Q：最近經濟景氣不好，從前幾年網路泡沫化之後，大家一直沒有看到復甦的跡象，你認為台灣的機會在哪裡？
劉金標（以下簡稱劉）：各行各業都有升級的空間，升級的空間是潛在性的，你沒有去挖出來看不到。舉例說，以前穿運動鞋的人，要不是勞動界，就是學生，不然就是真正的運動員，那時候誰會看到運動鞋有今天的市場？市場是潛在的，可是經過Nike（藍基）、Reebok（銳步）的努力，本來只有年輕人穿運動鞋，現在一家三代都穿。這樣的潛在市場當然是透過新產品，他們可能失敗過很多次，但他們不怕，把不對的產品調整到對，或者調整到讓消費者喜愛或滿意，市場就可以做起來。
台灣絕對有機會，只是大家沒有去做。太多企業做原廠委託製造加工（OEM），但OEM的經營沒有自主性，必須靠客戶的訂單，客戶決定一切。大家應體認到，東西是消費者在買，OEM客戶只是中介。
Q：資訊業也是在你講的圈子裡打轉嘛！
劉：對。我們常常兩個人（指劉金標和羅祥安）在討論，自行車雖然被列為傳統產業，不過經營實際上跟科技產業大同小異。傳統產業歷經這麼多年，還能生存、成長，一定有它的道理，這個道理就是我們生存的空間。我們自行車產業發展歷程快科技產業至少八年，我們發生的事情，八年後科技產業絕對會發生。
制高點提高──
根留台灣，全球布局
Q：能否談談巨大全球布局的新發展方向？
羅祥安（以下簡稱羅）：我們發展分成幾個階段，最先開始是「Global giant, Local touch」；到了第二階段成立全球品牌，當地要深耕；兩年前進入到二十一世紀，我們現在是「Local success, Global support」。
我們前面國際化做得滿廣的，但是真正的全球經營不只是東西能賣多少，或是當地深耕而已，最重要的是消費者，因為我們70％是自有品牌，在當地能夠多成功要看消費者的看法，在這個原則下，我們重新調整市場，瞭解哪些市場要做，只要是要做的，我們就重新檢視市場。
全球經營不只是能賣多少，而是在全球各地都做得很好，這是我們在全球分工布局策略上的改變。我們在每個地方做法都不一樣，但是代表我們理念做法、品牌、價值的核心文化——Giant Way（頁82表一），到哪兒都不變。
Q：台灣總部在策略當中扮演怎樣的角色？
羅：我們台灣總部經過很多轉變。當我們東西開始做得有個樣子，董事長就跟我講，以後巨大的瓶頸就在於我們總部有多強。以前總部愈小愈好，剛開始董事長帶製造團隊，我帶銷售團隊，個別找當地人才，這時候總部是財務總部、帳務總部。
現在我們開始進行製販同盟（team merchandising）的分工，要做很多改善，不管從豐田式即時生產（just-in-time）改善、物流的改善、全球電子商務的規劃，到文化的整合，愈來愈多新的東西，而且現在大家要求愈來愈高，新產品要更多、更快，資源要更多、更好，所以我們現在希望台灣總部保持很小，但是我們要一個「小而能」的總部，（頁84表二）這是現在的目標，也是最大的挑戰。
我們跟自己競爭
Q：是什麼樣的思考來決定策略轉變？
羅：我們策略是把制高點提高，當然要根留台灣，我們總部在台灣，研發在台灣，不但這樣，我們高級製造中心全留在台灣，這點我們很堅持，創新、高價值都在台灣。董事長說台灣做總部的優秀條件，講難聽點是高不成低不就，中間剛好，承上啟下，左右逢源。我是全世界國際企業裡最便宜的總經理，用台灣的薪水做全球的事，這就是競爭力啊！
