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友訊、智邦各有故事

文 / 張彥文    
2004-07-15
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友訊、智邦各有故事
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友訊科技 在地策略打響D-Link全球知名度

我們最大的祕訣就是成功地本土化,不然現在至少落後競爭對手三年以上,」友訊科技全球總經理廖志誠談到D-Link近年來的表現,沈穩的神情中難掩興奮與自信。

對友訊人來說,D-Link這個品牌就是凝聚他們的精神標竿——要讓這個商標在全世界的網通產品上出現。為了這個目標,友訊用的是「本土深耕」的作業模式。

以印度為例,友訊在當地拓展已經有十年的歷史,「前三年都沒有利潤,」友訊國際分公司總經理曹安邦兩手一攤。不過在這三年間,友訊就將當地的市場情況摸得透徹,在後面七年將工廠數量擴展三倍,同時也將營業額由200萬美元提升到6000萬美元。

全球市場 在地布局

更讓友訊驕傲的是,網通巨人思科(Cisco)在全球各地的營業額都超過友訊二十倍以上,不過在印度,雙方只有六倍的差距。

「在地化的目的是為了要讓資訊流縮到最短,」曹安邦邊比邊說,有些公司只是到國外設立經銷據點,這樣的作法往往拉長企業總部的反應速度,「不論是產品的穩定度、價格或服務方式,都沒辦法立刻做出決策。」

基於加速反應的理念,友訊決定在世界各地的分公司,全面起用「在地人」;除了技術支援的部分仍以台灣人為主,其他部門員工全部都在地化,甚至包括地區主管。像印度分公司,就由印度電腦工會理事長奈克(K. R. Naik)擔任總經理。

「這些幹部或職員能夠使用當地的語言和顧客溝通,更瞭解顧客的喜好跟需求,」廖志誠以他在歐洲分公司七年的經歷,提出他的觀察。以歐洲市場來說,歐洲人重視的是「尊重」,他們希望別人尊重和瞭解當地的習慣及文化,這樣的工作非在地人很難勝任。

「一定要打進當地的社會,」負責友訊北美、歐洲和大中華市場的曹安邦點出本土化精神,友訊在俄羅斯也設置了十三個服務據點,「只要你在當地有服務團隊而別人沒有,自然就會成為第一品牌。」

今年友訊在俄羅斯的營業額預計將達4000萬美元,比去年成長三倍。

友訊也是吃了苦頭之後,才體會出本土化的重要。「一開始說要買十萬片(網路卡),結果最後只付了一百片的錢,」談到當初在中東吃的虧,廖志誠不禁露出苦笑。不過,這些問題在導入本土化經營模式之後都迎刃而解。

本土化的第一步就是選對人。「有人說印度人很奸詐,中東人很會騙人,本土化團隊也不能隨便找,」曹安邦一臉嚴肅的表情。友訊找人的策略,是選定那些真的想闖出一片天地的人,「這樣的人,才會當成自己的事業在打拚。」

選對當地經營團隊後,更重要的是充分的授權。「他們自己可以決定賣或不賣,用什麼方式賣,甚至用什麼價格賣,」曹安邦說。以友訊的經驗,充分授權可以讓當地的經營者願意全力以赴,忠誠度甚至比台灣人更高。

友訊更靠這套策略打下美國江山。「美國是戴爾電腦、惠普和思科的母公司所在地,除非你能夠提供更好的品質和服務,美國人寧可相信自己的品牌,」已經在D-Link服務十七年的北美分公司總經理喬(Steven Joe)指出,美國市場的門檻是最高的。不過,在友訊積極本土化的政策下,他認為美國人現在已經將D-Link視為美國品牌了。

友訊在美國市場的成功,在台灣高科技產業可說是個異數。以台灣第一大電腦品牌宏?為例,估計今年全年在美國營收約為4億至5億美元,但這個數字甚至不及宏?6月份的單月營收;在歐洲已經坐二望一的宏?,在美國市場仍待奮力突圍。所以很多廠商想到美國市場就頭大,而友訊去年在北美市場的銷售幾占總營業額的四成。

除了在國外大舉擴張,友訊也回頭瞄準台灣市場。今年暑假即將贊助舉辦的「D-Link三對三街頭籃球賽」就是一個嘗試。廖志誠指出,過去的D-Link被外界認定是一個專業品牌,現在他們希望能走向一個消費品牌,塑造出年輕動感的形象。

強化價值及更新速度

面對長期競爭對手的快速成長,智邦科技執行長黃安捷指出,台灣的品牌除了價格及銷量之外,還應該賦予品牌價值。產品交到消費者手上時,代表的不只是一種商品,應該還有一種精神意涵,例如希望和快樂,才算真正成功。此外,黃安捷還認為,除了發展自有品牌,台灣網通業者仍應維持一半的代工比例,才能維持長久。

資策會數據網路分析師戴基峰則認為,友訊的成功,除了在地化策略奏效之外,還受惠於無線通訊產品的崛起,所以未來必須盯緊產品脈動,加速世代交替,才能持續成長。

智邦科技 不服輸的品牌鬥士

6月間,博達科技爆出新台幣29.8億元財務危機,眾人驚訝之餘,不禁質疑,「暴起暴落」果真是台灣高科技產業的宿命?

