5月中的清晨，陽光依舊耀眼，平時勤奮的李醫生今天非常不想上班，當他一腳跨進高雄長庚醫院的大門時，剎那間，幾乎腿軟。平時門庭若市的大廳今天寂靜異常，空氣中透露著一股慌張的氣氛，一張張埋在口罩下的臉，只能看到一雙雙警戒的眼睛……。
SARS的院內感染危機，讓長庚醫院二十七年來首度關閉急診室。長庚決策委員會主委吳德朗從台北率領志願軍，火速趕往高雄緊急應變，在他的腦海裡，已有最壞的打算。
以管理出名的長庚醫院也會中煞，出乎許多人意料。尤其長庚早在3月份就開始進行防範。身為長庚體系的CEO，吳德朗認為自己錯在「沒有徹底執行警戒」。盛名之累也是原因，「因為醫院大，不斷湧進病患，遲早會出事，」台塑集團的高級主管說。
儘管長庚疫情在七天內迅速控制，但是傷害已造成。在一連串SARS事件的檢討聲浪中，不少批評者直指醫院大型化、商業化是最大的禍首，首當其衝的就是以商業化模式經營的長庚醫院。
面對這樣的指責，長庚體系內僅次於王永慶的第二號人物吳德朗大聲地反駁，「我還覺得是因為我們商業化不夠！」他的認知裡，商業化代表服務品質和效率，「你看有哪家電子公司得SARS？這是因為他們夠商業化，所以防禦做得好。」
長久以來長庚醫院就被貼上商業化的標籤。在外人的眼中，王永慶蓋醫院就像蓋六輕，他的事業一定講求經濟規模，數大就是美。
長庚醫院創下國內醫界許多的第一，例如︰病床數第一，門診量第一，早期每年營業額幾乎都是10％到15％的高成長，2001年起滑落至5％以下，就算沒有外界的批評，長庚也瞭解自己面臨轉型階段。
為了挽回病人的信心，近幾年來長庚逐步更新設備，重新回頭重視醫病關係。而王永慶也另闢戰場，將開發自費的長期照護和老人安養市場，做為下一階段長庚醫療事業成長的動力。
以前的長庚帶給醫界翻天覆地的變革，未來的長庚會再帶來什麼影響？
快速成長的平民醫院
創立於1976年，僅僅花了二十七年，長庚從台北市第一家一百七十五張病床的醫院，成長到遍布林口、基隆、高雄、雲林、嘉義等地區，總病床數高達七千六百五十一床，員工總人數一萬五千餘人，號稱東南亞地區最大的醫院。
2002年長庚的病床數占全國總病床數的6.6％，門診量每天兩萬八千人次，以一天看診八個小時計算，平均每分鐘有五十八位病人湧入，每小時要幫五十四位病人開刀，長期以來瓜分全國健保費用將近十分之一的大餅，令醫界眼紅。
長庚大學醫管研究所所長盧瑞芬有次帶美國友人參觀林口長庚，這位美國人看著人來人往的繁忙景象，瞠目結舌地說，「怎麼醫院看起來就像美國紐約的中央火車站！」
王永慶經營事業的標竿作風，即使是跨到全然陌生的醫療領域，仍然鮮明可見。
長庚醫院就像台塑加油站一樣，「要做就做到最大，最便宜」，台塑的汽油全世界最便宜，長庚在台灣也有「平民醫院」的美譽。
再怎麼批評長庚的人，都無法抹煞它對國內醫療界的貢獻。崛起於大型公立醫院環伺的年代，長庚帶給醫界很大的衝擊。取消醫院保證金制度、不准醫生收紅包、電話掛號、作業電腦化、停車場收費等，創下許多先例。「我們做很多事都是國內第一，剛開始其他醫院都罵，但罵完了他們都開始學，」一路陪長庚走來的決策委員會副主委莊逸洲說。
管理式醫療降低成本
長庚成功的經驗，帶動許多財團投入興建醫院的熱潮，開啟國內醫療普及化的新時代。
對病人來說，長庚打開了藍領階級就醫的大門，穿拖鞋、吃檳榔、送不起紅包的人，都可以安心走進醫院；對醫院來說，公立醫院的管理制度從此遇上了勁敵。
長庚的「管理式醫療」，注重數字，講求效率，生產線的流程及供應鏈的概念，讓長庚的經營成本遠低於公立醫院。
吳德朗舉例，長庚的藥價只占總醫療成本的16％，其他醫院包括台大，幾乎是長庚的兩倍。所以長庚醫院每年可以有盈餘捐錢給長庚大學，並以10％到15％的高成長不斷擴張，完全顛覆醫院不該賺錢，或是賺不了錢的傳統觀念。
「只要看到王永慶三個字，就代表會賺錢，」一位知名的醫學院院長說，口氣裡不全然是佩服，也有些不以為然。
「我是用小資金變成整個大醫院，所有建設都是用賺來的錢投資的，否則我哪有那麼多錢，」王永慶這麼說。同樣的健保給付下，有的醫院虧本，長庚卻能賺錢。祕訣在哪裡？
「外人喜歡用商業化的字眼，我們用的是制度化、合理化，」平時待人親切，但公事上相當嚴格的吳德朗說。
