友訊科技 在地策略打響D-Link全球知名度
我們最大的祕訣就是成功地本土化，不然現在至少落後競爭對手三年以上，」友訊科技全球總經理廖志誠談到D-Link近年來的表現，沈穩的神情中難掩興奮與自信。
對友訊人來說，D-Link這個品牌就是凝聚他們的精神標竿——要讓這個商標在全世界的網通產品上出現。為了這個目標，友訊用的是「本土深耕」的作業模式。
以印度為例，友訊在當地拓展已經有十年的歷史，「前三年都沒有利潤，」友訊國際分公司總經理曹安邦兩手一攤。不過在這三年間，友訊就將當地的市場情況摸得透徹，在後面七年將工廠數量擴展三倍，同時也將營業額由200萬美元提升到6000萬美元。
全球市場 在地布局
更讓友訊驕傲的是，網通巨人思科（Cisco）在全球各地的營業額都超過友訊二十倍以上，不過在印度，雙方只有六倍的差距。
「在地化的目的是為了要讓資訊流縮到最短，」曹安邦邊比邊說，有些公司只是到國外設立經銷據點，這樣的作法往往拉長企業總部的反應速度，「不論是產品的穩定度、價格或服務方式，都沒辦法立刻做出決策。」
基於加速反應的理念，友訊決定在世界各地的分公司，全面起用「在地人」；除了技術支援的部分仍以台灣人為主，其他部門員工全部都在地化，甚至包括地區主管。像印度分公司，就由印度電腦工會理事長奈克（K. R. Naik）擔任總經理。
「這些幹部或職員能夠使用當地的語言和顧客溝通，更瞭解顧客的喜好跟需求，」廖志誠以他在歐洲分公司七年的經歷，提出他的觀察。以歐洲市場來說，歐洲人重視的是「尊重」，他們希望別人尊重和瞭解當地的習慣及文化，這樣的工作非在地人很難勝任。
「一定要打進當地的社會，」負責友訊北美、歐洲和大中華市場的曹安邦點出本土化精神，友訊在俄羅斯也設置了十三個服務據點，「只要你在當地有服務團隊而別人沒有，自然就會成為第一品牌。」
今年友訊在俄羅斯的營業額預計將達4000萬美元，比去年成長三倍。
友訊也是吃了苦頭之後，才體會出本土化的重要。「一開始說要買十萬片（網路卡），結果最後只付了一百片的錢，」談到當初在中東吃的虧，廖志誠不禁露出苦笑。不過，這些問題在導入本土化經營模式之後都迎刃而解。
本土化的第一步就是選對人。「有人說印度人很奸詐，中東人很會騙人，本土化團隊也不能隨便找，」曹安邦一臉嚴肅的表情。友訊找人的策略，是選定那些真的想闖出一片天地的人，「這樣的人，才會當成自己的事業在打拚。」
選對當地經營團隊後，更重要的是充分的授權。「他們自己可以決定賣或不賣，用什麼方式賣，甚至用什麼價格賣，」曹安邦說。以友訊的經驗，充分授權可以讓當地的經營者願意全力以赴，忠誠度甚至比台灣人更高。
友訊更靠這套策略打下美國江山。「美國是戴爾電腦、惠普和思科的母公司所在地，除非你能夠提供更好的品質和服務，美國人寧可相信自己的品牌，」已經在D-Link服務十七年的北美分公司總經理喬（Steven Joe）指出，美國市場的門檻是最高的。不過，在友訊積極本土化的政策下，他認為美國人現在已經將D-Link視為美國品牌了。
友訊在美國市場的成功，在台灣高科技產業可說是個異數。以台灣第一大電腦品牌宏?為例，估計今年全年在美國營收約為4億至5億美元，但這個數字甚至不及宏?6月份的單月營收；在歐洲已經坐二望一的宏?，在美國市場仍待奮力突圍。所以很多廠商想到美國市場就頭大，而友訊去年在北美市場的銷售幾占總營業額的四成。
除了在國外大舉擴張，友訊也回頭瞄準台灣市場。今年暑假即將贊助舉辦的「D-Link三對三街頭籃球賽」就是一個嘗試。廖志誠指出，過去的D-Link被外界認定是一個專業品牌，現在他們希望能走向一個消費品牌，塑造出年輕動感的形象。
強化價值及更新速度
面對長期競爭對手的快速成長，智邦科技執行長黃安捷指出，台灣的品牌除了價格及銷量之外，還應該賦予品牌價值。產品交到消費者手上時，代表的不只是一種商品，應該還有一種精神意涵，例如希望和快樂，才算真正成功。此外，黃安捷還認為，除了發展自有品牌，台灣網通業者仍應維持一半的代工比例，才能維持長久。
資策會數據網路分析師戴基峰則認為，友訊的成功，除了在地化策略奏效之外，還受惠於無線通訊產品的崛起，所以未來必須盯緊產品脈動，加速世代交替，才能持續成長。
智邦科技 不服輸的品牌鬥士
6月間，博達科技爆出新台幣29.8億元財務危機，眾人驚訝之餘，不禁質疑，「暴起暴落」果真是台灣高科技產業的宿命？
去年此時，網通模範生智邦科技也曾一度傳出22.89億元的虧損，不過到今年第二季，智邦已可望轉虧為盈。
「兩者不能相提並論，智邦的帳冊很清楚，失敗的原因是決策錯誤，」智邦科技執行長黃安捷痛定思痛地指出。