除了根留台灣，我們也要全球布局。我們把整個公司定位為「Global best innovative Total-Cycling-Solution provider」（全球最好的自行車騎乘產品與服務全方位的提供者），我們不但賣自行車，還提供Cycling的產品與服務，透過騎自行車這回事，讓全世界人生活更好。
因此，我們的使命就變了。從根留台灣，到全球布局。我們的工作是透過生產做自行車來造福人群，直接針對消費者，還有什麼讓消費者更享受騎乘樂趣的？這樣一來大家就豁然開朗，嘗試的東西可能有很多錯誤，但是我們不受限制，我們現在不跟別人競爭，我們跟自己競爭。
Q：在大競爭裡面，你們是怎樣成為全世界的贏家？
羅：五年前台灣廠非常緊張，因為我們一直把生產移到大陸去，很多人說，「總經理，能不能速度放慢一點，留口飯給我們吃？」我說，「不行，該移的趕快移，這樣你們才會脫胎換骨。」他們半信半疑。
移出去以後，台灣做創新、高附加價值的東西，那時候他們說，「一百萬台裡面，屬於高價值的車才四萬台，憑四萬台我們能活嗎？」經過五年，台灣廠徹底轉型，從研發、品質提升，到豐田式管理，現在已經運轉得非常順利。
台灣廠轉型後，數量從一百六十萬台降到現在五十八萬台。但是以前做那麼多，營業額才新台幣46億元，現在已經50億元，因為單價提高很多；以前平均單價70～80美元，現在平均單價已經到270美元，還在繼續往上走。
台灣廠的規模從過去一千五百人，縮為現在八百人左右，但人的素質反而提升，創造的利潤比五年前整個集團還多。台灣廠的員工現在很有信心，一點也不羨慕大陸廠。
大陸市場──
製造容易，行銷難
Q：中國大陸變成全世界的製造中心後，大家都用低價格來競爭，從自行車產業來看，這樣的惡性競爭跟殺價競爭的情況是否存在？你們怎樣做策略規劃或找出第二條曲線？
劉：我們應該分兩個部分來談，一個是整個集團經營的方向，我們是朝高級化、創造附加價值、主導流行方面來努力，當然愈往上面努力，可能量會愈少，但是從這裡面，可以挖掘潛在市場或商機。
另一部分，中國大陸畢竟是開發中國家，他們對價格很敏感，量又是我們必要的經營條件，我們必須用不同的手法來經營中國大陸市場。在中國大陸我們要走中間路線、主流路線市場，絕對不能偏離市場的核心。
至於惡性競爭會產生兩極化的結果，好的會愈來愈好，差的會愈來愈差。
Q：巨大如何決定市場策略？是市場、用戶還是大環境？
劉：我們是先考慮市場的特性，比如說中國大陸的國情，以及消費者習性，還有市場的情況，我們應該導入怎樣的產品，怎樣的手法經營。
比如說當時我到中國大陸去，第一個想法認為變速車在當地是沒有市場的，我們必須用城市車來導入這個市場。我們要怎麼賣？十年前當地沒有批發商、零售商，我們要做生意，就必須設有自己的直營公司，行銷網路建好以後，我們再來經營這個市場。
到先進國家就不一樣了，先進國家有領導性的產品，我們只要改良就好，他們的零售商、批發商的知識不亞於我們，我們不需要去教育他們。所以我們是依照每個市場國情，建立一套導入經營能夠成功的做法。
Q：就你對大陸市場的經驗和觀察，是不是製造本身相對問題少一點，但是行銷是很大的問題？
劉：這句話我十一年前就講了，我們去中國大陸製造東西，不是問題，人力他們足夠，生產的模式或製造管理直接由台灣複製過去就可以，要建一個廠太簡單了。
賣東西很簡單，收錢很難
但是，要建立行銷通路，以當時中國大陸的國情要建立全國的通路有多困難？比如說我們要找區域性的經理，我們對他不熟，再說中國大陸不像我們這邊，有信用制度，可以徵信這個人，但事情總是要做，只好邊做邊調整。
