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併購!病垢?

文 / 江逸之    
2005-06-02
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併購!病垢?
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今年產業界最紅火的議題就是併購(M&A)。翻開每一天的報紙,都可以看到誰要併誰的新聞。

在2002年2月6日企業併購法公布實施後,平均每四天完成一起併購案。根據經濟部商業司統計,三年內,國內企業併購件數高達兩百八十八件,併購總金額創下新台幣1518.9億元的歷史新高。

今年2月6日鴻海董事長郭台銘在鴻海集團的年終晚會上,宣布2005年是鴻海「併購年」,並正式介紹鴻海年前併購的最新成員──安泰電業。

面對併購議題,其他電子五哥們也不讓郭台銘專美於前,紛紛鴨子划水地進行併購。

光寶科技董事長宋恭源在2004年底已經正式啟動併購機制,由執行長林行憲、財務長林群等高階主管組成併購小組,規劃併購策略;而金仁寶集團董事長日前也表示,「今年至少有兩起的大型併購案。」

電子業是保「二」總隊

台灣電子業已經進入了割喉的淘汰賽,面臨到最嚴酷的轉型關口。只要跟PC(個人電腦)有關的行業都已經到了微利時代,嚴重的供過於求,「竹科現在有『保二總隊』,力保毛利2%的科技業者比比皆是,」悅智全球顧問董事長黃河明指出,只要是製造導向的公司,都會面臨到規模經濟的問題。

「只有在冬天,才會去想到圍在一起取暖的重要,」資策會MIC主任詹文男強調,從零組件到消費電子業者都在想著上下游併購,「愈是在微利時代,愈會想到企業併購的威力。」

中華智融董事長施振榮形容,台灣科技業已經「騎在虎背上,下也下不去」,在毛利陡降與全球化競爭的夾擊之下,必須透過合併把人才與資源釋放出來,投入技術革新,才會有競爭力。

併購是成長捷徑?

台大國際企業系教授李吉仁觀察全球產業掀起的併購潮,他分析,過去企業都是靠著公司本身的「有機式」成長,從頭開始發展新事業;但是隨著企業的經營規模逐漸放大與產業割喉戰的因素,「台灣的企業已經到達有機式成長的極限,我成長的部分,就是別人掉的。」

動輒千億元營收的企業,不能只靠自己從頭開始發展新事業,慢火細燉的新市場經營趕不上成長的需求,「新事業的成長,已經緩不濟急,必須急速壓縮成長的時間,」拓墣產業研究所所長陳清文指出,以郭台銘打造的鴻海5400億元帝國為例,早期靠著企業本身的有機成長,但是,面對變化很快速的全球電子代工產業變化,鴻海選擇以「併購」技術能力優異的公司,做為其成長策略。

去年,鴻海為了要快速切入汽車電子市場,選擇直接去併購安泰電業,節省了從頭研發、找客戶與認證的過程,2005年更積極併購奇美通訊,企圖掌握手機代工客戶摩托羅拉的高中低階手機訂單。

「亞歷山大帝國版圖再大,還是希望積極對外擴張!」詹文男強調。

贏面只有一成

但是併購真的是企業突破成長封印的最佳方法嗎?

「只有10%的企業併購案會完全成功,」政大企管系教授管康彥分析,企業合併就像是人類結婚一樣,「背景不同的人合在一起,成功率本來就不高。」

據統計,超過七成的企業併購綜效不如原先所預期。「大家都高估併購的好處,低估了併購的成本,」李吉仁分析,在併購開香檳慶祝之後,還有很多管理整合的隱藏成本,往往併購方很難發現到。

「併購最怕開香檳!」前鴻海法務長、政大智財研究所副教授周延鵬指出,在併購的過程中,最怕遇到好大喜功的老闆執意併購,最後下場往往是買貴認賠,或是接收了體質不佳的公司,「台灣企業對於併購的迷思不破,那併購就等於病垢。」

大併購等於大虧損?

