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劉金標 The Giant Way

文 / 王力行    
2003-06-01
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劉金標 The Giant Way
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Q:最近經濟景氣不好,從前幾年網路泡沫化之後,大家一直沒有看到復甦的跡象,你認為台灣的機會在哪裡? 

劉金標(以下簡稱劉):各行各業都有升級的空間,升級的空間是潛在性的,你沒有去挖出來看不到。舉例說,以前穿運動鞋的人,要不是勞動界,就是學生,不然就是真正的運動員,那時候誰會看到運動鞋有今天的市場?市場是潛在的,可是經過Nike(藍基)、Reebok(銳步)的努力,本來只有年輕人穿運動鞋,現在一家三代都穿。這樣的潛在市場當然是透過新產品,他們可能失敗過很多次,但他們不怕,把不對的產品調整到對,或者調整到讓消費者喜愛或滿意,市場就可以做起來。

台灣絕對有機會,只是大家沒有去做。太多企業做原廠委託製造加工(OEM),但OEM的經營沒有自主性,必須靠客戶的訂單,客戶決定一切。大家應體認到,東西是消費者在買,OEM客戶只是中介。

Q:資訊業也是在你講的圈子裡打轉嘛! 

劉:對。我們常常兩個人(指劉金標和羅祥安)在討論,自行車雖然被列為傳統產業,不過經營實際上跟科技產業大同小異。傳統產業歷經這麼多年,還能生存、成長,一定有它的道理,這個道理就是我們生存的空間。我們自行車產業發展歷程快科技產業至少八年,我們發生的事情,八年後科技產業絕對會發生。

制高點提高── 

根留台灣,全球布局 

Q:能否談談巨大全球布局的新發展方向? 

羅祥安(以下簡稱羅):我們發展分成幾個階段,最先開始是「Global giant, Local touch」;到了第二階段成立全球品牌,當地要深耕;兩年前進入到二十一世紀,我們現在是「Local success, Global support」。

我們前面國際化做得滿廣的,但是真正的全球經營不只是東西能賣多少,或是當地深耕而已,最重要的是消費者,因為我們70%是自有品牌,在當地能夠多成功要看消費者的看法,在這個原則下,我們重新調整市場,瞭解哪些市場要做,只要是要做的,我們就重新檢視市場。

全球經營不只是能賣多少,而是在全球各地都做得很好,這是我們在全球分工布局策略上的改變。我們在每個地方做法都不一樣,但是代表我們理念做法、品牌、價值的核心文化——Giant Way(頁82表一),到哪兒都不變。

Q:台灣總部在策略當中扮演怎樣的角色? 

羅:我們台灣總部經過很多轉變。當我們東西開始做得有個樣子,董事長就跟我講,以後巨大的瓶頸就在於我們總部有多強。以前總部愈小愈好,剛開始董事長帶製造團隊,我帶銷售團隊,個別找當地人才,這時候總部是財務總部、帳務總部。

現在我們開始進行製販同盟(team merchandising)的分工,要做很多改善,不管從豐田式即時生產(just-in-time)改善、物流的改善、全球電子商務的規劃,到文化的整合,愈來愈多新的東西,而且現在大家要求愈來愈高,新產品要更多、更快,資源要更多、更好,所以我們現在希望台灣總部保持很小,但是我們要一個「小而能」的總部,(頁84表二)這是現在的目標,也是最大的挑戰。

我們跟自己競爭 

Q:是什麼樣的思考來決定策略轉變? 

羅:我們策略是把制高點提高,當然要根留台灣,我們總部在台灣,研發在台灣,不但這樣,我們高級製造中心全留在台灣,這點我們很堅持,創新、高價值都在台灣。董事長說台灣做總部的優秀條件,講難聽點是高不成低不就,中間剛好,承上啟下,左右逢源。我是全世界國際企業裡最便宜的總經理,用台灣的薪水做全球的事,這就是競爭力啊!

