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台積電也會犯的錯?策略大師哈默爾:別再把員工當「資產」!

文 / 白育綸    攝影 / 張智傑
2021-11-09
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台積電也會犯的錯?策略大師哈默爾:別再把員工當「資產」!
圖/策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)。取自Gary Hamel臉書
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疫後的世界,所有組織無不在混亂中尋找新的典範,台灣擁有先進的科技製造力,但管理制度該如何跟上?蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)最新力作《人本體制》指出科層體制的缺點,或許修正對「人才」的看法會是當務之急。

10月底,一名台積電的美籍工程師來台灣受訓,他(她)在求職網站上這麼抱怨:這個工作不但工時長,每天行程還被會議占滿、教育訓練的軟體系統陳舊,連下班後的活動都不自由。

這則貼文在社群平台上瘋傳,除了文章描述的情境讓上班族們充滿職場既視感,許多人也不禁失望地想問:就算在台積電這樣夢幻的地方工作,為什麼仍覺得掙扎於困獸之鬥?

「這體制」讓台積電也犯下管理錯誤?

「從經營一座半導體工廠,到發射火箭登陸月球,人類達成這些成就,靠的是有史以來最偉大,但卻常被忽略的的科技——管理學」策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)自信地說。

哈默爾解釋,一般人或許不把管理當成一種「發明」或「科技」但它規劃、調度資源、提供工具,透過組織,確實讓人類完成了許多個人難以企及的成就,從這個角度而言,管理學是種成就人類前進的科技。

但細究現有的管理制度,哈默爾進一步說,其實大有問題。哈默爾認為,多數企業賴以生存的組織邏輯多事源自於19世紀開始人類逐步建立的「科層體制」(bureaucracy) 。

【小辭典】「科層體制」(bureaucracy)

亦可譯為「官僚體制」。泛指傳統企業或組織中,由上對下、需層層匯報的規則與程序,下屬得完全遵從上級交付的命令行事。

哈默爾觀察,科層體制有兩個最明顯的特徵,首先是命令控制式領導(command and control),此一管理模式最遠可以追溯到凱薩大帝時期,軍隊為了統治廣袤的領土,由權力階層下達的命令需要被貫徹執行,一個口令、一個動作,進而發展出命令控制式的領導。

其次,是科學化管理(scientific management)以弗里德里克.泰勒(Frederick Taylor)為代表人物,這種管理方式透過測量、精準安排員工活動,維繫生產紀律,達到穩定提高產能的結果。

在哈默爾眼中,從汽車到手機,一切尖端科技能普及於一般大眾,成為家家戶戶都可以負擔的商品,消費者得感謝科層體制。工業革命後,工廠建立起大量生產制度,讓商品的價格降了下來,換句話說,就是命令控制式領導與科學化管理發展到淋漓盡致的成果。

工業革命後,工廠建立起大量生產制度讓商品的價格降了下來。張智傑攝圖/工業革命後,工廠建立起大量生產制度讓商品的價格降了下來。張智傑攝

紀律最大化生產,錯在哪?

但哈默爾也不諱言,科層體制是一套過時且迂腐的制度,在一個大型企業中平均有七至八層的管理者,權力涓滴而下、凡事層層匯報,講求指揮鏈 (chain of command)的做法,讓組織的革新慢了下來,「科層體制快速地變成了組織的負擔」哈默爾說。

「如今的世界,數量極大化不再是組織的第一要務,最重要的能力指標,是一個組織能不能在變化萬千的世界中,自我重塑」哈默爾說直言,組織目標不同,管理手段也是時候跟著改變。

時代的改變在於,哈默爾舉例:百年前,科層體制剛被發明時,工人的平均教育水平是「不識字」,管理知識更是少之又少,當時工廠裡的領班、經理,地位猶如今天遺傳學家、數據科學家,連全美最早的華頓商學院都還沒成立。

「別誤會我,我依然認同科層體制曾是一個超凡的突破(extraordinary breakthrough),但就像就像任何好的產品,都需要考兩量它所身處的時代!」哈默爾坦言,多數現代組織推出看似彈性的措施,並誓言更多元化,它們的核心價值仍是科層體制。

對比今日,員工普遍有更好的教育背景,資訊的傳遞更便宜,連管理學的知識都從過去的武林祕笈成了唾手可得的「常規品」,當知識、資訊不再需要透過階層涓滴,號令者與員工的資訊落差消彌,維繫科層體制,便不再有意義。

撼動科層體制,難在哪?

科技的發展,未曾如此刻風起雲湧,元宇宙的原初情境,是疫情中虛實融合的線上會議,但為什麼組織中仍看不見大量採用VR會議,原來人類缺乏的,並不是科技。

「回顧歷史,我們不難發現,組織創新的進程,遠比不上新科技發明的速度」哈默爾坦言,管理學家已經提出不少以人為中心的管理策略,不是他獨創,但多年來,卻無人得以撼動科層體制,主因還是經營者對於權力的戀棧。

從個體的角度出發,金字塔型的權力結構,意味著愈往上層走,位置愈少,「升遷」成了職場生存戰裡稀有資源,不少人爬了一輩子的「權力之梯」,媳婦熬成婆時,又怎能大方承認自己身處的組織已經難以高效運作,甚至眼看權力從自己手裡溜走,換來更扁平、更敏捷的管理策略。

哈默爾堅信,權力再分配(redistribute authority)是轉型成功的必要條件,然而殘酷的現實是:當組織中有六七層管理者,就算最高層願意放手,權力從上涓滴而下,到第一線的員工時,也已經所剩無幾,更遑論理想中員工能擁有「如創業者般的自主性」。

「我相信,唯有權利徹底的再分配,組織才有機會成為未來它需要成為的樣子」哈默爾認為,這是改革路上最痛苦的一點。

人本體制:把員工當成「人」,而非「資產」!

面對科層體制的不合時宜,解決組織管理上實務運作的困境,在哈默爾近期由天下文化出版的《人本體制》一書中,他力倡組織應該由過去的科層體制,轉向發展人本體制(Humanocracy)。

策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)新書《人本體制》圖/策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)新書《人本體制》

「如果要用一句話來說明人本體制跟科層體制的不同,我會說前者是被發明來最大化員工的順從、遵守規定;而後者,則用釋放員工的內在動機,用貢獻程度衡量他對組織的效益!」哈默爾說。

哈默爾認為,兩者的價值差異是,科層體制將人才視為組織的資產,被工具化的人才為了組織的目標而存在;但在人本體制則完全相反,人,就是目的本身,組織的存在,不過是為了集眾人之力,實現每個人願望的手段。

簡單來說,他呼籲企業別再把員工當「資產」,而是當成一個有動機成就自我的「人」。

哈默爾以自己曾在中國海爾電器擔任轉型顧問的三年經驗為例,海爾將原有組織切割成4000個小型事業體,讓1萬2000名中階主管,成為各事業體的實質負責人,這些中階主管體驗創業家的辛勞與自我負責,結果是他們不用再受困於科層體制的束縛,效率也更高。

策略大師一手觀察,借鏡台灣。台灣有著世界頂尖的製造力,科技產品輸出國際,在管理上的落後,卻讓國外的員工大感詫異。

回到文章開頭那位工程師的抱怨,台積電在幾天後,發出了官方聲明:「人才是公司重要的資產。」從多數企業仍把員工與組織的資產劃上等號,我們可以知道從「科層體制」到「人本體制」,台灣還有很長的一段路要走。

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哈默爾人才台積電企業經營與管理