在《成長力》一書提到的十個方法中，有些比較偏向精神方面。我覺得那在順勢操作時管用，但如果沒有先布下成長獲利的基礎跟動能，獲利是不可能會有成長的。唯有根據事先規劃好的藍圖付諸執行，精神層面的鼓動才會變成一個加乘的功用。這十項方法中，最重要的就是提升營收生產力。我們現在進行的商業模式（business model），就是用現有的固定成本，創造兩倍，甚至三倍的營業額。
個人電腦裡有直銷和經銷的商業模式競爭，所以我們要架構一個新的經銷事業模式，跟直銷模式企業對抗，或者說並存。所以我們很清楚自己要做什麼。我們現在正在做的，就是一路提升營收生產。宏碁全球員工有三千多人，今年可望做到50幾億美元。但我的目標不僅於此，而是要用相同的人力，做到100億美元。我們算過，廣告費用、維修售後保證等比例增加，薪水、水電等基本開銷儘量不增加，這樣形成的商業模式，才有機會跟直銷模式繼續周旋十年。現在很多經銷商、代理商往我們這邊靠攏，因為只有我們能提供這樣的合作，讓他們免於生存的威脅。事實上，我們一路在做的，就是在不增聘員工的情況下，成長40％的營業額和毛利。
獲利成長，是在掌握商機並有效執行商業模式後，才有辦法創造及維持的。非常快速的成長是沒辦法一路維持下去的；所以設計好的商業模式，在執行三、四年後，就必須設計下一波的商業模式及策略，來創造機會。
所以說，企業必須對市場做持續的研究，才能抓住主流機會。只有掌握主流機會，才能創造持續獲利成長。
平衡成本控管與創新
現在的企業經營，很重要的一點就是瞭解市場特性。
宏碁講求創新，願意投資研發。1995年我們推墨綠色的Aspire個人電腦，但是等到五年後算總帳時，卻虧得一塌糊塗。美國的雜誌認為我們的墨綠色PC是全世界個人電腦的創新突破，可是最後卻是虧大錢收場。
因此，我們得到最大的教訓是，在個人電腦產業裡，創新不能增加太多成本，及太多獨特的零組件。因為科技變化很快，當有新變化時，獨特的東西會無法在下一代裡應用；所以創新一定要用現有的供應基礎設施，不能整個都是獨特的。今天宏碁在PC品牌經營上，就得到很大的教訓。英特爾和微軟主導了整個PC產業的流行，所以大家關心的是CPU多少，OS是什麼系統。每次這兩家一有改朝換代的大動作，其他PC廠的獨特性就被淹沒了，如果不能很快的轉移，就會陷入市場困境。
嚴格說來，之前提到國際大廠主導PC產業的問題，也只是主導了部分。隨著時間過去，消費者對於這兩個東西的改朝換代，已經沒那麼敏感了，這是1995年和2004年的不同。也就是說，他們的CPU反正都是全球一起更新，所以我們就不用動腦筋。我們專注於其他領域的整合，然後愈做愈大，大到我們打個噴嚏，全世界都要感冒的地步。
台灣在繪圖卡、儲存設備以及影音整合方面，仍居領導地位，所以現在我們在很多特定產品及領域裡面，有舉足輕重的地位。事實上，舉足輕重在總體上，就有一個適當的談判力。所以自主性，其實是談判力問題，不是意識型態純粹的零和一。當占有率和影響力愈來愈大後，即使我們不降價了，訂單還是會一直來。所以ODM做到某種程度，還是有相當的自主權。
做「人」的生意
品牌是一種生意，ODM也是一種生意，做得好都可以賺錢，所以沒有高低之分。此外，更不是因為品牌做不好才要轉做ODM，因為這兩者整個經營理念是完全不一樣的。
以Samsung為例，它們是從製造還有研發這兩方面的收入，來補貼它的行銷支出。假如今天這兩方面不賺錢了，它的品牌是不是能夠自給自足，是值得觀察的。
所以我說宏碁是一個真正的品牌事業，因為我們不是靠補貼過日子。
我覺得中國人有天下為公、民胞物與的想法，滿適合做「人」的生意。但是品牌與服務和文化優越性有關；當今世界的文化優越度是和國力有關，和開發程度有關。隨著大中華慢慢在世界地位的提升，在做人、做品牌、做服務上，才不會一開始就被打對折。國家和品牌力很有關，同樣一個軟體功能差不多，有賣新台幣10元有賣1000元的，品牌力的影響之鉅由此可見。
商機是需要被發掘的，企業型態是需要經過規劃和執行的。獲利成長的背後牽涉到許多專業，所以沒有任何事情是隨機發生的。
要先研究產業市場，分析解讀資料，才能找出哪些領域可能有潛力。接著重新架構你的附加價值活動，以這樣的邏輯判斷可行性究竟有多少。想下去能想得通，執行下去才有機會；如果想不通的就不要去做。以我過去的經驗觀察，任何企業的興衰都是一陣一陣的，如果有碰到能快速獲利成長的機會，一定要好好把握。如果能夠認真的執行，且未雨綢繆研究下一波，絕對會有非常卓越的成績。能夠獲利成長是一個福氣，非常值得好好把握機會。怎樣去建立一個生生不息的生命力，是非常值得大家來思考的。（鐘聖雄整理）