大陸市場上賣東西很簡單，不過收錢很難，貨款能收回來，才是真正完成生意。因為我們直營、自己有行銷據點，所以貨款比較好控制。因此我們斷言，中國大陸未來企業的成敗在於誰擁有行銷通路，並不在它能做多少產品，這個跟其他國家不同。在完全沒有基礎的情況下，要建一個行銷通路，工程不亞於建一個廠。
Q：最近幾年在中國大陸打行銷通路有沒有改善？
劉：我想現在應該比較有機制可行，比如說人的信用，雖然並不很完整，但總可以找到一些蛛絲馬跡，來看這個人信用情況怎樣，這點改善很多。
Q：站在台灣企業家的立場，在哪種情況下，兩岸是真正能追求雙贏的？
劉：我們希望的事情，政府不見得同意，不過我們把它折衷。怎樣可以達到雙贏？
實際上還是維持現狀，各自發展經濟，在經濟方面做配合，不去談主權、政治議題。維持現狀能維持多久我不知道，但是至少五十年沒有問題，我們各自發展經濟，台灣跟中國大陸可以互補長短的地方很多，大陸也真的需要台灣的長處來發展經濟。
台灣的企業很可憐。第一，我們沒有自己的市場，我們巨大拚到現在，全球產量已經達到四百七十萬台，但國內賣多少？還不到二十萬台，所以我們一定要往外面去追求發展。我們雖然不是全部倚靠中國大陸，但是中國大陸絕對是我們國際化的一環。這個十三億人口的市場簡直是一個世界，我們在全球化的經營裡面，不能把它排除在外，也就是不能「去中國」化經營。
Q：如果比較大陸的企業家跟台灣的企業家，有沒有差異？優劣怎樣？
劉：在國際觀這方面，他們是輸我們很多，但是對於個人的能力，尤其是潛力，台灣不見得能領先他們多少。有一個重點我們沒有注意到，他們一胎化下來，對於人的教育、個人素質提升改善很多，受良好的教育，以及在自尊心的培養環境之下，他們培養出來的人相當有自主性。
羅：人都很優秀，假以時日，大陸的人才只有在台灣之上，沒有在台灣之下的道理。
台灣人靈活，大陸人格局大
我感覺兩岸人才有很大的差異。台灣地方小，做OEM、生技等，靈活性很高。不過到大陸，做品牌、要格局，我們沒有這個環境，大家都是搶小塊的，刁鑽靈活但是卻沒有大格局。
近來我看到關於台灣人才流動的報導，這問題，巨大過去曾遭遇過。
曾有派到大陸的同事說，「我來七年，很累了，應該換別人來了吧！」我坦白跟他講，「你回台灣也沒有你的位子，在這邊你好好做，還可以繼續打一片江山。」台灣同事一開始不想去大陸，後來看大陸做得不錯，我說你們統統不用去了，台灣幹部的薪水比當地人貴得多，而且將來你不見得能做得比當地人好，你只是暫時領先別人不會的東西，比如行銷，你會比當地人懂中國文化市場嗎？不會，所以我說你在台灣好好努力吧！自己創造價值。
未來人才好像是流動的，但是到底有多少人到大陸還可以產生價值，我認為很有限。
自創品牌的機會──
不被吃掉，不被凍死
Q：國內有些產業跟巨大發展的軌跡很像，他們也走自有品牌的路線，可是失敗了，為什麼巨大能夠成功？
羅：品牌失敗因素很多，要成功必須通過種種考驗，還要相當的運氣。
Q：自有品牌到最後是一場淘汰賽？
羅：對，尤其是從無中生有建立品牌，就像小魚不被大魚吃掉，寒流中沒被凍死，在這麼多因素中還能活過來，才有機會長成大魚。
肯尼士比我們早，他們前面產品推出也很好，但是它失敗不是在肯尼士本身，而在於經營者做了股票、投資銀行等等業外投資。宏?當時在美國推品牌，但對手太強，它的產品程度不夠高，所以淪落到價格競爭，最後打不過人家不得不退出。