智邦去年的帳面虧損，主要是因為北美轉投資的SMC和US Robotics兩家網通品牌公司的營運狀況不佳，公司決定一次提列相關長期投資損失。當時有媒體報導形容，智邦高層是以「壯士斷腕」的決心度過難關，董事長杜憶民和高層主管開會時，甚至忍不住落淚。
今年初，智邦成功地出售旗下的網路IC設計公司，每股獲利將近0.5元，加上企業網路設備出貨增加，第二季可望有3億元的獲利。
雖然在轉投資自有品牌的戰役中慘遭滑鐵盧，但是智邦並沒有放棄品牌的夢想。自稱痛恨開會，在公司「只負責講故事」的黃安捷形容：這的確是一個十分痛苦的學習過程……。
Q：當初投資北美自有品牌，為什麼會產生巨大的虧損？
A：一句話，就是驕兵必敗。因為我們做設計代工（ODM）績效不錯，說要做品牌，就一頭栽下去了。
當時我們傳承的工作也做得不好。先前有個朋友嘲笑我當CEO還那麼累，他是天天回家睡午覺，我自己也很羨慕許文龍天天釣魚，所以就想找年輕人接棒。
可是，他們扛不起來，在很短的時間要叫他們做出這麼重大的決定，真的很困難。他們沒吃過苦，也沒有我們這些創辦人生死與共的交情，彼此之間競爭多過合作，即使有人冒出頭，也很難帶領團隊工作。後來我們發現有些事還是要靠老人，對市場的敏銳度我們還是比年輕人強，所謂「人情不夠通達，事理不夠透徹」，所以不要小看我們這些「老烏龜」。
回到原點 重頭再來
Q：智邦3月的營收有19億元，創下歷史新高，在短短半年內又重新站起來，你們是如何做到的？
A：那時候財務跟我報告，如果要一次提列並沖銷所有損失，要23億到26億元，我當時真的傻眼了；考慮了一個星期，決定該清的還是要清。
一次沖銷虧損是為了讓帳目分離，如果將來我們把北美兩家公司賣掉，就可以收回投資；即使不賣，至少我們資產上沒有這個負擔。
我從來不把智邦當成自己的公司，這是一個由員工經營的集團企業，過去我們犯了錯，大家一起從頭開始。我們創業當初是從零開始，就像列寧曾說過，能丟掉的就只有腳鐐跟手銬；大不了就是回到原點，沒什麼好怕的。
Q：那次的失敗給你什麼啟示？
A：我曾經聽過一句話，任何一個偉大的公司都要經過很多次起伏，這次碰到困難挫折，下次就會知道怎麼解決，就像免疫力一樣，得過的病就不會再得。
不過這個起伏的過程真的很痛苦，以為自己都學會了，問題卻是接二連三的冒出來，我只覺得此恨綿綿無絕期，什麼時候才能像我朋友一樣天天睡午覺。
Q：智邦下一步的投資策略為何？
A：這個問題我也一直在思考，我常說經營企業要先找到自己的「定位」。
我們是做乙太網路（Ethernet）起家的，這個產業分成電信和企業客戶兩大部分，企業部分一半以上都被思科（Cisco）吃掉了，剩下的四到五成客戶都掌握在我們的手裡。
不過，餅就那麼大，這家增加，那家就減少，該要怎麼辦？或許電信走向IP化是我們可以努力的方向，像網路電話（VoIP）就是我們應該趕快去做的。
儲存產業也逐漸興起，將來資訊可能可以用各種方式，儲存在不同的地點，那我們要不要繼續投資在乙太網路呢？這都必須趕緊做決定。
企業成長除了靠景氣，也要抓對趨勢，我們現在朝電信IP化、儲存產業和數位家電的方向走，到底對不對我不知道，不過人生總得試一試。
品牌要有文化價值和意義
Q：智邦仍然會堅持做自有品牌嗎？
A：品牌我們會繼續做，因為那是公司的文化；但是未來我們必須先幫產品定位。
什麼叫品牌？品牌一定要先提出觀念。
我們的觀念是要讓消費者在無所不在的網路世界中，忽略困難的網路科技，去體會使用的樂趣。希望從原始的技術開始，延伸到消費者的使用介面，以及最末端的服務，這中間一連串的過程，都要有一個共同的概念。
舉例來說，我覺得雲門和慈濟是台灣最好的兩個品牌，任何人想到雲門就想到五千年文化及傳承；想到慈濟就想到造橋鋪路、慈悲及善心。能夠有文化的價值和意義存在的，才叫做品牌。
很多人認識你不代表你是一個品牌，有些品牌一漲價，銷售馬上掉三成，這樣叫品牌嗎？如果沒有找到自己的價值及定位，只是打價格戰，那只要談價格策略就好了，不必談品牌策略。
Q：如果品牌部分要繼續加強，那代工部分的策略如何？
A：代工部分我們也不會放棄，當然有一天能百分之百做自有品牌最好，不過品牌和代工是不衝突的，很多國際大廠一樣也兼做代工。
Q：智邦今年獲評選為女性心目中的幸福企業第三名，可否談談你們如何照顧女性員工？
A：智邦給女性員工產後十個月的留職半薪假，也是第一家在竹科設置幼稚園的公司。其實我做很多事都有目的，因為後現代社會中，女性主義很明顯地影響到各行各業，我想看看如果我們一起來關心女性，給女性高一點的地位，看看能不能把女性的細膩和關懷帶進這個產業。
Q：博達爆出財務危機，你們去年也是此時提列巨額虧損，你的感想如何？
A：兩家情況不太一樣，博達還有一些現金流向的問題，我們至少在帳目上是清清楚楚的。（江逸之、張彥文採訪，張彥文整理）