除了根留台灣,我們也要全球布局。我們把整個公司定位為「Global best innovative Total-Cycling-Solution provider」(全球最好的自行車騎乘產品與服務全方位的提供者),我們不但賣自行車,還提供Cycling的產品與服務,透過騎自行車這回事,讓全世界人生活更好。

因此,我們的使命就變了。從根留台灣,到全球布局。我們的工作是透過生產做自行車來造福人群,直接針對消費者,還有什麼讓消費者更享受騎乘樂趣的?這樣一來大家就豁然開朗,嘗試的東西可能有很多錯誤,但是我們不受限制,我們現在不跟別人競爭,我們跟自己競爭。 

Q:在大競爭裡面,你們是怎樣成為全世界的贏家? 

羅:五年前台灣廠非常緊張,因為我們一直把生產移到大陸去,很多人說,「總經理,能不能速度放慢一點,留口飯給我們吃?」我說,「不行,該移的趕快移,這樣你們才會脫胎換骨。」他們半信半疑。

移出去以後,台灣做創新、高附加價值的東西,那時候他們說,「一百萬台裡面,屬於高價值的車才四萬台,憑四萬台我們能活嗎?」經過五年,台灣廠徹底轉型,從研發、品質提升,到豐田式管理,現在已經運轉得非常順利。

台灣廠轉型後,數量從一百六十萬台降到現在五十八萬台。但是以前做那麼多,營業額才新台幣46億元,現在已經50億元,因為單價提高很多;以前平均單價70~80美元,現在平均單價已經到270美元,還在繼續往上走。

台灣廠的規模從過去一千五百人,縮為現在八百人左右,但人的素質反而提升,創造的利潤比五年前整個集團還多。台灣廠的員工現在很有信心,一點也不羨慕大陸廠。

大陸市場── 

製造容易,行銷難 

Q:中國大陸變成全世界的製造中心後,大家都用低價格來競爭,從自行車產業來看,這樣的惡性競爭跟殺價競爭的情況是否存在?你們怎樣做策略規劃或找出第二條曲線? 

劉:我們應該分兩個部分來談,一個是整個集團經營的方向,我們是朝高級化、創造附加價值、主導流行方面來努力,當然愈往上面努力,可能量會愈少,但是從這裡面,可以挖掘潛在市場或商機。

另一部分,中國大陸畢竟是開發中國家,他們對價格很敏感,量又是我們必要的經營條件,我們必須用不同的手法來經營中國大陸市場。在中國大陸我們要走中間路線、主流路線市場,絕對不能偏離市場的核心。

至於惡性競爭會產生兩極化的結果,好的會愈來愈好,差的會愈來愈差。

Q:巨大如何決定市場策略?是市場、用戶還是大環境? 

劉:我們是先考慮市場的特性,比如說中國大陸的國情,以及消費者習性,還有市場的情況,我們應該導入怎樣的產品,怎樣的手法經營。

比如說當時我到中國大陸去,第一個想法認為變速車在當地是沒有市場的,我們必須用城市車來導入這個市場。我們要怎麼賣?十年前當地沒有批發商、零售商,我們要做生意,就必須設有自己的直營公司,行銷網路建好以後,我們再來經營這個市場。

到先進國家就不一樣了,先進國家有領導性的產品,我們只要改良就好,他們的零售商、批發商的知識不亞於我們,我們不需要去教育他們。所以我們是依照每個市場國情,建立一套導入經營能夠成功的做法。

Q:就你對大陸市場的經驗和觀察,是不是製造本身相對問題少一點,但是行銷是很大的問題? 

劉:這句話我十一年前就講了,我們去中國大陸製造東西,不是問題,人力他們足夠,生產的模式或製造管理直接由台灣複製過去就可以,要建一個廠太簡單了。

賣東西很簡單,收錢很難 

但是,要建立行銷通路,以當時中國大陸的國情要建立全國的通路有多困難?比如說我們要找區域性的經理,我們對他不熟,再說中國大陸不像我們這邊,有信用制度,可以徵信這個人,但事情總是要做,只好邊做邊調整。

大陸市場上賣東西很簡單,不過收錢很難,貨款能收回來,才是真正完成生意。因為我們直營、自己有行銷據點,所以貨款比較好控制。因此我們斷言,中國大陸未來企業的成敗在於誰擁有行銷通路,並不在它能做多少產品,這個跟其他國家不同。在完全沒有基礎的情況下,要建一個行銷通路,工程不亞於建一個廠。 

Q:最近幾年在中國大陸打行銷通路有沒有改善? 

