走進和信醫院治癌中心，光可鑑人的大廳，看不到一般醫院入口充塞著掛號人潮的景象，只看到服務台、咖啡廳及挑高六層樓的中庭，也聞不到「理當」瀰漫空氣中的消毒水味。與人類生命大敵——癌症分秒對抗的和信醫院，在柔和的燈光、地毯及隨處可見的藝術品烘托下，別有一種閒適、優雅的況味。
自1989年設立「財團法人辜公亮基金會孫逸仙治癌中心醫院」，並於民國1990年4月開始提供診療服務，和信醫院是國內第一所以癌症醫療為主的特殊功能教學醫院。
1993年，和信醫院除了捐贈基金外，還貸款新台幣20多億元建立目前座落於北投的醫院。由於許多方面堅持與眾不同，直到去年，和信在收支上才達成平衡。院長黃達夫認為，收支平衡證明醫院追求更有效率的醫療服務的方向是對的，所謂的效率並不在看診病人數量，而是縮短治療時間，以及提供更有效果、更精確的醫療服務，「十三年來，醫院的團隊合作運作模式，像齒輪經過了磨合期，已經開始慢慢運作通暢，所以效率提高。」
「貸款並不等於負債，」黃達夫表示，企業利用貸款建設最先進的工廠，製造卓越的產品，以創造更高的利潤，這就是所謂的投資。而以美國管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《非營利機構的經營》一書中說，「醫療機構追求的底線，不是利潤，而是生命的改變」來對照和信醫院的作法，和信醫院以貸款投資在先進的設備與專業人力，創造更高的治癒率，改變更多的生命，「可見和信醫院的經營，完全合乎企業經營的原則，」黃達夫說。
「如果把和信醫院的人力降到國內其他醫院的比率，醫院絕對有盈餘，」黃達夫表示，和信醫院卻選擇將盈餘回饋給病人，而不視為醫院應得利潤，因此當國內醫院平均護士與病床比為○‧五比一時，和信醫院卻高達一‧九九比一。
以病人為中心
說到和信醫院的擇善固執，曾任職和信醫院、目前擔任萬芳醫院放射診斷科主任的陳榮邦則說，「和信醫院在台灣是『特立獨行』（unique）的。」
論規模，和信被列為區域醫院；由於堅持高品質的醫療服務，和信醫院實際僅開出一百八十個病床數，國內的制度是以病床數多寡來決定醫院等級。但論硬體設施，從醫療儀器到整幢建築物的設計，和信卻能提供病患貴族般的服務，快速而精確。此外，許多發自人文關懷的措施也讓病患感到從容與安心。
例如：將中央櫃台及門診部設於地下一樓。每個門診部外面並設有功能和中央櫃台一致的報到櫃台，因此人潮不會擁塞在中央櫃台。門診的流程被事務部副主任林厚樟比喻為「搭飛機」的門診；一個個診間入口好比登機門，門後是呈現蜂巢狀分布的診療室，每個醫師配有兩至三個診療室，醫師到每個診間僅幾步之遙。
在一般醫院，病人在診間外等候，依序被叫進診間「看醫生」；在和信，護士領病人進入診療室更衣後，病人即可靜心等候醫師前來「報到」。這樣的設計，不僅能保護病人個人隱私，也讓病人備受尊重，換上醫院的檢查服也有助於醫生做出正確的診斷。
和蜂巢狀診療室僅一門之隔的是「後勤走廊」。所有檢驗、配藥等後勤單位在同一條走廊上一字排開，在診療室後側忙碌，與診療室裡醫師細心問診，營造出的安穩氣氛，形成強烈的對比。
黃達夫表示，當初在硬體設計上，和信醫院只想到方便病人為主，後來才發現方便病人的設計，其實也是方便醫療人員的設計。醫生從辦公室走到病床只要三分鐘的時間，到開刀房更快，此外，動線設計充分掌握不交疊的原則，因此在和信醫院的走廊上，看不到擁塞的人潮。
有效、經濟的醫療
