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陳飛龍 創造追求好東西的顧客

文 / 遠見編輯部    
2004-05-13
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陳飛龍 創造追求好東西的顧客
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這個講台我其實不陌生,常在這兒當介紹人或證婚人。但是今天站在這裡,真的還是感到相當緊張。

「南僑」是一家五十多年的老公司,顧名思義就是「南方」的「華僑」組織的公司,當年的股東都是印尼、馬來西亞、菲律賓的華僑,先祖父就是自福建移居菲律賓的,先祖母則是印尼華僑。

我出生在九龍,從上海到台灣時是十歲。小時候家裡並不是經銷肥皂,而是當年南僑有家貿易公司,從上海運送日用品到台灣,當中也包括洗衣肥皂,不過肥皂又重又不值錢,所以改在台灣生產。後來貿易就同生產工廠拆開,先父負責生產事業,南僑化工才出現。

在尹仲容先生之前的時代,都是採行配給制,當時台灣大約有兩百七十幾家的肥皂公司,但真正製做肥皂的沒有幾家,大多是靠出售配給額為主。南僑也要買很多配給額來生產。在公司中,我們人事絕對公開;另外,就是財務公開,只有「一本帳」。這是第一階段。

第二階段,尹先生開放外匯,大家也有錢購買新設備,做新投資。當時美國Tide(汰漬)洗衣粉上市,我們也在考量南僑是否應該放棄肥皂改做洗衣粉?或者是兩者並行?或是把肥皂做好再改弦易轍?當時我們的市占率,從原先與天香、如意三分天下,遽降到只有9%。我也正是在那時進入南僑。

在我之前很多人享受了一段「賣方市場」,因此不太瞭解競爭是怎麼回事。但這也給了我一個機會。在團隊都是原班人馬的情況下,一起集思廣益新的思惟。於是我們想到了「不一樣」及「差異性」,因為對手都標榜做「白」的或「透明」的肥皂,我們則做出「黑」的肥皂!當然,我們借助對黑的「好印象」,黑人牙膏、黑松汽水,因此黑肥皂自然也是好的。而那肥皂的確也是好的,洗完後也不傷手。

我們的第一階段就是建立起這樣的價值,讓南僑成為幾乎是生存下來唯一的一個比較大的本土品牌。算起來,公司的薪水,到今天還是有很多是南僑肥皂「發的」!

第二階段則是在市場競爭起來之後,所有的企業都在擴張,我們也不例外,也就是多角化經營,我們不光是賣肥皂,後來洗髮精、洗衣粉……,凡是可以洗的都做。同時,我們也設限,因為資源有限,所以靠的是人力、差異化、行銷、及徹底執行對顧客的服務。我們自我設限,有「四大相關」才做:原料、製程及技術、市場,另外,最重要的是文化要相關。

很快地,台灣經濟起飛,又是公司的另一階段。當時賺取美國很多外匯,所以美國一直「敲門」,認為我們的日用品及民生用品市場一定要開放。政府雖然盡力保護,但也知道擋不住了,所以趙耀東先生在當經濟部長任內開放了一些外國工廠來台經營。

創造公司的「價值」

這時因為我們多角化,以消費者導向、市場導向,並執行徹底、銷售機構健全,加上公司公開,所以外國公司紛紛來找我們合作。台灣市場說大不大,說小不小,國民所得也不高,若是全部由外商自己經營,成本會很高,不過若是找到當地的搭擋,各自拿出自己的長處:外商以技術、品牌,我們則提供本地know-how,會是一個很好的合作計畫。

在這期間,我們經營了旁氏的skin care,其後再與P&G(寶僑)合作,到分道揚鑣那一年的年度銷售,大約是新台幣60多億元,現在它們大約可以做到100億元。像「好自在」衛生棉,品牌也讓給合資公司。這段期間,南僑也建立了一些世界觀和企業長久的價值觀,並建立內部財務稽核制度,最重要的則是人事。以前我們說「人事公開」,但要如何公開?如何變為一個屬於「經營團隊」的公司?在與外商合作後,才慢慢瞭解經營團隊就是那麼一回事;而個人在公司中的生涯規劃與公司的發展、經營觀念又是怎麼一回事,除了行銷技術外,我們確實獲益良多。

當時,我們還思索——世界有朝一日一定會開放,等到有一天充分開放到那些「巨人」都可能到亞洲經營時,我們的合作對外商來說,就必然不是一種價值,而是障礙。這種情況一旦發生,我們怎麼辦?於是,我們想到:若我們提供一些研發的產品、提供一些服務、提供世界先進的觀念,或者供給客戶必須倚賴的原料,要是如此,在與國際大公司的競爭上,就可占有地利,也不用擔心台灣開放後的問題。

1971起,我們開始生產食品工業油脂。為什麼會選擇做油脂?因為我們曾廣泛地接觸過,認為這個行業如果能在台灣建立,將來就算台灣日用品市場開放,我們也不會失去經營發展的機會。