劉:我想現在應該比較有機制可行,比如說人的信用,雖然並不很完整,但總可以找到一些蛛絲馬跡,來看這個人信用情況怎樣,這點改善很多。

Q:站在台灣企業家的立場,在哪種情況下,兩岸是真正能追求雙贏的? 

劉:我們希望的事情,政府不見得同意,不過我們把它折衷。怎樣可以達到雙贏?

實際上還是維持現狀,各自發展經濟,在經濟方面做配合,不去談主權、政治議題。維持現狀能維持多久我不知道,但是至少五十年沒有問題,我們各自發展經濟,台灣跟中國大陸可以互補長短的地方很多,大陸也真的需要台灣的長處來發展經濟。

台灣的企業很可憐。第一,我們沒有自己的市場,我們巨大拚到現在,全球產量已經達到四百七十萬台,但國內賣多少?還不到二十萬台,所以我們一定要往外面去追求發展。我們雖然不是全部倚靠中國大陸,但是中國大陸絕對是我們國際化的一環。這個十三億人口的市場簡直是一個世界,我們在全球化的經營裡面,不能把它排除在外,也就是不能「去中國」化經營。

Q:如果比較大陸的企業家跟台灣的企業家,有沒有差異?優劣怎樣? 

劉:在國際觀這方面,他們是輸我們很多,但是對於個人的能力,尤其是潛力,台灣不見得能領先他們多少。有一個重點我們沒有注意到,他們一胎化下來,對於人的教育、個人素質提升改善很多,受良好的教育,以及在自尊心的培養環境之下,他們培養出來的人相當有自主性。

羅:人都很優秀,假以時日,大陸的人才只有在台灣之上,沒有在台灣之下的道理。

台灣人靈活,大陸人格局大 

我感覺兩岸人才有很大的差異。台灣地方小,做OEM、生技等,靈活性很高。不過到大陸,做品牌、要格局,我們沒有這個環境,大家都是搶小塊的,刁鑽靈活但是卻沒有大格局。

近來我看到關於台灣人才流動的報導,這問題,巨大過去曾遭遇過。

曾有派到大陸的同事說,「我來七年,很累了,應該換別人來了吧!」我坦白跟他講,「你回台灣也沒有你的位子,在這邊你好好做,還可以繼續打一片江山。」台灣同事一開始不想去大陸,後來看大陸做得不錯,我說你們統統不用去了,台灣幹部的薪水比當地人貴得多,而且將來你不見得能做得比當地人好,你只是暫時領先別人不會的東西,比如行銷,你會比當地人懂中國文化市場嗎?不會,所以我說你在台灣好好努力吧!自己創造價值。

未來人才好像是流動的,但是到底有多少人到大陸還可以產生價值,我認為很有限。

自創品牌的機會── 

不被吃掉,不被凍死 

Q:國內有些產業跟巨大發展的軌跡很像,他們也走自有品牌的路線,可是失敗了,為什麼巨大能夠成功? 

羅:品牌失敗因素很多,要成功必須通過種種考驗,還要相當的運氣。

Q:自有品牌到最後是一場淘汰賽? 

羅:對,尤其是從無中生有建立品牌,就像小魚不被大魚吃掉,寒流中沒被凍死,在這麼多因素中還能活過來,才有機會長成大魚。

肯尼士比我們早,他們前面產品推出也很好,但是它失敗不是在肯尼士本身,而在於經營者做了股票、投資銀行等等業外投資。宏?當時在美國推品牌,但對手太強,它的產品程度不夠高,所以淪落到價格競爭,最後打不過人家不得不退出。

我們這樣一路過來,經過很多努力,發現自己能力不足的地方,一關一關提升上來。除此之外,我們也要克服很多誘惑,像OEM生意很容易做;或碰到挫折,比如做品牌從開發、行銷到認真學,前面還要賠錢,很容易就放棄。我們堅持下來,加上運氣,才一直維持到現在。

最近幾年我們成長得快,是因為全世界很多百年品牌開始紛紛出事,我們剛好取而代之。剛才講多角化的例子,有家美國品牌的自行車,消費者風評非常好,我們本來認為它永遠不會失敗。但是,這家公司在七年前決定多角化,開始做摩托車,結果就破產了,它本來做得很好,一個多角化誤失就垮掉了。 

Q:所以自行車轉到摩托車的多角化不是你們要的,你們還是一定要從本業裡面再延伸? 

