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郭台銘挑戰郭台銘

文 / 成章瑜、江逸之    
2003-05-01
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郭台銘挑戰郭台銘
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當全球電子業遭逢殺戮戰役時,有一個從黑暗中走出的電子製造英雄,剛出版的《富比士》雜誌這樣形容世界富豪鴻海企業集團總裁郭台銘。

鴻海集團去年在不景氣中,營業額一口氣衝上新台幣2450億元,一年增加1000億元的成長氣勢,不僅在台灣製造業中前所未見,也連續兩年超越張忠謀的台積電、林百里的廣達,成為全台灣最大的民營製造業;擠下Jabil,成為全球第五大電子專業製造廠(EMS)。

在資訊產業深陷黑暗大陸時,有人用舞台上一道刺眼的「火焰白光」來看神祕的郭台銘。他究竟有何能耐能讓鴻海五年內創下複合成長率59%的奇蹟,一顆小小幾十塊的零組件,如何衝出2450億元的營業額?「像美伊戰爭,是場精密戰爭,要用精密科技打,」郭台銘說。

郭台銘的精密科技,就是絕對追求降低成本,極度講求執行效率,「走出實驗室,沒有高科技,只有執行的紀律,」是鴻海人奉為圭臬的第一名言。

微利時代,必須賺有效率的錢。

效率代表利潤,效率來自垂直整合。

「我的成功三部曲,就是策略+決心+方的法,」郭台銘說。

賺有效率的錢,自創CMM模式

如何制定一個有效率的策略,就不得不提郭台銘自創的零組件模組化快速出貨(Component Module Move 簡稱CMM)模式(頁134表一)。公元2001年,全球資訊產品供過於求,競相殺價,鴻海成功地進行垂直整合,「one stop shopping的概念,是鴻海異軍突起的重要要素,」鴻海發言人丁祈安分析。

微利時代,殺價競爭,變成存亡之戰,逼得個人電腦(PC)大廠不得不委外代工,降低成本,而以大量製造見長的鴻海正逢其時。

鴻海以連接器起家,零組件是鴻海的核心競爭力。在PC製造供應鏈中,零組件尚有30%的利潤,但是到了準系統,利潤可能降到15%,到了最上層的系統組裝,利潤可能下降到10%,而以精密零組件見長的鴻海,顯然在價值供應鏈中占了上風,而垂直整合的CMM模式,既可攻,亦可守。

鴻海2002年,營收大幅成長70%達2450億元,蟬聯民營製造業冠軍,增加的1000億元營業額主要來自為SONY代工的遊戲機PS2。分析師指出,以PS2為例,鴻海的CMM模式,從零組件、模組設計到系統組裝,等於賺三次錢,不但有利大幅衝刺營業額,而且垂直整合後,利潤比單純組裝高,又可以給客戶最有利報價,成為另一種核心競爭力。

郭台銘做事有格局,更講究布局。今天鴻海的成功,除了CMM模式外,鴻海早在1988年就開始大陸布局,當世界工廠崛起時,鴻海早就插滿了旗幟,站在最有利的代工位置。

執行力代表了速度,也代表了決心。鴻海有三千六百名開模師,郭台銘為展現接單的決心,有一次諾基亞(Nokia)工程師不過私下聊聊構想,沒想到晚上,師傅已把模開好,做出各式的樣品,「如果這樣還接不到單,不知誰能接到單,」一位分析師說。

郭台銘作戰講求的方法,不是完美的辦法,而是用決心,不斷修正直到客戶滿意為止。倍利證券分析師林振民說,鴻海為快速交貨,永遠有意想不到的解決方案,甚至連廣東的快艇也搬了出來。「世界上沒有完美的辦法,但是總有更好的方法,」郭台銘說。

除了要Time to market(即時上市),更大的挑戰是Time to volume(即時量產)。鴻海的主機板插槽占世界八成,每月生產四百萬至五百萬個,一年等於六千萬個,別小看一個插槽,布滿了四百七十九個如針孔般的洞,這麼大的量如何維持品質一致?

鴻海「一地研發,三區製造、全球交貨」,最困難就是如何讓技術不變質。郭台銘最欣賞的就是麥當勞,因為任何地方的薯條炸出來都一樣,靠的是嚴謹的操作手冊,克服全球分工差異化的問題。

有人認為鴻海文化是一種高壓文化,不過NWInG事業體人力資源經理陳文典認為,與其說高壓文化,不如說是把責任當成信仰,因為任何一個不良產品,就是要對客戶負全責。

郭台銘也擅長低財務槓桿操作。即使一年做2450億元的生意,他依然把資本額控制在200億元,所賺的錢一半用於盈餘轉增資,使得鴻海擁有足夠的現金流量,也讓鴻海每年都可以交出漂亮的EPS成績單(頁136表二)。「漂亮的財務操作,就是我對鴻海的信心,」投資人張雪林說。

策略+決心+方法,郭台銘快速的垂直整合,讓鴻海不但搶下許多國際大廠的訂單,200億元的稅前盈餘,也讓郭台銘笑傲群雄。

從被告到告人,建立四百人法務團隊

賺錢的鴻海也是專利鴻海。

除了建立起垂直整合的製造能力外,鴻海快速成長的另一個關鍵在於——專利權。

鴻海最值錢的就是專利地圖(Patent Map),連結著一個技術與一個技術的關係,技術授權的情況,「鴻海的智慧財產權人員一定要走在研發人員前面,」鴻海集團法務長周延鵬說。