醫療不是自由市場，和信醫院不因為提供較好的醫療空間及醫療品質，就收取較高的費用。黃達夫說，和信醫院提供的是「良率高」的治療，不僅沒有比較貴，甚至更經濟。
許多醫院以營利為目的，和信醫院卻堅持「不開不需開的藥、不做沒必要的檢查」。以開藥率為例，和信醫院只有50％的開藥率，「病人不需要，即使健保給付，我們也不做；病人如果需要，就算健保不給付，我們還是做，」黃達夫堅持正確的醫療是，「提升癌症病人的生活品質及存活率，與改變每位病人的生命。」
為了追求更好的醫療品質，和信醫院根據實證醫學，制定一套標準作業流程（Standard Operating Procedure），並從基層開始，嚴格執行。「每個系統都會出錯，但好系統能讓錯誤不易發生，並在萬一發生時，把錯誤擋下來，」針對近來打錯針及開錯藥等醫療疏失頻傳，和信醫院藥劑科副組長姜紹青有感而發。
和信醫院的藥劑科接到醫囑後，須先檢查藥名及藥量是否正確，並且逐一記錄。接著由一名藥劑師負責輸入，另一名藥劑師負責核對，最後將藥品交給病人時，必須詳細說明病因、藥效及用藥方法，不能以「三餐飯後吃」草草結束。「所以不太可能發生看眼睛，卻拿到香港腳的藥，因為病人也會知道藥給錯了，」姜紹青說，如果能做到充分告知，病人愈清楚自己的醫療處置，愈能幫助醫療人員減少錯誤。
為了減少出錯，和信醫院所有病歷均須打字存檔。鑑於病歷的正確性往往與醫師字跡潦草與否有關，和信特別設立聽打室，醫師將病歷錄音後交由具醫學背景的聽打人員打成書面報告，藉此提升病歷的完整性及準確性。
為了減低感染率，每間病房外設有洗手台，醫師巡視病人前後均須洗手。諸如此類的措施，已內化為和信醫院全體員工工作的一部分。
求質，不求量
國內醫院普遍施行醫師績效支薪制度，因而導致醫師紛紛向「錢」看，以追求業績為目標，「一診百人」時而可見。然而，和信醫院的作法不同。
在和信，醫師採固定薪資制度，年終考績獎金根據表現及年資發放，包括同事互評。和信醫院重視互助，因為癌症不同於一般疾病，其複雜程度經常需要不同科別醫療人員互相支援，才能達到療效，因此醫院特別重視醫師的互助精神。
黃達夫認為，應該獎勵員工的並非只有在數字上的成就，也應包括日常的優良行為，這也是和信醫院支薪的依據。
他引用榮譽院長宋瑞樓對目前台灣的醫療型態的比喻，「一家醫院有多少科，就有多少醫院，」並進一步表示，以量為前提的考績制度將造成醫師各自成為一個利潤中心，大家雖然在同一個醫院工作，卻各自為政，無法發揮團隊合作的效益。由此可見，制度不僅會影響醫師的就診態度，甚至影響其專業良知。
為了突破整合的困難，和信醫院將醫師的合作態度及團隊精神列入考評，黃達夫認為光憑一己之力，看不到所有醫師的全盤執業情況，但是靠著同事互評，「就形成『同儕監督』（peer supervision）的力量。」
為了讓醫師在每位病人的照護上行有餘力，和信醫院在人力配置上可謂毫不吝嗇。以人事與病床比為例，在國內醫院平均為一‧六至一‧八人比一床；和信醫院卻是八百三十五名員工服務一百八十個病床；以臨床醫檢師為例，其他醫院平均是二十床對一個醫檢師，和信則是十床。
醫事人員工作不超量，錯誤發生的機會自然減少。2002年美國十大熱門醫療話題之一為：研究證明，專業護理人力不足時，住院病人的死亡率就升高。和信醫院的平均癌症五年存活率是65％，較國內的平均五年存活率43％，高22％。
「最正確的癌症病房需要品質、效率、正確，還兼顧經濟效益，」黃達夫說，因為堅持美麗的理想，和信醫院在目前仍待大幅改進的健保制度下，獨自走著孤獨而另類的路。