劉:對。關於哪些是台灣產品的制勝因素?品牌是怎麼來的?當然是從產品來的,產品有制勝關鍵,或者獨特,消費者滿意,才能真正成為一個品牌。但是品牌又必須區分,到底是一個名字?還是一個名牌呢?如果是一個名字,那很簡單,大家都會成功,但要達成世界名牌,門檻相當高。

名牌要具備的條件非常多,第一,產品本身要在國際水準之上,消費者不僅滿意,用了以後還會感動。另外,還要掌握通路、行銷包裝配合,以及售後服務。

為什麼有那麼多失敗例子?這要看產品的屬性類別。如果這是全新產品,別人都沒有,你推出來馬上就一炮而紅,那個品牌的知名度一定會很高。當時的肯尼士,人家網球拍都用鋁做,但是它開發碳纖,開發出來改變整個網球界,這樣品牌就很容易建立起來。

我們一般犯的錯誤是,自以為有成本優勢,做OEM的廠商發現價格比市面少三到五倍,以為有成本優勢,就自創品牌。可是它對市場到底瞭解多少?既沒有通路,也不會行銷,當然不可能重視售後服務,這是種格格不入的情況。

牌子是公司的臉,不是名字 

也就是說,要做品牌,一定要有價值鏈完整的經營。通常只重視製造這一塊,製造這一塊比較簡單,行銷、銷售、市場掌握涉及到感性的問題,不能光從理性去判斷,它有消費者感受的問題,品牌有沒有親和力?產品有沒有魅力?這些都很重要。

以製造為中心的經營者想自創品牌,絕對要避免以成本為優勢,因為整個競爭中,成本只是競爭的一環,不是全部。

羅:你會發現世界上的名牌大多用公司的名字做牌子,為什麼?因為這牌子不只是商標,你只要便宜,只要有標籤就可以賣,但是好的公司要用公司的信譽、生命,那個牌子就變成公司的臉,不是名字。

Q:國外企業集團發展到後來就走多品牌路線,捷安特的規劃為何?針對不同市場,如大陸,巨大的品牌策略為何? 

劉:前幾年還是採取唯一捷安特品牌,我們怕力量分散之後,事情會做不好。另外,我們也怕打出第二個品牌會影響第一品牌,所以都是唯一的品牌在進行。

但是到中國大陸以後,這種情況就有所改變。我們捷安特的品牌到中國大陸,是來自世界的名牌,當然車型、品質都符合消費者的口碑,也獲得相當業績,這是多年來的努力。可是因為我們不願意去拚廉價市場,始終停留在高級市場領域,當然品牌形象很好,但是售價很高,量的成長有限。

一開始,我們弄第二品牌來做,一方面做,一方面心裡怕怕的,怕第二品牌價值比較便宜,打到捷安特的品牌,所以不敢大肆地推,或採取主動的行銷策略。到了去年,我們經過評估,因為中國大陸實在太大,只有一個品牌要滿足所有客戶群,是不可能的,必須要有第二品牌,甚至第三品牌。

有的人喜歡高級的東西,有的人喜歡中級或價廉的東西,各種層級都有,加上品牌的認同感,我們的第二品牌雖然不是捷安特最新的品牌,不過品質絕對可以信任。從今年開始我們重新調整策略,採取第二品牌主動出擊的做法,加上第三品牌,這樣我們就可以顧及到不同的消費群。

(王力行、楊永妙採訪,林昱君整理)

本文出自 2003 / 06 月號

第204期遠見雜誌

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