長庚創院時，並未向公立醫院取經，王永慶親率五人幫，延攬當時國內唯一擁有醫務管理學位的專家——現任醫院協會理事長張錦文，以及台塑副總經理楊兆麟等人，一點一滴設計出全新的醫院管理模式。
打破醫生高高在上的觀念，王永慶把台塑集團「壓迫式管理」的模式套用在醫院裡。
第二任院長張昭雄回憶，當年王永慶派一群台塑集團主管來協助建立醫院管理制度，他們是醫務體系的門外漢，卻以集團經驗「一天到晚找人家的錯誤，」醫院裡不少人反彈，管他們叫「紅衛兵」，後來張昭雄把他們組成「醫療品質管制小組」，結果適才適所，才擺平兩方。
被外界視為王永慶家族事業的長庚醫院，最高管理單位是「決策委員會」，下設行政中心。
行政中心配置上百人，和其他醫院只有院長室十多人協助行政工作有很大不同。國內醫院院長傳統上都是名醫出身，「剛當院長時，常會管得一塌糊塗，連帳都看不清楚，」待過許多家醫院的新光醫院主任教授林芳仁說。
但在長庚，這種事不會發生。林口總院院長陳敏夫上任才兩個月，即使遇上SARS這個可怕的敵人，管理上也應付得來。「台塑的制度讓我很快進入狀況，像採購、藥品和補給都不用我操心，我只要擔心醫務問題就行了，」有外科醫生的瀟灑，醫師袍向來不扣扣子的陳敏夫說。
在行政管理上，長庚大量複製台塑集團的制度，尤其在成本合理化方面有明顯的效果。
降低成本最有名的例子是洗腎費用。在1970年代洗一次腎需要6300元，病患負擔沈重。長庚設法將白天一班的洗腎變成三班制，增加設備利用率，不到三個月，洗腎價格就降為4200元。後來各大醫院跟進，洗腎的費用從此降低了很多。
為了達到「合理化經營」，長庚像很會賺錢的中國信託銀行一樣，使用馬錶記錄員工的動作時間，以統計出合理的工作量。
以前醫生申請照心電圖的技術員，一開口要十個，人力配置該多少沒人知道。長庚派人以馬錶記錄技術員每個動作，統計出每人每天的合理量是二十張。之後技術員每天要照超過二十張心電圖，才領得到績效獎金。
工廠的作業流程概念也被搬到醫院應用。「為了加快流程，掛號櫃台上如何擺設，接電話的程序，都經過細心地調整，」一位記者觀察指出。
「長庚計算人力和物力非常地精準，」一位曾在三家醫院實習的醫管系學生比較說。他在長庚送補給品時，不僅要照規定的動線走，何時送幾車，送哪項物資，都有清楚的管理表單。且每次送到各單位時，用量也都差不多快用完了，其他醫院的落差就大得多。
透明化的採購省錢最多
長庚最讓其他醫院難以望其項背的是採購管控。「在長庚，採購抓得很嚴，這也是他們省錢最多的地方，」早期在長庚服務過的林芳仁指出。
藥品採購先由使用單位的醫生開藥，然後提到藥事委員會審查，再送到藥劑部。藥劑部會評估市面上所有類似的藥，分析優缺點，請藥廠來報價，最後將建議結果呈報醫決會主委裁示。
主委吳德朗指出，「如果藥劑部建議有四種藥一樣好，我會選利潤高的，並把我的決定知會開藥的醫生，如果醫生堅持他所開的藥，而且有充分理由，我還是會同意醫生的建議。」
「我們的採購透明化，可以省最大的錢，但還是要追求平衡，」始終一臉笑意的吳德朗表示。
雖然算得上是恐龍級的大醫院，但績效管理方式讓長庚人步調很快。在長庚連行政部門，掛號的、擦地板的、修水管的，超出一定的服務量，就有績效獎金。「連負責摺衣服的阿婆動作都很快，這是他們讓人會動起來的地方，」醫管系的實習生說。
王永慶向來秉信「有競爭就有進步」。對醫生，長庚採取「分而治之」的方式，同一個專科再分科，各自獨立經營，以促進內部競爭。
例如心臟科，台大只有一科，長庚卻有兩科。有人批評這是內鬥，但出身台大的吳德朗卻說，台大體系是有名的不能合作，表面上雖不分科，實際上有幾位名醫就分為幾科，彼此不相往來，與其勉強在一起，不如面對現實去分科。
分科後，吳德朗主持的心臟二科，因為美式的團隊醫療服務，業務量倍數成長。
林芳仁也覺得分科有好處。當年他主持長庚腫瘤科時，自己選人，打績效，「用人最好是六親不認，在長庚不會被上面的關說壓死，這點別的地方不容易做到，」他分析說。
透過管理，長庚在營運上表現亮眼的成績。但漂亮的數字，在SARS事件後，卻顯得格外刺眼。外界長久以來對長庚只追求獲利，忽視病人的指責再起。
就有長庚的離職醫生指出，醫院不是六輕，醫院只要財務平衡就好了，賺的錢再用來進行教學、研究，把治療品質提高，「賺那麼多錢做什麼？」
