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證嚴上人 縮小自己,才能帶動別人

文 / 遠見編輯部    
2003-06-01
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證嚴上人 縮小自己,才能帶動別人
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繁星依然閃亮,明月依舊無言,溫柔的光來自心願,慈悲是大愛的家……。」長跪、合掌,慈濟人凝聚,歌聲上達天聽。每一天禱音響起,在每一個有慈濟人的地方,聲波共震連結天地之心。從台灣,到海外;在饑餓線上,在戰火鄰邊;當然也在SARS疫情緊繃的和平醫院門前。

撫慰人心的不只是歌聲,直接的幫助也已開始分布。

十線「安心專線」每天開放,為被隔離者,安定焦慮、提供生活所需。

深入社會邊緣,為四處遊走的街友檢測體溫、勸戴口罩,防堵疫情漏洞。

在每一個位置上,說好話、做好事、發好願,慈濟人以三好合一,張開SARS防護網。

一切行動,井然有序。當證嚴上人被問及,這麼龐大的組織是以如何的管理方式來領導?上人輕描淡寫一句:「我沒有任何管理,只是常常告訴大家要『自我管理』。」

「自我管理」雖是那麼簡要的四個字,但內蘊之理層次豐富。「我常說『以戒為制度,以愛為管理』,戒就是規矩,心中有規矩,就知道什麼該做,什麼不該做。如此一來,先照顧好自己的心,從自愛開始,擴散愛的流動,在團體中自然彼此互愛、人心凝聚,向著同一個大愛的目標前進。個人的美,完成整體的美,就是最好的管理。」

愛,創造了組織奇蹟

在證嚴上人東方哲思的攝受之下,慈濟所展現的組織制度,並不是一個全然固化的模式建構,而是在一種靈活的運轉中,充滿了創造力。制度的永恆性來自於人心的光明,只要守住了人的本然清淨,愛的驅動力立刻能因應環境或事件的需要,綻露執行效率及制度精神。

做為一位宗教家,證嚴上人的領導哲學,讓慈濟至今三十七年來仍維繫著「簡單是美,單純最好」,基礎元素即在人人「自愛」。

上人進一步詮釋:「自愛就是要自我提升智慧、增長慈悲。人心常有貪瞋癡慢疑五種毛病,若以此與人對應,那是憑著聰明在做事,容易引生明爭暗鬥,造成許多事端。世間苦難已經很多,不能再把時間浪費在爭執上,應該趕快滌除人心五病,將聰明提升為智慧,把握時間去付出愛。付出愛的同時還要感恩,因為付出看似給予別人,其實付出當中即是藉事練心,讓我們照見清淨本性,發揮了生命最大的價值。」

2002年年底,被尊為英國國寶的知名管理大師韓第(Charles Handy)拜訪慈濟。這位世界級經濟學者與社會哲學家,在席間向證嚴上人談及:「慈濟在全世界做了很多事情、創造很多奇蹟,對我而言,法師能夠鼓舞這麼多人付出心力、愛心與金錢,是件很不可思議的事。您一定是觸動了很多人的心,所以才讓人願意發心。」

「因為很多人都是出於內心的愛,為慈濟無私奉獻。」人與奇蹟之間,上人以「愛」來詮釋,她回答韓第先生:「每個人心中有愛,只要將事情做對,力量就會很大。」

一個組織所需要的人才、執行力、團隊精神、無私的奉獻,上人透觀這一切珍貴的要素,本源就在內心之愛。愛,讓許多的不可思議發生。

「掘井人」的角色

帶領團體人心,證嚴上人曾用水庫作喻:「要建造一座水庫,除了要有具設計專長的工程師,也需負責建造的師傅,以及水泥、鋼筋、磚塊等建材,才能將水庫建造得堅固。水庫造好,還要倚靠上游的水源,一滴一滴不斷累積,才能將水庫注滿,灌溉下游需水的田地。如果將慈濟志業比喻成興建水庫,我是那位工程師,慈濟人就是築造水庫的人,而所有會員則是點滴細水,長流灌注慈善、醫療、教育、文化四大志業。」

