請不要叫我經營之神，人怎麼會是神呢？我是人，不是神！」
「咖啡是要喝的！怕什麼呢？」
有人怕心悸，建議年紀大的人少喝。「你要這樣想，就一定會心跳加速，」啜著咖啡，八十七歲的王永慶，氣定神閒。
台塑強人，人治色彩，在王永慶身上漸漸消失，現在的經營之神，開口閉口談的都是「制度化」，講究的是上乘心法。
半世紀前的石化王國，這世紀的醫療王國，王永慶總是做什麼像什麼。呈半退休狀態的王永慶，即使王永慶不做什麼，台塑集團2002年營業額仍一口氣衝到了新台幣6996億元，總資產超過1兆4887億元，穩居台灣第一大民營企業集團。
台塑企業自1954年成立以來，明年就已五十年。從早先的生產石化原料起家，現已遍及汽車、電子材料、生物科技、海陸運輸、醫療及教育等事業，在國內外有五十一家關係企業，海外投資事業三十六家，醫療及教育公益事業四家；員工總人數超過七萬人。「無論做石化、辦醫院，或是開加油站，他就是有辦法做到第一名，保證賺錢，」台大國際企業系教授湯明哲佩服經營之神確實有一套。
台塑管理，向以「魚骨理論」著稱，在解剖台上，從單位成本分析進而到單元成本分析，任何大小事務的成本，不斷解構，一根骨一根刺，條理分明。
不過，最近勤練氣功的王永慶，加上了內功心法，他認為上乘的管理，人心就是制度，掌握人心、順乎人性，制度就會變成一種無形的紀律。
最近高雄長庚中煞（SARS），防疫體系出現漏洞，有人苛責，有人質疑，「經營之神」看到的卻是「人心」。
「人總會做錯事，發現做錯了就要馬上改，」王永慶言簡意賅地說，但是就怕醫師無心，沒有拿出使命感來做事，「人就是一顆心，」王永慶說。
寧可是錯誤中的戰將，但不能做道德上的逃兵，是經營之神對這次長庚醫院醫護人員提辭呈的看法。
有人認為台塑管理嚴謹，在於王永慶的壓迫式管理。不過他認為那是一種道德，是自律，是精神。
人生在世就是一種責任，最上乘的管理心法，是無形的管理，每個人自己管理自己，對自己負責。現在的王永慶講求制度先於人，在制度下雕塑企業文化，是運轉這個全台最大企業的法門。
有人認為王永慶是徹底的「商人」，但翻開王永慶多次向政府痛陳的萬言書，從上位執政經談到市井小民的痛，從產業大政談到廚餘回收，「他是少見的憂國憂民的企業家，」財經大老王昭明說。
1954年成立的台塑，從石化產業、科技產業，到最近要發展的健康產業，包括興建養生文化村，赴大陸蓋醫院，王永慶從一個首席「企業家」，已經變成半個「社會學家」。
雖說自己不是神，但是在他自述的企業經營理念中，「強濟弱，富扶貧」變成一種王氏中心思想。
王永慶的管理哲學中，有濃厚的中國儒家思維。王永慶認為「老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼」，對自己的父母固然應該孝順，進一步也要把敬老精神擴及其他沒有依靠的窮苦老人。回報社會之心，正在王永慶身上一點一滴地實現。
從石化跨到醫療養生，王永慶的自給自足經營哲學始終如一。在他近年來興建的養生文化村裡，沒有「老而無用」之說，這裡的銀髮世界，每個人要繼續創造自己的價值，對於王永慶而言，「人生就像跑步一樣，每天都是一種鍛鍊。」
王永慶甚至想出了以工代金的付費方法，讓養生文化村裡的老人依然能創造自我價值，自己奉養自己。從此也可看出，王永慶不僅會經營企業，也企圖經營人生。這也可能是經營之神，一生體悟的精髓。
咖啡苦，王永慶卻能品嚐苦味哲學。清晨即起，每天運動，不論毛巾操，還是快走，數十年如一日，「要有苦的味道，這樣才是運動，不苦，就代表運動不夠。」
王永慶曾說，「好，好不過三代，這是有道理的，有壓力感，覺得還是不夠好，做出苦味來，才會不斷進步，一放鬆就不行了。」
追根究柢，堅持到底，看似道理簡單，背後的決心，才是王氏特有的「苦味美學」。