這一行要安身立命,就要比顧客懂更多、想更遠,能夠提出不單只是一個產品而是整個市場上前瞻性的作法,尤其是未來大客戶的發展範疇,這是種顧問型的服務,提供的產品是結果,給他們的是「問題解決方案」(problem solution)。因此在1971年後,我們就開始了雙線發展,發展當中因為我們對食品的興趣而生產了「歐斯麥」(O’’’’smile)。

歐斯麥是我們的得意之作,當時台灣的餅乾公司有義美、台富、可口奶滋,都很美味、很成功,問題在包裝上都是「適合全家的」,媽媽買回家,祖父母也吃,小朋友也吃;而我們注意到年輕的小女生,在口袋中已經有較多零用錢,她們可能在課餘還會與同學打電話聊天,生活上也可能有一些自主的意見,不過在餅乾上仍舊要吃媽媽買的「一大桶、一大盒」,卻沒有屬於她們的產品。歐斯麥就是我們為這群小女生設計生產的,她們現在大抵也三十至四十多歲,而且真的是我們的衣食父母。

這是我們在食品業上的想法,我們是後到的人,不會在主流市場上競爭市占率,我們採取新的想法與作法來讓市場的價值再提升,或是讓產品更為符合生活上的需要。之後做的杜老爺冰淇淋及Haagen-Dazs冰淇淋,大概都是根據「分眾」的發展。

發展獨特的競爭力

有次經濟部次長陳瑞隆到瑞士開會,我也隨團參加,我得到一個想法,就是台灣的市場早晚一定要開放,雖然已持續開放,但有朝一日必然會全面開放,WTO的時代一定會來臨!雖然當時還是GATT的時代,但是未來一定會非常國際化;大陸勢必也會開放。我們這種資本額20多億的公司,將來的前途又在哪兒?

我們思考後也做出一些決定:公司要繼續發展,在台灣mass market(大眾化市場)的品牌上,雖然我們的行銷很在行,但是還是要暫時停止,不能成為公司的倚賴!可以做的,我們留下,但不會是主軸,我們的主軸一定要全球化,最重要的是在全球競爭上要有獨特的核心,有這樣的本事,才有競爭力。

大陸的市場也一定會開放,但是時間還不知道,這也是全球化中必須考量的一環,因此,我們被迫主動跟所有外商停止合作。與P&G的合作是被迫中止,因為P&G在大陸發展需要台灣的資源,將台灣當成區域性經驗的市場,所以希望我們能夠出讓持股;得意之作旁氏也因其母公司被Uni-Lever(聯合利華)併購,而且與P&G在facial care競爭,不得不停止合作。

我們放棄了一些,但我們在經營品牌(Brand)及食品加工上,還是頗有經驗和心得,因此我們在泰國建立了一個事業:以泰國出產的米,製成西方人愛吃的snack。與傳統snack的分別在於訴求與型態是迎合西方市場的,像西方人怕胖,所以我們的產品不是用油炸而是用烤焙的方式。

泰國是我心目中最佳的食品加工溫床,因為泰國市場相當的開放,以進口原料或半成品來說,泰國是個相當自由的市場;其二是泰國經濟倚賴農產品及養殖品出口,而進口泰國產品的市場,往往是對安全衛生要求較為嚴格的市場,因此政府的機制會做到讓老百姓的商品衛生價值與國際接軌,這就是我稱泰國為溫床的原因。

另一方面,如果我們到大陸經營只是移轉人力去做食品,我認為很危險。因為食品與口味有關,是非常在地的。若我們的人力與他們相當,或是只領先幾年,如包裝較精緻或較有經驗,這都很容易被大陸當地企業或「列強」打敗。要緊的是我們要知道怎麼做才能保有領先,這樣的人力不在台灣建立,還要到哪裡建立?

以我們近十幾年來的產品冷凍麵糰為例,早期麵包師傅凌晨三、四點鐘就得起床做第一爐的麵包,才能趕得及讓家庭主婦買給子女當早餐吃。我們要做的就是把麵糰在工廠內先做好並冷凍,再送到麵包店的冷凍庫中,這樣師傅就不需要那麼早起床,在很短時間內就可以做好新出爐的麵包,並且一天還能出爐好幾次。

另外,傳統麵包業要跟7-ELEVEN或全家等便利超商競爭,便利超商是集體行動,傳統麵包業則是單打獨鬥,所以需要有人替他們研發或是集中採購的事,我們就替他們來做。這樣就提升我們在這個行業中的人力,我們希望這人力是大陸或是其他落後國家所沒有的,這樣我們才有競爭力。

急凍熟麵也是這個道理。所有的麵先在工廠煮好,然後冷凍再送到客戶冰箱中,要吃的時候,六十秒就可以讓麵上桌。我們不會增加客戶的成本,因為我們採購集中,買得比較便宜,而且也知道要買什麼,比方我們能到美、加買麵粉,這就不是每個人都做得到的事。