我們這樣一路過來，經過很多努力，發現自己能力不足的地方，一關一關提升上來。除此之外，我們也要克服很多誘惑，像OEM生意很容易做；或碰到挫折，比如做品牌從開發、行銷到認真學，前面還要賠錢，很容易就放棄。我們堅持下來，加上運氣，才一直維持到現在。
最近幾年我們成長得快，是因為全世界很多百年品牌開始紛紛出事，我們剛好取而代之。剛才講多角化的例子，有家美國品牌的自行車，消費者風評非常好，我們本來認為它永遠不會失敗。但是，這家公司在七年前決定多角化，開始做摩托車，結果就破產了，它本來做得很好，一個多角化誤失就垮掉了。
Q：所以自行車轉到摩托車的多角化不是你們要的，你們還是一定要從本業裡面再延伸？
劉：對。關於哪些是台灣產品的制勝因素？品牌是怎麼來的？當然是從產品來的，產品有制勝關鍵，或者獨特，消費者滿意，才能真正成為一個品牌。但是品牌又必須區分，到底是一個名字？還是一個名牌呢？如果是一個名字，那很簡單，大家都會成功，但要達成世界名牌，門檻相當高。
名牌要具備的條件非常多，第一，產品本身要在國際水準之上，消費者不僅滿意，用了以後還會感動。另外，還要掌握通路、行銷包裝配合，以及售後服務。
為什麼有那麼多失敗例子？這要看產品的屬性類別。如果這是全新產品，別人都沒有，你推出來馬上就一炮而紅，那個品牌的知名度一定會很高。當時的肯尼士，人家網球拍都用鋁做，但是它開發碳纖，開發出來改變整個網球界，這樣品牌就很容易建立起來。
我們一般犯的錯誤是，自以為有成本優勢，做OEM的廠商發現價格比市面少三到五倍，以為有成本優勢，就自創品牌。可是它對市場到底瞭解多少？既沒有通路，也不會行銷，當然不可能重視售後服務，這是種格格不入的情況。
牌子是公司的臉，不是名字
也就是說，要做品牌，一定要有價值鏈完整的經營。通常只重視製造這一塊，製造這一塊比較簡單，行銷、銷售、市場掌握涉及到感性的問題，不能光從理性去判斷，它有消費者感受的問題，品牌有沒有親和力？產品有沒有魅力？這些都很重要。
以製造為中心的經營者想自創品牌，絕對要避免以成本為優勢，因為整個競爭中，成本只是競爭的一環，不是全部。
羅：你會發現世界上的名牌大多用公司的名字做牌子，為什麼？因為這牌子不只是商標，你只要便宜，只要有標籤就可以賣，但是好的公司要用公司的信譽、生命，那個牌子就變成公司的臉，不是名字。
Q：國外企業集團發展到後來就走多品牌路線，捷安特的規劃為何？針對不同市場，如大陸，巨大的品牌策略為何？
劉：前幾年還是採取唯一捷安特品牌，我們怕力量分散之後，事情會做不好。另外，我們也怕打出第二個品牌會影響第一品牌，所以都是唯一的品牌在進行。
但是到中國大陸以後，這種情況就有所改變。我們捷安特的品牌到中國大陸，是來自世界的名牌，當然車型、品質都符合消費者的口碑，也獲得相當業績，這是多年來的努力。可是因為我們不願意去拚廉價市場，始終停留在高級市場領域，當然品牌形象很好，但是售價很高，量的成長有限。
一開始，我們弄第二品牌來做，一方面做，一方面心裡怕怕的，怕第二品牌價值比較便宜，打到捷安特的品牌，所以不敢大肆地推，或採取主動的行銷策略。到了去年，我們經過評估，因為中國大陸實在太大，只有一個品牌要滿足所有客戶群，是不可能的，必須要有第二品牌，甚至第三品牌。
有的人喜歡高級的東西，有的人喜歡中級或價廉的東西，各種層級都有，加上品牌的認同感，我們的第二品牌雖然不是捷安特最新的品牌，不過品質絕對可以信任。從今年開始我們重新調整策略，採取第二品牌主動出擊的做法，加上第三品牌，這樣我們就可以顧及到不同的消費群。
（王力行、楊永妙採訪，林昱君整理）
