圓組織,其獨樹一幟的管理風格,在本書裡精采呈現。(本書中文版由顧淑馨譯,智庫文化出版)

塞姆勒創造出一種新的管理學理論:

給員工自由,讓他們放手去做自己想做的事;

長期觀之,員工的成就會遠超過失敗。

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