急凍熟麵還未在大陸推出,因為考量市場還沒有成熟,冷凍麵糰我們今年會到大陸設廠;這兩樣都是我們的主力產品,也銷售到世界各地。

下一步,我們要將台灣的生米煮成熟飯,目標是常溫下能保存六個月還不會影響口感,從消費者的利益和美食的角度來看這是很有價值的。

我們在大陸複製我們的食品工業用油。頂新魏家是我們的供應商,他們是大陸第一的製麵廠,他們也有一個藍圖,藍圖上有飲料、餅乾、連鎖店等等,但是他們需求食品工業用油,他們知道油可以完成「食品王國」的美夢。基於多年信賴,他們邀請我們到天津設廠,並且入股,而完全由我們經營。

以「生命共同體」進軍中國

這令我想到一個故事,有兩個人到非洲推銷鞋子,其中一人說:「非洲人都不穿鞋,推銷什麼?」另一人說:「太好了!如果一個非洲人能買一雙就太好了!」我們也遇到類似狀況,當蛋糕及麵包都令人無法下咽,油要賣給誰?不過,我們相信「非洲人會穿鞋」,所以我們不但要去,還要製造出兩種人,一是我們的顧客,另外,要培養代理人。

首先,我們要瞭解自己、做出好東西,要創造出追求好東西的顧客,就能夠執業界之牛耳。經過兩年努力,終於建立各地代理人的網絡,在台灣我們做「顧問型的服務」,在大陸簡單地說是「生命共同體」,他們沒生意,我們就沒生意;他們生意好,我們就生意好。

大陸的規模多大呢?第一年客戶大會開會時,與會者是五百人;第二年是七百人,第三年有一千人,但是找不到合適場地,我們只有向參加者收費,以價制量。從拜託人來,到人人爭著來,我們做了兩件事,其一我們要有hotel內櫃檯服務員(concierge)及「管家服務」(butler service)的精神。為什麼要做這兩種service?因為顧客成長太快,當做蛋糕的顧客說他也要做麵包時,我們要負責讓他能夠做麵包;當顧客表示帳務比以前複雜了,我們得派人教他如何記帳,一切幾乎從零開始。我們有一個客戶,開始同我們做生意時,父子三人坐火車來談生意,談完後我們安排他們下榻一家便宜的旅社,但是他們要在辦公室睡,而且睡了不止一夜;前年我們去參加他們六層樓的新廈落成典禮,公司還擁有十幾輛貨車,上百名業務員,這個成果只花了四年。

在大陸我們除了以客服精神經營並且移轉機制和人力外,還得增加不算大的客戶。我們在大陸約有四萬家小型麵包店客戶,我們要做的就是增加對這些小型麵包店的服務,因此我們也做奶油,未來可能再做其他東西,用這些來鞏固這四萬個顧客,帶動成長。

在兩岸布局上,我們將三十年前有的資源,移轉到大陸,而在台灣繼續建立新的產業,希望有一天在兩岸之間,能共同使用。我相信所有的根一定還在台灣,我們這一行,根要是不在台灣,在大陸會遭到「危險的狀況」。

如果以台灣為basic的企業,在大陸要面對的競爭狀況:產業的規模、投資的R&D、設備的更新等,至少都得跟上亞洲的水準,這就是我為什麼要放棄部分產品的原因,因為實在市場太大,廝殺太激烈,區隔也很難。雖然我們放棄了部分,但是卻也建立起另外新的一部分。

現場交流

Q:你去年接受《遠見》專訪時,表示「不喜歡大,追求的是價值」,是否可以談談「價值」這兩字?

A:在台灣很「大」,但是放眼全世界,又能大到哪兒去?相對的,若是能在台灣創造出一些價值,這樣永續經營的機會或許會大一點。

Q:食品界最喜歡做的是「老二產品」「me too」,你希望你的接班人還是以這種方式做下去嗎?

A:長久以來我們的觀念就是「不是第一,也是唯一」,所以要他們做me too他們大概也不會,他們心中只想著「我應該怎麼做」,這是團隊根深柢固的思考邏輯。如果我們不是經歷那麼多轉折、沒有放下那麼多現成的事業、沒有再創造那麼多新的事業,我就不敢這麼講,但是這樣的思考現在已經成為生活的一部分,或文化的一部分。

Q:台商如何與投資額日益增加的日、韓商競爭?

A:對於大陸,台灣確實不夠積極,雖說不應該將所有資源都投注於大陸,但是換一個角度看,我們對於大陸的投資,遠遠低於日本、南韓,這是一個警訊與危機。

以食品業來說,過去幾年,台商幾乎沒有投資在研發、產品項目及生產設備上。就製麵來說,南韓的規模就遠大於台灣的任何一家工廠,若是南韓也分食大陸這塊大餅,相信會給台商帶來很大威脅。南韓對於大陸的投資,的確會占有重要的地位,而且如果真的同台灣競爭起來,台灣會面臨危機,原因就在於南韓的投資額高出我們甚多,眼光看得更遠。(裴凡強整理)

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