8月30日，五十七歲的大眾電腦（現轉型為大眾投控）董事長簡明仁上班出門前，特地從衣櫃裡，將刻有大眾電腦標誌的皮帶繫上腰間。
因為這一天，是簡明仁二十多年來最重要的日子，創立二十五年的大眾電腦，正式轉型為產業投資控股公司。
最近半年，簡明仁推動大幅度的企業再造，6月底先是減資新台幣53億元，減資比率高達36.5％，以彌補虧損；8月底出售大眾集團旗下的封測廠眾晶科技，退出半導體產業。
十二年前，大眾曾躍居全球最大主機板廠商，連續幾年都是台灣營運績效最好的電子之一，也曾是「股價百元俱樂部」的成員。
但是，現在大眾的股價卻跌破了10元面值，去年更是虧損超過30億元，毛利下滑35.94％，經營不善的結果，更造成人才流失。
頂著岳父台灣經營之神王永慶的光環，簡明仁面對公司經營不善的嚴酷事實，在今年6月底的股東會上，承認經營決策的錯誤。
「太晚去大陸，加上轉投資的管理績效不佳，是大眾轉型投控的主因，」簡明仁在接受《遠見》雜誌的專訪中坦然承認。早在七、八年前同業就大舉西進大陸，大眾卻選擇「深耕台灣」，直到大眾的整體競爭力被對手遠遠拋在後面，才警覺到西進的腳步太晚。
鼓勵內部創業
在過去的二十多年裡，大眾一路轉投資了半導體、股票機、電信等產業，但這些轉投資企業卻沒有幫大眾集團帶來亮麗的營收挹注。
甚至於，辛辛苦苦培養的研發人才，都因為大眾集團內部缺乏發展空間，慘遭同業挖角。「留住人才」是簡明仁所要解決的重大挑戰。
有鑑於此，簡明仁希望透過產業投資控股公司的成立，給予專業經理人更大的發揮空間，留住企業內部人才，並鼓勵集團的內部創業。
在簡明仁的規劃下，未來大眾投控公司旗下的公司連續四季淨利達3％以上者，就協助成為獨立公司，讓經營團隊成為公司的真正經營者。
面對完全競爭的全球高科技業的嚴酷淘汰賽，稍有失誤，即使是第一名的廠商都會被判出局。
學者出身的簡明仁要以全新的產業投資控股經營模式，帶領大眾集團轉型，成敗與否，所有人都在關注。
Q：十多年前，大眾電腦曾是全球最大的主機板廠商，股價也上百元，但是最近幾年，大眾卻經營不善，一路走來，是什麼樣的心情？
A：一個人盡力去做，結果怎麼樣那也沒辦法。如果是錯，就認錯再改。可能是個性的關係，我這個人心情比較不容易浮動，有困難也是心平氣和去解決問題。剛開始，我們在景氣好時賺很多，疏忽掉戒心。當電腦產業景氣一下殺的時候，我們就應付不來。
我們真的虧損是2003年，主要是因為製造成本過高，直到去年才去大陸設廠，我們一直都相信深耕台灣這件事。
我這個人就是很有感情，到今天我還是這樣認為。不是別人父母比較好，我就去找別人當父母。
Q：身為王永慶的女婿，你會比別人有更多壓力嗎？
A：壓力還好，因為經營這麼大企業的人一定非常理智，有遠見。像我們經營這個小企業都要有一定的邏輯能力，那他（王永慶）那個大企業更是如此。以他立場來講，就是企業對企業合理的關係，也沒有特別壓力。
Q：王永慶對你的最大幫助？
A：我覺得無形幫助比有形幫助要多啦。剛開始，我從美國回來的一個小教授要開公司，誰要信你啊。但是有王董事長大家就會比較相信你。他一直反對夕陽工業的說法，他說沒有所謂的夕陽工業，只要你能創新，有控制成本的能力，任何事業都可以發展下去。
Q：大眾為何想要轉型為投資控股公司？
A：這是管理上很重要的考量。如果我們一分，手下有電子、電信公司，可以在管理上更為清楚，更為獨立各自發展。做得不好就在管理上幫忙監督，不像現在做得好、做得不好都混在一起，會忽略體質待加強的公司。
轉型之後，相關企業都變得很獨立，也都歸屬於控股公司管理。但每個公司都很獨立，它的盈餘制度，都可以因為不同行業特質給不同彈性，讓專業經理人去發揮。