這位肯定經驗主義，否定風水論證，遵循舊傳統又有新觀念的企業家，不但不放棄嚴謹的「剛性」管理，又加入了人性化的「柔性」管理，「企業觀」更具「人間觀」。
經營之神接納苦味、大地、生死，八十七歲的王永慶，心中沒有恐懼，只有了悟，隨信念而年輕。
Q：台塑是石化業的龍頭，當初怎麼會想要去辦醫院？
A：講這個不好意思。早年台灣只有台北醫院（台大醫院前身）和圓環的一家醫院，後來才有台大、榮總、三總、馬偕。現在台灣的醫療水準已不輸日本，但早期的醫師都是高高在上，像日本的醫師，認為醫師就是社會地位高。但醫師不能高高在上，醫師對病患要有使命感，病患來就是要把他治好。
工作不分階級。醫師、護士或清潔工都是一樣的，每個人都有職責所在，缺誰都不行。使命也不分貴賤，醫師和清潔夫一樣都要有使命感，各行各業各有學問。辦醫院，就是希望無形中帶動醫療改革。
這也是我為什麼還要到大陸辦醫院，就是希望不知不覺地帶動大陸醫院的改革。台灣醫院可以做為一個示範。
Q：許多醫院賠錢，長庚卻賺錢，長庚的核心競爭力在哪裡？
A：我們的競爭就是服務。每個醫師一早起來，就是要為病人服務，他的職責就是把病人看好。在健保制度下，大家都是公平競爭，長庚收人一塊錢，人家也收一塊錢，但為什麼有人虧本，有人賺錢？
醫院管理不能有漏洞，要制度化。除非有漏洞，天下哪有虧本的理由。自由市場經濟，完全是公平競爭，賺錢後再流通，怎麼會虧本呢？長庚是用小資金變成大醫院，所有建設都是用賺來的錢投資，否則我哪有那麼多錢，好幾百億喔！
長庚成功在制度。有人說制度化就是合理化，我覺得合理化太籠統。制度化就是有條有理，合理化是空的，合理化沒有根據，籠籠統統地表達。我們說電腦化，電腦是空的嘛，必須要有制度，才能納入電腦操作。
台塑管理精髓：制度化
Q：難怪大家叫你經營之神？
A：請不要叫我經營之神，人怎麼會是神呢？我是人，不是神！
Q：前一陣子SARS事件，你看到電視新聞上高雄長庚的事情，是什麼心情？
A：這是一個很好的經驗。代表高雄團隊的紀律沒有台北團隊好，這誰都看得出來，不要我講，大家心裡有數。
Q：管理工廠和管理醫院畢竟不一樣，醫生好管理嗎？
A：醫生為什麼要管？醫生是他自己的事，他做不好，病患就不找他了啊！醫生應該是最好管的，因為醫生想辦法治療病患，這是天生的職責。本來從念書到做醫生、研究，什麼病要吃什麼藥，診斷要對症下藥，這要用功。不用功，他就自己淘汰，這是自然的。所以要讓醫生自己發揮，他要懂得道理、懂得人性，這樣醫生怎麼會不好管呢？病患本來就是他應該服務的對象。這是制度的問題。
Q：這樣講的話，醫生比工廠的人好管囉？
A：工廠的管理也一樣，每個人要懂得自己的職責，建立制度，醫生也一樣、護士也一樣。
Q：是什麼力量讓他們自動自發？
A：工廠有紀律的話，他怎麼敢不做呢？還有使命感，從早到晚那麼辛苦地工作為的是什麼？他有使命感嘛！
Q：怎麼讓大家有使命感呢？
A：這就是人性，都一樣嘛！
Q：如何激發？是台塑的薪水好嗎？管理上軌道？還是你比較兇，大家都怕你？
A：就是制度化。有紀律就是制度化。有紀律做事情，就是制度化，這是一體兩面。制度本身會形成企業文化，每個人進來自然就會被薰陶成台塑人。
Q：你看自己最大的優點是什麼？
A：剛剛我講的，就是制度化。
Q：經營事業這麼多年，碰到經驗不足或判斷錯誤時，你怎麼辦？
A：只要有制度，有錯誤就會自己改，否則這麼大的體系你怎麼管得了呢？醫院現在就有嘉義、基隆、台北、高雄，將來大陸做的話，就更要制度化。
Q：是好的制度還是挑對人？
A：講要挑對人是錯誤的。制度好的話，誰去做都可以。人就是一顆心、有使命感。每個人都會用心，讓每天上班的目的達成。像醫生就是把病患的病治好，不會吊兒郎當，因為他來的目的就是要做這樣的工作。
Q：你怎麼看人？談談你的用人之道。