當初以PC133電腦晶片組「小蝦米對抗大鯨魚(英特爾)」一戰成名的威盛電子,1999年決定直搗英特爾雄霸的CPU(中央處理器)市場,一鼓作氣斥資150億元,併購了新瑞仕(Cyrix)、艾迪特(IDT)以及旭上(S3)三家IC設計公司。

盲目大併購的下場就是大虧損,「這三個併購案都成為威盛日後的最大夢魘,」一位創投業者指出,法人估計,威盛將須提列的資產減損金額達新台幣25億到30億元,而威盛的股價從最高600多元,現在跌破20元。

為何科技業的併購案失敗者遠比成功還要多?「團隊整合的速度,趕不上產品生命周期更新的速度,」施振榮坦言,電子業平均三個月就一個新的產品周期,但是合併的綜效很難在三個月內顯現出來。

「台灣企業併購仍然停留在勢力擴大與消滅競爭者的舊思惟,」管康彥指出。

威盛盲目併購的殷鑒不遠,企業併購的基本面必須正確,合併才有可能成功。「為了追求生產規模的併購,往往結局不太好,但是基於互補性的併購,成功機率大增,」李吉仁觀察。

相較於美日企業巨細靡遺的併購策略規劃流程,台灣業者的合併策略,仍處於土法煉鋼階段。

台灣併購打帶跑

曾任職麥肯錫管理顧問公司的光寶財務長林群,曾參與1996年荷蘭皇家殼牌(Shell)、雪佛龍德士古(Chevron Texaco)、沙烏地阿拉伯石油公司(Saudi Aramco)等三家石油公司市值300億美元的美國業務合併案,他指出,當初這一件合併案就動員麥肯錫六十多位企管顧問,而這三家石油公司一共有四百多位的資深專業經理人,花了九個月的時間進行合併的規劃與整合工作,並且先將主管階層集中一起,透過溝通達成合併的共識。

「光是選新公司的名稱就有十多人負責選擇,一千多人投票決定,」林群說,整個合併計畫詳細到全美國的每一個街口的Shell與Texaco加油站的去留,都白紙黑字寫得很清楚,「併購的規劃必須要這樣的詳細,否則會造成新公司員工的不確定性。」

沒有完整計畫,乃併購的兵家大忌。台灣企業在時間與股東的壓力下,不願意花心思做這些事先的溝通與規劃,都是打帶跑急就章。林群指出,「國外的合併意向書都是厚厚一大本,但是台灣企業併購意向書只有薄薄幾頁。」

缺乏完整規劃的結果就是,併購後的整合困難度重重。

1989年,惠普併購全球工作站第二名廠商Apollo,黃河明代表惠普接手Apollo,赫然發現到Apollo的庫存管理很差,許多國家的惠普分公司都花了四個月時間,居然庫存與帳冊還是對不起來,「明明帳冊上有的東西,但是實際上卻找不到。」

併購就像巨人求生

一般人都說,併購案就像是站在巨人的肩膀上,可以看得更遠,應該是「巨人站在小孩子的肩膀上,可以活得更久」,政大智財研究所副教授周延鵬指出。

微軟的技術主要都來自併購小公司取得,而思科透過併購,保持大公司的優勢與小公司的彈性與技術,得以繼續稱霸網通領域。

最近幾年,日本大型企業也開始透過併購小公司來獲得最新的技術。長期研究日本企業變革的管康彥指出,東芝進軍每一個新的領域都是用大企業買下小公司的技術,並且在集團內有許多的子會社,避免創意被埋沒在集團的官僚體系中。

二十一世紀,台灣科技產業面對韓國三星與LG等大廠的競爭,是否應該屏除「寧為雞首,不為牛後」觀念,透過產業合併,來打造世界級企業,考驗著業者的智慧。

本文出自 2005 / 06 月號

台灣企業最需要的獎

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