過去，集團的子公司專業經營人，經常跟我說投資他的那個產業的前景有多好多好。現在，我就出了一道題給他，既然那麼好，你經營團隊自己負責一定比例的籌資。你去外面說服大家投資了，我才投資。比如說，子公司有擴充計畫，他把計畫拿來給我們看，如果可行，我們就決定投資70％，但是你公司必須要自己跟外面招募30％的資金。
小孩子要自己出去成長，不要老是依附在大家庭裡面，什麼都要靠父母，只會伸手要錢，績效就很難看出來。
Q：轉型為產業控股公司後，果真能讓大眾轉虧為盈？會不會是換湯不換藥？
A：這次轉型是幫助大眾集團建立起未來發展的平台，但未必代表企業會賺錢。
這個主意已討論半年多，都被人家說是換湯不換藥，很多人質疑轉型只是把組織改變一下，這樣就能賺錢嗎？我說當然不賺，賺錢不是靠著組織變更，但是變了之後，未來才會有賺錢的機會，並不代表一變就一定穩賺錢。
從管理來看，組織正確的架構和它將來的發展性應該是很有關係，我們覺得「分」是對的，這樣才能展現未來各子公司發展的獨立精神。
把不同的產業（電腦、半導體、電信等）放在同一個架構下管理，管理的角度想法都不一樣。
未來旗下的公司，如果連續四季經營在水準以上，我們就會規劃讓它成為獨立的公司。
走向上市上櫃的路，獲利回饋到經營團隊，他們會變成真正的經營者。有發展前景的產業，本來是大眾的部門，未來就可以獨立出來。
Q：為何不選擇用分割企業的方式？
A：我們現在考慮到科技產業很多是屬於專利權、有合約關係的公司，你要獨立就變成法人個體改變了，沒辦法馬上去面對這個問題。但我現在如果用股份轉換的方式去成立新公司，原來的生產個體和專利技術仍然可以維持在原來的公司下，沒有任何改變。這就有比較長的時間，不會急就章的處理。先把平台架出來，是塑造下一步競爭力的機會。你如果連平台都沒有，就是在維持現狀，不是很好。
把投資控股的管理平台建構起來，組織內部、外部的人都看到組織的決心。從管理、業務或財務面來講，都會有機會引進新機會。現在大眾電腦橫跨了電信、電腦、資訊產業，也許再下一步不見得跟這領域有關。如果都還掛在大眾電腦的名字下面，大家就會覺得這就是個電腦公司，其他領域的投資者不見得會願意進來。
業務整合面，代工產業毛利日漸衰退是關鍵。到現在5％的毛利率都快守不住，如何去開闢市場很重要。是否只要去維持一個品牌，過去一直維持大眾就是唯一品牌，但我現在成立投資控股公司，就可擁有兩到三個品牌，我可以透過不同品牌的建立有不同的通路，不同策略聯盟市場。
以前我只吃中價位市場，透過品牌我可能可以分別吃高價位和低價位的市場，機會增多。現在很多西進的產業，在大陸募集資金有困難，到台灣又有法定的限制。投資控股公司可以成立一個財務中心，在資金需求地區自籌資金。它可以依功能去設定投資控股公司底下的事業群。起碼這些個體都非常明確，對投資人來說很清楚。對內部來講，扁平化的組織讓新人表現的機會增多。高科技產業年輕化的趨勢很盛，這才能留住人才。
投控就像地方分權，子公司可以獨立自己的制度，有些東西可以中央集權，比如說採購制度、管理規章。
母公司只是一個平台，決定哪些錢分給子公司，節省費用，效率提高。子公司成了活的機構，因人、因產業出現的彈性，可以增資。
Q：怎麼看自己的優缺點？
A：找不到什麼優點。承認錯誤是一個，自己能夠很清楚什麼是對、什麼是錯。人最怕看不清自己，怕沈迷下去。
Q：夫人王雪齡如何在工作上一路協助你？
A：她給我的最大幫助，應該是內部的管理，因為台灣都習慣「老闆的話可以聽」，要從家族企業變成專業經理人當家，還有一段距離。不管大大小小，有人做決定很重要，她這個角色扮演得很好。（張玉琦整理）