若是有朝一日,水源中斷了,水庫乾枯了,芸芸眾生的苦難誰來照顧?屬於一個領導人的深思遠慮這麼設想著:「我不如把眾人的力量集合起來往下掘井。我要為苦難的人們往下挖,直到挖出泉水來。」

那麼多人無怨無悔傾注於慈濟,上人以一個「信」字來面對──信己無私,信人有愛。相信每個人都有那份與佛陀一樣慈悲、清淨的本性,只是需要啟發、需要帶動而已。於是,淨化人心的教誨時時刻刻鋪展。

濡染薰陶,慈濟人依教奉行、如法修持,大團體就是修行道場。在慈濟,人人都以志工心態投入。所謂志工,就是規劃入生命里程中的志願工作,含帶著人生的價值、希望與意義,大家都是志同道合的法親。

佛法中的親屬,對外的使命是淨化人心,對己的任務是耕耘心田,個人與組織為生命共同體,在一致的方向上,走著一己的慧命之路,也走著團體的慧命之路。

縮小自己才能帶得動人

曾有一位企業集團的總經理請示上人:「企業講究競爭,難免感到壓力、煩心,要如何面對?」

上人告訴他:「以事業心為之,壓力自然很大;以志業心為之,雖然辛苦,但是心靈歡喜。其間差異,就在『得失心』。假如能用志業精神落實於事業之上,就不會有這個問題。有些企業家在走入慈濟以後,人生觀轉變,人與人的相處也跟著不同。」

上人舉一位董事長為例。他本是一位注重威嚴、不苟言笑的老闆,員工對他都很懼怕。上人教他一個方法,「隨時保持笑容,進電梯之前就要先笑,門一開,員工馬上可以看到你的笑臉。」董事長遵囑實行,一而再,再而三,員工先是感到不解,慢慢的,也由詫異轉而自然。董事長不同了,員工也不同了,從拒絕加班變成主動加班,從懼而遠之變成瞭解親近。

上人借董事長之例提醒那位集團總經理:「企業並不是用錢堆疊起來的,老闆要用誠意取代威嚴的管理,事業難免競爭,若是當成本分工作,把品質照顧好,競爭就會變成上升的動力。」

對於慈濟志業體的主管們,上人也同樣殷殷叮嚀:「一位領導人不是以才幹為上,而是在其『德』。時時修好心境、養好神色、調好性格,在舉止動作及待人接物間,處處與人結歡喜緣。」

愛因斯坦說過一句話:「以身作則不是影響他人的主要方法,而是唯一的方法。」上人對此同樣展現睿智見地。

在慈濟成立之初,每月發放衣物食品等濟助品時,上人總是領著眾人、親身參與。她仔細示範如何摺疊工整、裝袋扎實,才能讓受助者感受到尊重之愛。連在付出時都要讓人受之有尊,這樣的細膩貼心,深深啟迪了跟隨者對愛的覺知。

而且,她讓弟子們在做事中感到沒有人我之分、階級之別,這是種帶人之道:「做事不能心存計較,更不要受限於『位階』的高低,尤其是想借重別人的力量,就要令人做得歡喜;要使人做得歡喜,就得縮小自己。縮小自己才能帶得動人。如果氣焰太盛,老是擠壓到別人,別人敬而遠之尚且不及,怎會來接近?」

當在上位者放下身段以身作則,觸動每一個組成分子把團體視為己身,凡事自動自發,上人認為:「無為而治,就是最高超的管理,真正很美的管理。」

曾經有人問過上人:「慈濟是如何動員?」

「平常就沒有休息,一直都在『動』,所以也就沒有所謂的動員。」證嚴上人教導給慈濟人永不停息的菩薩心願,用溫柔的光織補人間的殘缺、傷痛與黑暗,創造了慈濟獨特的組織文化,也鼓舞了慈濟人的生命價值。

本文出自 2003 / 06 月號

第204期遠見雜誌

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