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簡明仁 背水一戰

文 / 江逸之    
2004-11-18
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簡明仁 背水一戰
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8月30日,五十七歲的大眾電腦(現轉型為大眾投控)董事長簡明仁上班出門前,特地從衣櫃裡,將刻有大眾電腦標誌的皮帶繫上腰間。

因為這一天,是簡明仁二十多年來最重要的日子,創立二十五年的大眾電腦,正式轉型為產業投資控股公司。

最近半年,簡明仁推動大幅度的企業再造,6月底先是減資新台幣53億元,減資比率高達36.5%,以彌補虧損;8月底出售大眾集團旗下的封測廠眾晶科技,退出半導體產業。

十二年前,大眾曾躍居全球最大主機板廠商,連續幾年都是台灣營運績效最好的電子之一,也曾是「股價百元俱樂部」的成員。

但是,現在大眾的股價卻跌破了10元面值,去年更是虧損超過30億元,毛利下滑35.94%,經營不善的結果,更造成人才流失。

頂著岳父台灣經營之神王永慶的光環,簡明仁面對公司經營不善的嚴酷事實,在今年6月底的股東會上,承認經營決策的錯誤。

「太晚去大陸,加上轉投資的管理績效不佳,是大眾轉型投控的主因,」簡明仁在接受《遠見》雜誌的專訪中坦然承認。早在七、八年前同業就大舉西進大陸,大眾卻選擇「深耕台灣」,直到大眾的整體競爭力被對手遠遠拋在後面,才警覺到西進的腳步太晚。

鼓勵內部創業

在過去的二十多年裡,大眾一路轉投資了半導體、股票機、電信等產業,但這些轉投資企業卻沒有幫大眾集團帶來亮麗的營收挹注。

甚至於,辛辛苦苦培養的研發人才,都因為大眾集團內部缺乏發展空間,慘遭同業挖角。「留住人才」是簡明仁所要解決的重大挑戰。

有鑑於此,簡明仁希望透過產業投資控股公司的成立,給予專業經理人更大的發揮空間,留住企業內部人才,並鼓勵集團的內部創業。

在簡明仁的規劃下,未來大眾投控公司旗下的公司連續四季淨利達3%以上者,就協助成為獨立公司,讓經營團隊成為公司的真正經營者。

面對完全競爭的全球高科技業的嚴酷淘汰賽,稍有失誤,即使是第一名的廠商都會被判出局。

學者出身的簡明仁要以全新的產業投資控股經營模式,帶領大眾集團轉型,成敗與否,所有人都在關注。

Q:十多年前,大眾電腦曾是全球最大的主機板廠商,股價也上百元,但是最近幾年,大眾卻經營不善,一路走來,是什麼樣的心情?

A:一個人盡力去做,結果怎麼樣那也沒辦法。如果是錯,就認錯再改。可能是個性的關係,我這個人心情比較不容易浮動,有困難也是心平氣和去解決問題。剛開始,我們在景氣好時賺很多,疏忽掉戒心。當電腦產業景氣一下殺的時候,我們就應付不來。

我們真的虧損是2003年,主要是因為製造成本過高,直到去年才去大陸設廠,我們一直都相信深耕台灣這件事。

我這個人就是很有感情,到今天我還是這樣認為。不是別人父母比較好,我就去找別人當父母。

Q:身為王永慶的女婿,你會比別人有更多壓力嗎?

A:壓力還好,因為經營這麼大企業的人一定非常理智,有遠見。像我們經營這個小企業都要有一定的邏輯能力,那他(王永慶)那個大企業更是如此。以他立場來講,就是企業對企業合理的關係,也沒有特別壓力。

Q:王永慶對你的最大幫助?

A:我覺得無形幫助比有形幫助要多啦。剛開始,我從美國回來的一個小教授要開公司,誰要信你啊。但是有王董事長大家就會比較相信你。他一直反對夕陽工業的說法,他說沒有所謂的夕陽工業,只要你能創新,有控制成本的能力,任何事業都可以發展下去。

Q:大眾為何想要轉型為投資控股公司?