A：怎麼會看人呢？只要制度化的話，每個人的工作就可以照這樣子做。
Q：SARS事件後，有許多醫生要放棄行醫，你怎麼看？
A：這是做人的問題，他怕。人到這個時候應該要勇敢。例如說打仗，逃兵怕死就不對。遇到SARS，逃避或害怕的醫師，我們也不要。沒有實質的錯誤，但這是精神。這次SARS高雄長庚也有幾位沒有投入的醫護人員被處分，他們沒有錯，但做人的道理就是這樣，不符職責，我們就不要。
將台灣醫療經驗帶到大陸
Q：為何想到大陸辦醫院？
A：我寫信給北京市的書記，想把長庚的經驗帶到內地去，因為我已有二十七年的經驗。我在信中寫道：台灣地區目前醫療很進步，而內地的狀況就像二十七年前的台灣，當時都是公立醫院，都是小型診所，受到體制上種種束縛。長庚創立之初只有一百七十五張病床，如今已擴張至八千張床，每日看診人數三萬人，而今天台灣地區的病床數已有十二萬六千四百床，比二十七年前增加了三倍，相當於十二個長庚醫院。可見長庚投入醫療行業，不是打擊醫療同業的生存，而是激勵同業茁壯繁榮。
Q：就你研判，為何整個計畫申請遭到擱置？
A：我想我也犯了錯誤，太大手筆投資，就是樹大招風，內地其他醫院怕有衝擊，這是莫名其妙的事情。但也是我們太膨風（吹牛皮），不要做這麼大就好，只要在北京做就沒有事（編按：台塑同時在福州、東莞和上海申設醫院），要怪就怪自己。其實我是財團法人，不是以營利為目的。
Q：大陸當局不接受財團法人形式，不能百分百持股？
A：大家去想一想，怎麼不行？財團法人形式才是對的嘛！長庚醫院很有制度，醫師做多少拿多少。財團法人才不會讓利益獨吞，才可以回饋社會。
Q：整個投資金額多少錢？
A：大概4億5000萬美元，這還不夠，還要跟銀行貸款。
Q：這次SARS對你再次提出申請是否有利？
A：這個我也不曉得。
擘劃自給自足的養生村
Q：長庚已是東南亞最大的醫療體系，但你還希望繼續發展退休產業，經營養生文化村？
A：人總是會走到銀頭（髮），人老的話，生活愉快很重要，台灣現在民眾壽命也長，所以要提供他一個好的、愉快的環境。以前都是講養老，但老不是無用，每個人都有寶貴經驗，我希望能讓他們繼續發揮所長，也許比年輕人更有好點子出來都說不定。
Q：什麼時候開始運作？
A：大概年底之前。
Q：台塑的養生村和一般的安養院有什麼不一樣的地方？
A：都一樣，沒有不一樣。環境儘量做好，擴充設備。人多，過日子才不會無聊。不過我希望做成養生文化村，不只是安養，老人也可以以工代金。原本是教授的，可以再教書，教老人或年輕人都可以，或指導論文。老人也可以做各種工作，像廚房、服務工作，老人有貢獻，也可以有報酬，有公道的待遇，這個報酬可用來支付住在養生村的費用。
要進來養生文化村的人，我們會嚴格把關，像吃檳榔的不能進來，既然是養生文化村，不能破壞文化。
Q：養生村的收費會不會很貴？很貴族化？還是像長庚醫院一樣平民化？
A：就是這句話很重要，他要負擔得起。他沒有錢，可以以工作來換取報酬。假如吃飯以外，一個月收費是1萬5000元，他工作賺得2萬元，那就還多剩5000元。他發揮到3萬元的工作代價，自然就可多出1萬5000元的生活費。
Q：養生村裡有那麼多工作給他們做嗎？
A：有。他們也可以寫文章、寫雜誌。你們可以請他寫，再付他稿費，他有他的思想可以寫文章。養生村裡頭所有用的人，也都以他們為優先，沒辦法才向外面應徵。不要浪費人工，浪費人力資源，儘量讓他們能自己補助自己，自己照顧自己，把各人的長處發揮出來。我希望的目標是，做最好的也是最便宜的。
Q：這很難耶！通常最好的都是最貴的。
A：天下事就是這樣，難也要克服、要努力。
苦中悟得人性
Q：你自己如何養生？毛巾操還做嗎？有沒有悟到什麼心得？
A：就是運動而已。我現在都走路，走路比較好，每天快步走四十分鐘，這樣就夠了！