「醫療不該被當作生產線，它最需要的是人性的一面，否則SARS一來就禁不起考驗，」台大醫院院長李源德也說。
當年在長庚相當重視業績的張昭雄也坦承，他心裡最大的痛是「推不動醫病關係」，經歷SARS事件，他語重心長地說「成本控制固然重要，但醫療服務也要有品質，因為這是生命的問題。」
盧瑞芬在長庚大學任教，她的先生在榮總當醫生，盧瑞芬常向他先生說，「榮總是民脂民膏，」這時她先生就會回嘴「長庚是唯利是圖。」這多少反映了一般社會上的看法，長庚在成本控制上相當成功，但以醫生是「錢的動物」來訂定制度，「負面效果會比正面效果大，」盧瑞芬說。
曾經有一位學術地位崇高的名醫，被延攬入長庚醫院不久，就被行政中心派員告誡：「你的績效太差。」這位名醫向行政人員吼說，「在沒有醫療品質之前，不要來跟我講什麼績效，」然後把行政人員轟出去。
這位名醫嚴格限診，通常會把初診的病人儘量排在前三十號，趁精神好時仔細看，並且一邊教學生，自然看診量不會高。他後來因業績不理想被摘下主任的職位。
台灣醫療改革基金會董事長張苙雲一直認為，「把醫生當做高級計件工，用量計酬，是扭曲專業判斷的行為。」
對於這點，莊逸洲認為外界並不完全瞭解長庚制度的設計。長庚的薪資計算分三大結構，年資算三分之一，看診量算三分之一，再加上三分之一的教學研究，合起來計算點數。醫生看診的服務再多，也只占薪資的三分之一，而且診療費有上限，依量等級下降。例如，看一百個病人如果診療費是100元，看兩百個就降為150元，多的錢移到公基金重新做分配，「這樣的設計，我們就是希望維持看診品質，」莊逸洲說。
對醫界批評長庚服務品質不佳，在醫界相當出名的莊逸洲說，「醫療品質只有病人最清楚，因為命是他的，病人為什麼都要來長庚？這麼多的病人就是最好的評鑑！」
完全用產業管理的方式來管醫院，醫界的人大多認為不適合。台大醫學院院長陳定信指出，國外不會用產業的角度來看醫療，醫院可以用企業管理的方式，但是管理過分時，醫療的專業就要跳出來。
倒金字塔的醫院管理
明志工專畢業，深知台塑精神的莊逸洲承認，醫院的管理和企業管理不同。他分析，「一般企業是金字塔型，最頂尖的少數是管理高層，但是醫院是倒金字塔型。」
醫院倒金字塔的最上方是醫療專科，少數的基層在下方支援，「行政人員的任務是協助醫護人員能夠全力醫療，讓所有專科都是最強的，」他說。
「長庚的行政是不會干預醫療專業行為的，」剛經歷過SARS衝擊的高雄院區院長陳肇隆表示。
近幾年長庚的成長趨緩，各醫學中心的醫療水準也普遍拉齊，以往車水馬龍的長庚開始警覺到要留住病人。
長庚的改革，包括逐步更新台北和林口院區的硬體設備，提高學術研究的薪資比重，推展「團隊醫療」，並且回頭強調醫病關係。
在學術上，「長庚要台大化，」吳德朗相當有雄心地說。王永慶最近也捐出2億元來支持SARS的醫學研究。
最受詬病的服務上，長庚開始要求「合理門診量」，對超過合理量的醫生給予道德勸告。
「長庚發展的中期，把服務放鬆了，這幾年我們又重新開始強調，」自1999年12月接任主委的吳德朗說。
很少人知道，在醫生罵病人被視為理所當然的年代，長庚創院時所做的服務訓練其實是五星級的。請華航教空姐的老師訓練護士禮儀，錄音要求總機人員改正音調到悅耳為止。可是現在卻被病人抱怨，「前面病人的褲子都還沒有穿好，下一個就進來了。」
辦公室裡掛著一幅枯樹的畫，陳敏夫對看診過程中，給病人太生產線的感覺也深有體會，「我們會去改進，但是教育需要時間。」
長庚內部控管很重視「異常管理」，服務品質無法量化，但是「如果醫生讓病人跑來抱怨，或發生醫療糾紛，他自己一定會受到傷害，」莊逸洲說。
SARS剛蔓延時，4月份陳敏夫就斷然把20％的門診停下來，挪用一些人力和資源做預防，「這是長庚從來沒有過的事，我是拿人頭做賭注，為的就是醫病關係，」陳敏夫說。
「長庚是有改善的空間，但這和SARS無關，」吳德朗不忘再次強調。
王永慶經營任何事業都是從上游做到下游，力爭世界第一，但醫院是財團法人組織，「再大再賺錢，他也拿不回去，」當初含淚離開長庚的張錦文，今日依然相信王永慶回饋社會的誠意。大嗓門的他說，「台塑再有名，也只有股市投資人知道，不像長庚醫院和一般人都有關係，將來最能讓王永慶留名的一定是長庚醫院。」