從被告到告國際大廠,郭台銘花了十多年,建立起四百多人的法務專利權團隊。鴻海光是投資在法務部門的資訊硬體和資料庫就超過3億元,再加上四百位專利工程師的薪資,一年超過5億元的投資。「這樣的大手筆,不是每一個老闆都願意投資的,」政大商學院院長吳思華強調。

鴻海的創新都是被告出來的。

身為警察之子的郭台銘,個性強悍,嫉惡如仇。1981年,郭台銘開始發展連接器時,幾乎每個月都挨告。不過郭台銘非常堅持,寧願自己摸索,也不花一毛錢買別人的技術。

郭台銘對於專利很執著,他喜歡「習」這個字,就像一隻鳥慢慢飛,「肯花錢,肯用功,如果摔不死,我就學到了經驗,」他說。

1993年是專利鴻海笨鳥慢飛的開始。當時亞太智財科技總經理及執行長林鴻六第一次向郭台銘解說專利權,郭台銘第一句話,「我們是做黑手,利潤很低。」但沒想到這個黑手三個小時後,立刻成立法務部。

鴻海的法務團隊總是主動出擊,協助研發人員研究最新的專利。一旦開始研發新產品,法務部人員也同步開始申請專利,研究誰是對手?目前這些授權情況是如何?

現在的鴻海,己經可以變成設專利路障者,阻止對手越雷池一步,甚至連全球最大的連接器廠商AMP/Tyco都敢告。2002年10月31日,國內連接器大廠鴻海精密為力保P4 socket 478產品的豐厚商機,正式提出法律訴訟,要求對方停止侵權行為。

「鴻海十年內,從一家小公司邁入第一大民營製造公司,就是靠智慧財產權,而這也是鴻海未來快速成長的關鍵,」林鴻六指出。

上馬得天下,是否也能下馬治天下?一手創造了2500億元的鴻海帝國,很多人還是對郭台銘心存問號?

鴻海營業額每年衝刺1000億元,等於每年都要為台灣創造一個前十大企業,簡直是不可能的任務。不過幾乎可以一手包辦所有資訊代工業務的鴻海認為,以EMS國際大廠Flextronic一年130億美元營業額來看,鴻海目前僅71億美元,應該還有相當大的成長空間。

郭台銘自稱鴻海是長在田裡的「地瓜」,但是如何讓地瓜在田裡變成巨瓜,基本上郭台銘排除用併購的方式,其他就得看他步步為營的水平擴張是否能順利化為集團養分。

雖然在離北京Nokia總部一箭之遙,鴻海已設廠,準備就近接單,但是在其他水平擴張,如筆記型電腦以及光通訊計畫上,分析師認為至今還不成局。

另外CMM模式雖然讓鴻海快速擴張營業額,但是在毛利低的組裝單占了65%的營業額下,毛利勢必壓縮;再加上全球PC市場飽和,EMS業務毛利再被擠壓,毛利快速下滑是鴻海另一隱憂。

一位同業CEO描述,一般人都說「不是敵人,就是朋友」;但郭台銘卻給人「不是朋友,就是敵人的印象」。

在有限的成長空間裡,客戶對鴻海是又愛又恨,愛的是,鴻海能提供最低廉的製造成本,恨的是,鴻海很能搶客戶。一位手機業者指出,兩年多前投入PHS手機製造業務時,鴻海積極與這家廠商接觸,希望能承接打板、組裝的業務,「雖然鴻海報價比同業少了20%,但是怕鴻海一旦坐大直接搶客戶,最後還是不敢下單給鴻海,」業者指出。

三千年後地瓜還是很值錢

事實上業界認為鴻海最大的挑戰還是文化。

在下一個1000億元中,郭台銘的科技鴻海,最重要是如何吸引關鍵研發人才。但一位研發人員不諱言,郭台銘雖然很敢「給」,但是鴻海的軍事化管理風格,研發人員很難消受。

不過在郭台銘眼中,他最大的敵人,不是水平擴張、不是毛利壓縮、不是管理文化,而是自己。

郭台銘認為自己最大的挑戰,就是如何在五十八歲前順利交棒,讓鴻海成為百年企業。即使「三千年後地瓜還是很值錢,」他說。

在台北土城大漢溪的堤頂旁,這裡是鴻海土城總部,擺好姿式準備入鏡的郭台銘,英姿颯颯;背後卻是裝潢了六、七年,依然斑駁,還來不及完工的石灰牆。

郭台銘的鴻海,一直有著強烈的對比。做的是外人眼中的低階資訊產品連接器,但客戶卻是世界級的大廠新惠普、戴爾電腦、SONY、英特爾、蘋果電腦、諾基亞等;自稱一天工作二十六小時(全球都有據點,併入時差計算),永遠最早上班的郭台銘,大概也是全球最晚下班的總裁;他一心只有客戶、業績,即使是身價高達16億美元的世界富豪,腦筋中的工作,可以讓他忘了每天經過的門面。

不過也是因為這樣永遠專注的個性,讓郭台銘可以在短短幾年間,創造出龐大的鴻海帝國。雖然挑戰重重,「對我來說,人生的價值就是有用,我一輩子都在走逆境,沒有走逆境我還不過癮,」他說。

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