運動的話，不吃苦不行，運動要有苦的味道，這樣才叫運動，這個很重要。每天都要苦幾次。
Q：苦幾次？
A：你要是聽到社會上比較不幸的事，就會覺得很可憐，心情也會有變化。如果聽到人家的遭難還笑出來，就不是人了，所以講制度，還要人性化，不要忽略了人性化。
Q：看你一口一口地喝咖啡，吃的方面沒有特別限制？
A：凡事都是自然，咖啡是要喝的。不要怕，怕什麼呢？人生有來有去，可是生不帶來死不帶去。這樣的觀念下做人，每天儘量做有意義的事。做什麼事情都要追求達成，所以要有制度、要公平。公平很重要，人不可以不公平，各行各業像掃地的人、做工的人都是要公平。
Q：除了傳統及科技產業，有人提到台灣其實可以做能源或環保產業，你也做過一些，是不是有什麼想法？
A：環境要創造。台灣沒有資源，要如何創造成一個美麗島？十幾、二十年下來，你往四面看，各種綠化出來了，綠化可減少水土流失、增加美觀、空氣也會好。台灣綠化已經不錯了，再來還要更好。
我對這一點感受很深，二十幾年前，台灣山林砍伐得很厲害。我三、四年前到韓國，看到釜山根本就是荒山，現在已經規劃得很漂亮了，所以韓國人也有值得尊敬的地方，他們有決心做好。台灣現在綠化已經不錯，但是環保還不夠。
Q：那你有沒有興趣做這一塊？
A：我的力量有限。我現在做廚餘，全省都有在做，把廚餘做成肥料。廚餘肥料拿來施肥，種出來的菜很甜。菜要什麼營養？肥料要什麼營養？肥料若來自鄉下的豬糞，沒有經過發酵、培養各種優良細菌的話，這個肥料是沒有用的。若是用進口的化學肥料，土壤會硬化。
我們在研究如何把剩下的東西做成有營養的肥料，做出來的話，對土壤會有一點意義。
Q：中草藥呢？
A：這個我是外行的。不過，台灣有各種氣候，可以種中草藥。現在陽明山上的樹林很漂亮，但是馬路邊很多雜草。如果把雜草除掉，拿來種種符合陽明山氣候的中草藥也是不錯的構想，而且它不像水果樹，種在路邊怕會被人偷採。
Q：你剛剛講到韓國，你怎麼看這個國家？它會不會超過我們？
A：他們比較用功喔！但是他們還是努力做到制度化。他們現在的大型化是好的，他們很用功，衝力很大。韓國人才假如再加上制度化的話，會是一流的國家。
Q：現在台灣經濟不好、失業率高、大家沒信心，兩岸又不三通，你怎麼看？
A：做一個政府官員，要創造個人、國民的生活福祉，很多事情都要仔細盤算，尤其是經濟。一個大潭發電廠四百萬千瓦的發電量，光是燒煤、燒油，如果不會算，就可以損失8億多美元，折合新台幣300億元。像核四，要短痛不要長痛，我的意思是，就丟掉、不要做。這個政治家要想、經濟學家也要想。要做對國家生存有利的事，市場經濟化，還要創造文化。該做的不做，只在電視上做戲有什麼用？
幾十年來，台灣的公共工程都是圍標的。上網招標就是制度，制度操作他就沒辦法圍標。這只是一個例子，還有很多。九二一大地震時，我承攬了大概十幾個學校，一坪造價平均為2萬9000多元，但其他喊出來的價碼，最便宜一坪5萬元，最貴的是多少呢？說出來你會嚇一跳，是15萬元。
Q：為什麼台塑的單元成本可以這麼低？
A：沒有什麼控制成本，還是老話，只要制度化，不要有什麼偷工減料。制度化做就沒有辦法貪污，貪污就開除。招標就是上網招標，如果知道哪一家過去有壞紀錄，你來我就不採用。這有什麼監督的困難呢！被抓到的話，你就倒楣了！
Q：從製造業跨到服務業，台塑加油站也經營得很成功？
A：我們加油站汽油是全世界最便宜的。我們買進來的是外匯石油。要想在過程中怎麼做、有效率，這樣才不會浪費。我要做附加價值高的利用。要提高附加價值，在過程、利用各種方面都要有計畫。
Q：大家還是很好奇為什麼董事長要成立五人小組？是要制度化嗎？
A：當然！制度化底下，方向要怎麼樣設定，有好多事情他們可以來談。
Q：五人小組都已經是各公司的頭了？不是制度化嗎？
A：還是需要多溝通。
