今年產業界最紅火的議題就是併購（M&A）。翻開每一天的報紙，都可以看到誰要併誰的新聞。
在2002年2月6日企業併購法公布實施後，平均每四天完成一起併購案。根據經濟部商業司統計，三年內，國內企業併購件數高達兩百八十八件，併購總金額創下新台幣1518.9億元的歷史新高。
今年2月6日鴻海董事長郭台銘在鴻海集團的年終晚會上，宣布2005年是鴻海「併購年」，並正式介紹鴻海年前併購的最新成員──安泰電業。
面對併購議題，其他電子五哥們也不讓郭台銘專美於前，紛紛鴨子划水地進行併購。
光寶科技董事長宋恭源在2004年底已經正式啟動併購機制，由執行長林行憲、財務長林群等高階主管組成併購小組，規劃併購策略；而金仁寶集團董事長日前也表示，「今年至少有兩起的大型併購案。」
電子業是保「二」總隊
台灣電子業已經進入了割喉的淘汰賽，面臨到最嚴酷的轉型關口。只要跟PC（個人電腦）有關的行業都已經到了微利時代，嚴重的供過於求，「竹科現在有『保二總隊』，力保毛利2％的科技業者比比皆是，」悅智全球顧問董事長黃河明指出，只要是製造導向的公司，都會面臨到規模經濟的問題。
「只有在冬天，才會去想到圍在一起取暖的重要，」資策會MIC主任詹文男強調，從零組件到消費電子業者都在想著上下游併購，「愈是在微利時代，愈會想到企業併購的威力。」
中華智融董事長施振榮形容，台灣科技業已經「騎在虎背上，下也下不去」，在毛利陡降與全球化競爭的夾擊之下，必須透過合併把人才與資源釋放出來，投入技術革新，才會有競爭力。
併購是成長捷徑？
台大國際企業系教授李吉仁觀察全球產業掀起的併購潮，他分析，過去企業都是靠著公司本身的「有機式」成長，從頭開始發展新事業；但是隨著企業的經營規模逐漸放大與產業割喉戰的因素，「台灣的企業已經到達有機式成長的極限，我成長的部分，就是別人掉的。」
動輒千億元營收的企業，不能只靠自己從頭開始發展新事業，慢火細燉的新市場經營趕不上成長的需求，「新事業的成長，已經緩不濟急，必須急速壓縮成長的時間，」拓墣產業研究所所長陳清文指出，以郭台銘打造的鴻海5400億元帝國為例，早期靠著企業本身的有機成長，但是，面對變化很快速的全球電子代工產業變化，鴻海選擇以「併購」技術能力優異的公司，做為其成長策略。
去年，鴻海為了要快速切入汽車電子市場，選擇直接去併購安泰電業，節省了從頭研發、找客戶與認證的過程，2005年更積極併購奇美通訊，企圖掌握手機代工客戶摩托羅拉的高中低階手機訂單。
「亞歷山大帝國版圖再大，還是希望積極對外擴張！」詹文男強調。
贏面只有一成
但是併購真的是企業突破成長封印的最佳方法嗎？
「只有10％的企業併購案會完全成功，」政大企管系教授管康彥分析，企業合併就像是人類結婚一樣，「背景不同的人合在一起，成功率本來就不高。」
據統計，超過七成的企業併購綜效不如原先所預期。「大家都高估併購的好處，低估了併購的成本，」李吉仁分析，在併購開香檳慶祝之後，還有很多管理整合的隱藏成本，往往併購方很難發現到。
「併購最怕開香檳！」前鴻海法務長、政大智財研究所副教授周延鵬指出，在併購的過程中，最怕遇到好大喜功的老闆執意併購，最後下場往往是買貴認賠，或是接收了體質不佳的公司，「台灣企業對於併購的迷思不破，那併購就等於病垢。」
大併購等於大虧損？
當初以PC133電腦晶片組「小蝦米對抗大鯨魚（英特爾）」一戰成名的威盛電子，1999年決定直搗英特爾雄霸的CPU（中央處理器）市場，一鼓作氣斥資150億元，併購了新瑞仕（Cyrix）、艾迪特（IDT）以及旭上（S3）三家IC設計公司。
盲目大併購的下場就是大虧損，「這三個併購案都成為威盛日後的最大夢魘，」一位創投業者指出，法人估計，威盛將須提列的資產減損金額達新台幣25億到30億元，而威盛的股價從最高600多元，現在跌破20元。
為何科技業的併購案失敗者遠比成功還要多？「團隊整合的速度，趕不上產品生命周期更新的速度，」施振榮坦言，電子業平均三個月就一個新的產品周期，但是合併的綜效很難在三個月內顯現出來。
「台灣企業併購仍然停留在勢力擴大與消滅競爭者的舊思惟，」管康彥指出。
威盛盲目併購的殷鑒不遠，企業併購的基本面必須正確，合併才有可能成功。「為了追求生產規模的併購，往往結局不太好，但是基於互補性的併購，成功機率大增，」李吉仁觀察。
相較於美日企業巨細靡遺的併購策略規劃流程，台灣業者的合併策略，仍處於土法煉鋼階段。
台灣併購打帶跑
曾任職麥肯錫管理顧問公司的光寶財務長林群，曾參與1996年荷蘭皇家殼牌（Shell）、雪佛龍德士古（Chevron Texaco）、沙烏地阿拉伯石油公司（Saudi Aramco）等三家石油公司市值300億美元的美國業務合併案，他指出，當初這一件合併案就動員麥肯錫六十多位企管顧問，而這三家石油公司一共有四百多位的資深專業經理人，花了九個月的時間進行合併的規劃與整合工作，並且先將主管階層集中一起，透過溝通達成合併的共識。
「光是選新公司的名稱就有十多人負責選擇，一千多人投票決定，」林群說，整個合併計畫詳細到全美國的每一個街口的Shell與Texaco加油站的去留，都白紙黑字寫得很清楚，「併購的規劃必須要這樣的詳細，否則會造成新公司員工的不確定性。」
沒有完整計畫，乃併購的兵家大忌。台灣企業在時間與股東的壓力下，不願意花心思做這些事先的溝通與規劃，都是打帶跑急就章。林群指出，「國外的合併意向書都是厚厚一大本，但是台灣企業併購意向書只有薄薄幾頁。」
缺乏完整規劃的結果就是，併購後的整合困難度重重。
1989年，惠普併購全球工作站第二名廠商Apollo，黃河明代表惠普接手Apollo，赫然發現到Apollo的庫存管理很差，許多國家的惠普分公司都花了四個月時間，居然庫存與帳冊還是對不起來，「明明帳冊上有的東西，但是實際上卻找不到。」
併購就像巨人求生
一般人都說，併購案就像是站在巨人的肩膀上，可以看得更遠，應該是「巨人站在小孩子的肩膀上，可以活得更久」，政大智財研究所副教授周延鵬指出。
微軟的技術主要都來自併購小公司取得，而思科透過併購，保持大公司的優勢與小公司的彈性與技術，得以繼續稱霸網通領域。
最近幾年，日本大型企業也開始透過併購小公司來獲得最新的技術。長期研究日本企業變革的管康彥指出，東芝進軍每一個新的領域都是用大企業買下小公司的技術，並且在集團內有許多的子會社，避免創意被埋沒在集團的官僚體系中。
二十一世紀，台灣科技產業面對韓國三星與LG等大廠的競爭，是否應該屏除「寧為雞首，不為牛後」觀念，透過產業合併，來打造世界級企業，考驗著業者的智慧。
