企業單打獨鬥的時代過去了,在面對激烈競爭及組織改造的年代中,團隊的發展與運用,已成為提升管理效能的重要方法之一。
現在許多公司以團隊的工作方式取代過去層級式的組織結構,以及指揮控制式的管理方式,重新整合組織內的人力資源與工作任務,這種組織型態符合現代企業必須快速應變的需求。
團隊組織強調參與及授權,成員傾向共同扮演領導者的角色,組織中建立開放的資源網絡,成員在其工作需要以及職權範圍內,擁有瞭解及運用資源的權力。這樣的設計可以集合團隊成員的能力與智慧,快速、有彈性地回應環境變化與顧客需求,以及滿足組織內部成員對工作的要求,以發揮一加一大於二的綜效。
各種團隊組織型態中,自主管理團隊(self-managing team)的成員享有最大的自主管理權,例如可以自行排定工作流程、動用部分預算、選擇新進人員等權力。
不下場領袖
自主管理團隊不似傳統組織需要強而有力的領導者,相反地,自主管理團隊的領導者,類似球隊教練,也就是「不下場領袖」。
除了擬定訓練計畫、推演賽局戰術,還需要知人善任,並建立球員間的互信,並且需要透過個人的影響力來驅動球員,進一步成為球員在球技與心理上的導師。
最重要的是,在比賽時教練必須下放權力,授權球員下場比賽,自己雖然不下場,但仍需負球賽的成敗之責。
就領導自主管理團隊而言,不下場的領袖必須具備以下的職能:
一、謙沖為懷
老子《道德經》十七章有句話,正是成功團隊領導者最佳寫照,「悠兮,其貴言,功成事遂,百姓皆謂我自然。」老子描繪傑出領導者,是令人感到優閒自在、不隨便發號施令。當任務達成時,部屬甚至忘了這是領袖的功勞,會認為在領導者「無為」領導下,「自我實現」了目標,而將任務圓滿達成歸功於自己。
另外,老子道德經第六十章亦提到「治大國若烹小鮮」,這是指煎煮小魚時翻炒得愈勤,破碎的愈嚴重。治理國家亦是如此,若朝令夕改,必然愈理愈亂。管理一個團隊,也隱含烹飪的哲學。管理時不可事必躬親、大權全攬,而應儘量授權,讓部屬參與決策。
領導者為了讓團隊成員能自主管理,而不會有過多干預,必須經常從組織中抽離。因此,「宅心仁厚」與「謙沖為懷」的性格是必備條件。
三千年前老子的看法,和柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》中所提「第五級領導者」的特質,非常相似。
二○○四年《BusinessWeek》與品牌顧問業者Interbrand,公布年度全球最佳品牌,名列第八名的諾基亞(Nokia),即是運用團隊組織最具代表性的企業之一。「諾基亞團隊」通常由五至七位員工組成,這種團隊組織的設計,使諾基亞這個大型的國際企業,能像小企業般運作靈活。
為了搭配企業永續發展及團隊組織的需要,最近諾基亞積極「分析失敗」。公司要求團隊領導者與成員都必須加強「謙卑」的心態,這種價值觀正是企業實施團隊組織必備的企業文化要素。
二、參與和授權
團隊領導者的領導模型可用荷西(Paul Hersey)和布蘭查(Kenneth H. Blanchard)的領導生命周期模型來解釋(見表),他們認為領導者有效的決策模式,取決於部屬的成熟度、工作經驗及情緒穩定度。
當部屬成熟度低的時候,指示部屬如何做,是最有效的領導方式。當部屬成熟度逐漸提升,推銷式領導模式最為有效。推銷是指領導者試著詢問部屬的意見,或說服部屬接受他的決定。
當部屬表現出高成熟度時,參與式管理則是最佳選擇。領導者讓部屬共同參與事務決策的過程,因此管理決策有相當高的共識存在。一旦部屬成熟度達到極致,領導者採用授權的管理方式,自然事半功倍。
亦即當團隊成員自主性的程度愈高,則領導者愈適合採用授權式領導。
在發揮「參與式管理」與「合作式管理」上,執行最徹底的企業之一是雀巢公司(Nestle)。前董事長兼執行長茂赫(Helmut Maucher)曾說:「雀巢的成功因素之一,即是我們非中央集權的營運制度。」
在雀巢,當工作面臨不知應交由高層或基層來處理時,通常雀巢的原則是:「交給基層做。」雀巢在英國約克分公司實施團隊之後,他們發現,員工工作滿意度、產品品質與成就動機都提升了。
茂赫指出,要讓一個龐大的企業能快速且有彈性的運作,必須「規定要少,管理部門要小。」為了使組織自主性提高,並讓員工參與決策,「信任」是不可或缺的。他還說過:「我寧可在一百次裡被欺騙二次,也不願意放棄信任部屬可為公司帶來的真正好處。」
國內也有類似的例子,台積電近來在推動知識管理實務上,也採用了製造技術委員會以及專案小組的團隊組織,授予工程人員解決現場問題及改善流程的權力,並對這些知識進行擴散與分享。公司讓員工參與決策過程,雙方都獲益不少。
三、包容與廣納善言
三國時代漢獻帝建安十二年時,曹操打算北征烏桓,一舉殲滅袁尚(分裂時代的一支「軍閥」)。在作戰會議上,許多文武官員認為,如果曹營揮軍北上,在南方的劉備可能會聯合劉表偷襲大本營許昌,且袁尚目前尚不構成威脅,因此勸阻曹操不要輕舉妄動。
但是,曹軍第一謀士郭嘉獨排眾議,主張速戰速決,他認為劉備與劉表間存有內部矛盾,不可能合作出兵襲擊曹操,因此不應過慮。後來,曹操接受郭嘉的分析與建言,出兵攻打袁尚。
雖然劉備與劉表如郭嘉預言,未有結盟軍事行動,南線無戰事,但北征烏桓的過程讓曹操吃足苦頭,一番驚濤駭浪的歷程後,曹營總算勝軍而回。
後來,在檢討會議上,曹操詢問:「出師前建議我不要出兵的人,站出來。」當時發言主張不要北征的文武官員,硬著頭皮、忐忑不安地站出來。沒想到曹操定神後說,「這回我軍雖凱旋而回,但贏得僥倖,當時他們的發言與顧慮雖未全然正確,但勇於建言,仍值得嘉賞。」
最後,曹操再度鼓勵在場所有人,能學習這些人,能為國家知無不言、言無不盡。
四、團隊激勵與考核
在激勵和考核員工上,戴爾電腦(Dell)提供了很好的範例,為了使公司在規模變大後,能維持小公司時明確的發展焦點、團隊精神及融洽氣氛,董事長兼執行長戴爾(Michael Dell)主張施行團隊運作組織。以共同目標整合團隊,採三百六十度評估的方法,提供員工更多回饋,同時建立利潤分享的團隊獎勵辦法,刺激他們最大產能。
例如,在戴爾電腦的工廠裡,多是以兩人為一組的團隊組織,負責接收訂單、製造生產及裝箱寄送給顧客,由團隊獨立完成任務。戴爾發現,有些能力較強的團隊成員,在這種激勵的辦法下,願意用多餘的時間和精力,協助其他沒有跟上進度的同事。
以團隊為基礎的企業必須徹底改變傳統的領導風格,「不下場領袖」的領導方式是管理自主團隊的理想模式,除了領導者的特性與技能外,企業也應設計有利於團隊運作的人力資源管理機制,才能發揮更大效能。