A:這是管理上很重要的考量。如果我們一分,手下有電子、電信公司,可以在管理上更為清楚,更為獨立各自發展。做得不好就在管理上幫忙監督,不像現在做得好、做得不好都混在一起,會忽略體質待加強的公司。

轉型之後,相關企業都變得很獨立,也都歸屬於控股公司管理。但每個公司都很獨立,它的盈餘制度,都可以因為不同行業特質給不同彈性,讓專業經理人去發揮。

過去,集團的子公司專業經營人,經常跟我說投資他的那個產業的前景有多好多好。現在,我就出了一道題給他,既然那麼好,你經營團隊自己負責一定比例的籌資。你去外面說服大家投資了,我才投資。比如說,子公司有擴充計畫,他把計畫拿來給我們看,如果可行,我們就決定投資70%,但是你公司必須要自己跟外面招募30%的資金。

小孩子要自己出去成長,不要老是依附在大家庭裡面,什麼都要靠父母,只會伸手要錢,績效就很難看出來。

Q:轉型為產業控股公司後,果真能讓大眾轉虧為盈?會不會是換湯不換藥?

A:這次轉型是幫助大眾集團建立起未來發展的平台,但未必代表企業會賺錢。

這個主意已討論半年多,都被人家說是換湯不換藥,很多人質疑轉型只是把組織改變一下,這樣就能賺錢嗎?我說當然不賺,賺錢不是靠著組織變更,但是變了之後,未來才會有賺錢的機會,並不代表一變就一定穩賺錢。

從管理來看,組織正確的架構和它將來的發展性應該是很有關係,我們覺得「分」是對的,這樣才能展現未來各子公司發展的獨立精神。

把不同的產業(電腦、半導體、電信等)放在同一個架構下管理,管理的角度想法都不一樣。

未來旗下的公司,如果連續四季經營在水準以上,我們就會規劃讓它成為獨立的公司。

走向上市上櫃的路,獲利回饋到經營團隊,他們會變成真正的經營者。有發展前景的產業,本來是大眾的部門,未來就可以獨立出來。

Q:為何不選擇用分割企業的方式?

A:我們現在考慮到科技產業很多是屬於專利權、有合約關係的公司,你要獨立就變成法人個體改變了,沒辦法馬上去面對這個問題。但我現在如果用股份轉換的方式去成立新公司,原來的生產個體和專利技術仍然可以維持在原來的公司下,沒有任何改變。這就有比較長的時間,不會急就章的處理。先把平台架出來,是塑造下一步競爭力的機會。你如果連平台都沒有,就是在維持現狀,不是很好。

把投資控股的管理平台建構起來,組織內部、外部的人都看到組織的決心。從管理、業務或財務面來講,都會有機會引進新機會。現在大眾電腦橫跨了電信、電腦、資訊產業,也許再下一步不見得跟這領域有關。如果都還掛在大眾電腦的名字下面,大家就會覺得這就是個電腦公司,其他領域的投資者不見得會願意進來。

業務整合面,代工產業毛利日漸衰退是關鍵。到現在5%的毛利率都快守不住,如何去開闢市場很重要。是否只要去維持一個品牌,過去一直維持大眾就是唯一品牌,但我現在成立投資控股公司,就可擁有兩到三個品牌,我可以透過不同品牌的建立有不同的通路,不同策略聯盟市場。

以前我只吃中價位市場,透過品牌我可能可以分別吃高價位和低價位的市場,機會增多。現在很多西進的產業,在大陸募集資金有困難,到台灣又有法定的限制。投資控股公司可以成立一個財務中心,在資金需求地區自籌資金。它可以依功能去設定投資控股公司底下的事業群。起碼這些個體都非常明確,對投資人來說很清楚。對內部來講,扁平化的組織讓新人表現的機會增多。高科技產業年輕化的趨勢很盛,這才能留住人才。

投控就像地方分權,子公司可以獨立自己的制度,有些東西可以中央集權,比如說採購制度、管理規章。

母公司只是一個平台,決定哪些錢分給子公司,節省費用,效率提高。子公司成了活的機構,因人、因產業出現的彈性,可以增資。

Q:怎麼看自己的優缺點?

A:找不到什麼優點。承認錯誤是一個,自己能夠很清楚什麼是對、什麼是錯。人最怕看不清自己,怕沈迷下去。

Q:夫人王雪齡如何在工作上一路協助你?

A:她給我的最大幫助,應該是內部的管理,因為台灣都習慣「老闆的話可以聽」,要從家族企業變成專業經理人當家,還有一段距離。不管大大小小,有人做決定很重要,她這個角色扮演得很好。(張玉琦整理)

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