去年此時,網通模範生智邦科技也曾一度傳出22.89億元的虧損,不過到今年第二季,智邦已可望轉虧為盈。

「兩者不能相提並論,智邦的帳冊很清楚,失敗的原因是決策錯誤,」智邦科技執行長黃安捷痛定思痛地指出。

智邦去年的帳面虧損,主要是因為北美轉投資的SMC和US Robotics兩家網通品牌公司的營運狀況不佳,公司決定一次提列相關長期投資損失。當時有媒體報導形容,智邦高層是以「壯士斷腕」的決心度過難關,董事長杜憶民和高層主管開會時,甚至忍不住落淚。

今年初,智邦成功地出售旗下的網路IC設計公司,每股獲利將近0.5元,加上企業網路設備出貨增加,第二季可望有3億元的獲利。

雖然在轉投資自有品牌的戰役中慘遭滑鐵盧,但是智邦並沒有放棄品牌的夢想。自稱痛恨開會,在公司「只負責講故事」的黃安捷形容:這的確是一個十分痛苦的學習過程……。

Q:當初投資北美自有品牌,為什麼會產生巨大的虧損?

A:一句話,就是驕兵必敗。因為我們做設計代工(ODM)績效不錯,說要做品牌,就一頭栽下去了。

當時我們傳承的工作也做得不好。先前有個朋友嘲笑我當CEO還那麼累,他是天天回家睡午覺,我自己也很羨慕許文龍天天釣魚,所以就想找年輕人接棒。

可是,他們扛不起來,在很短的時間要叫他們做出這麼重大的決定,真的很困難。他們沒吃過苦,也沒有我們這些創辦人生死與共的交情,彼此之間競爭多過合作,即使有人冒出頭,也很難帶領團隊工作。後來我們發現有些事還是要靠老人,對市場的敏銳度我們還是比年輕人強,所謂「人情不夠通達,事理不夠透徹」,所以不要小看我們這些「老烏龜」。

回到原點 重頭再來

Q:智邦3月的營收有19億元,創下歷史新高,在短短半年內又重新站起來,你們是如何做到的?

A:那時候財務跟我報告,如果要一次提列並沖銷所有損失,要23億到26億元,我當時真的傻眼了;考慮了一個星期,決定該清的還是要清。

一次沖銷虧損是為了讓帳目分離,如果將來我們把北美兩家公司賣掉,就可以收回投資;即使不賣,至少我們資產上沒有這個負擔。

我從來不把智邦當成自己的公司,這是一個由員工經營的集團企業,過去我們犯了錯,大家一起從頭開始。我們創業當初是從零開始,就像列寧曾說過,能丟掉的就只有腳鐐跟手銬;大不了就是回到原點,沒什麼好怕的。

Q:那次的失敗給你什麼啟示?

A:我曾經聽過一句話,任何一個偉大的公司都要經過很多次起伏,這次碰到困難挫折,下次就會知道怎麼解決,就像免疫力一樣,得過的病就不會再得。

不過這個起伏的過程真的很痛苦,以為自己都學會了,問題卻是接二連三的冒出來,我只覺得此恨綿綿無絕期,什麼時候才能像我朋友一樣天天睡午覺。

Q:智邦下一步的投資策略為何?

A:這個問題我也一直在思考,我常說經營企業要先找到自己的「定位」。

我們是做乙太網路(Ethernet)起家的,這個產業分成電信和企業客戶兩大部分,企業部分一半以上都被思科(Cisco)吃掉了,剩下的四到五成客戶都掌握在我們的手裡。

不過,餅就那麼大,這家增加,那家就減少,該要怎麼辦?或許電信走向IP化是我們可以努力的方向,像網路電話(VoIP)就是我們應該趕快去做的。

儲存產業也逐漸興起,將來資訊可能可以用各種方式,儲存在不同的地點,那我們要不要繼續投資在乙太網路呢?這都必須趕緊做決定。

企業成長除了靠景氣,也要抓對趨勢,我們現在朝電信IP化、儲存產業和數位家電的方向走,到底對不對我不知道,不過人生總得試一試。

品牌要有文化價值和意義

Q:智邦仍然會堅持做自有品牌嗎?

A:品牌我們會繼續做,因為那是公司的文化;但是未來我們必須先幫產品定位。

什麼叫品牌?品牌一定要先提出觀念。

我們的觀念是要讓消費者在無所不在的網路世界中,忽略困難的網路科技,去體會使用的樂趣。希望從原始的技術開始,延伸到消費者的使用介面,以及最末端的服務,這中間一連串的過程,都要有一個共同的概念。

舉例來說,我覺得雲門和慈濟是台灣最好的兩個品牌,任何人想到雲門就想到五千年文化及傳承;想到慈濟就想到造橋鋪路、慈悲及善心。能夠有文化的價值和意義存在的,才叫做品牌。

很多人認識你不代表你是一個品牌,有些品牌一漲價,銷售馬上掉三成,這樣叫品牌嗎?如果沒有找到自己的價值及定位,只是打價格戰,那只要談價格策略就好了,不必談品牌策略。

Q:如果品牌部分要繼續加強,那代工部分的策略如何?

A:代工部分我們也不會放棄,當然有一天能百分之百做自有品牌最好,不過品牌和代工是不衝突的,很多國際大廠一樣也兼做代工。

Q:智邦今年獲評選為女性心目中的幸福企業第三名,可否談談你們如何照顧女性員工?

A:智邦給女性員工產後十個月的留職半薪假,也是第一家在竹科設置幼稚園的公司。其實我做很多事都有目的,因為後現代社會中,女性主義很明顯地影響到各行各業,我想看看如果我們一起來關心女性,給女性高一點的地位,看看能不能把女性的細膩和關懷帶進這個產業。

Q:博達爆出財務危機,你們去年也是此時提列巨額虧損,你的感想如何?

A:兩家情況不太一樣,博達還有一些現金流向的問題,我們至少在帳目上是清清楚楚的。(江逸之、張彥文採訪,張彥文整理)

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