有點炎熱的六月天，宏?集團董事長施振榮宣布成立宏?智融公司，宏?集團正式跨入創投事業。記者會上，施振榮欣喜地道出宏?智融在美國的獲利頗佳，彌補了宏?在美國的電腦事業多年的虧損。
宏?智融對施振榮個人也有很大的意義。十六年前國內成立第一家創投公司——宏大創投基金，施振榮正是股東之一，宏?智融的成功，一掃宏大創投基金虧損連連的陰霾。
目前實際在台灣運作的創投公司已超過一百五十家，許多由高科技公司投資的創投公司，也在這一、兩年成為創投業的生力軍。不只是宏?集團，聯華通達集團、台揚科技、華彩軟體集團等高科技公司也紛紛成立自己的創投公司，其他如台積、華碩、日月光等，也都名列創投公司的股東名單。
過去十六年，創投在科技產業投注了七百億元以上的資金，培植了許多高科技公司。隨著科技產業的蓬勃發展，茁壯之後的高科技公司回過頭來投入創投，為高科技產業注入新的資金動能；再加上科技公司能夠提供豐富的高科技產業經營經驗，因而能以一種不同於一般創投的全新方式，進入創投市場。
科技公司從事創投事業，和一般創投公司最大的不同就在於，投資的目的從傳統的單純為了獲利，擴大為一種策略性投資，並且催化了科技公司集團化的趨勢。
這種策略性投資的目的，通常是做為公司擴展新事業版圖的跳板，例如維揚、華彩軟體、宏?智融、聯訊等。
策略性擴展集團事業版圖
創投的成立讓集團的內部資源重新整合，並找到適當的標的投入資金與管理技術，將集團的枝葉更向外開展。「哪裡有人才、業務，創投是一個很重要的發掘者，」宏?智融總裁莊人川說。
以台揚公司為例，台揚在草創時期曾受創投的挹注，經過十七年的成長，其間也陸續有轉投資的計畫，直到去年七月終於成立維揚國際公司，專門為台揚進行新事業的開發與投資案，而投資的主要標的是台揚的本業——通訊產業。
過去台揚在生產、製造、銷售方面累積的許多經驗，如今可以透過創投將這些經驗和想法落實進行。「利用我們的知識經驗和business idea（商業想法），判斷哪些是可能的business opportunity（商業機會），」維揚國際總經理朱永光說。
例如，台揚在與國外市場互動的過程中，發現第三代無線行動通訊零組件的未來發展可期，在資金與台揚本身的商業資源可以支援的情況下，維揚尋求其他國外可以合作的伙伴，包括Lucent（朗訊）、Nature、InterWAVE等投入。「如果沒有創投，台揚過去累積的資源就白白浪費了，」朱永光說。
透過創投擴大事業疆域，科技公司的集團化版圖隱然成形。
去年年底才成立創投事業的華彩軟體，賦予創投事業的重要使命很清楚，就是要透過創投讓華彩成為「軟體銀行第二」，也就是要「利用轉投資形成網路集團，」華彩網路事業總裁賴毓敏說。創投是華彩集團所有網路事業布局的起始。華彩的投資不僅集中在線上遊戲、印刷出版、娛樂媒體的領域，更打算建立網路兵工廠，提供所有網際網路必要的基礎建設，包括Data center、WAP（無線應用軟體協定）、ASP（應用服務供應商）等，確立華彩從軟體發行商轉入網路事業的走向。
取得新技術的重要管道
科技產業和技術的變化日新月異，創投也成為科技公司取得新技術的重要管道。
旭揚、宏?智融、維揚、華彩、聯訊不約而同的將資金投入美國，為的是在當地取得具有領先地位、全球性的新技術，試圖將技術引進台灣或是更大的華人市場。例如，神達集團的聯訊創投發掘從事IC設計的ACTRAM，認為與神達應可以相輔相成，於是雙方聯合投資該公司。
國外也不乏這類例子。以半導體產業龍頭英特爾公司為例，他們從一九九一年開始投注資金在一些剛起步的電腦公司上。投入的資金從九七年的三十億美元，到九九年時已有一百二十億美元，被投資的公司則有超過三百五十個軟體和網際網路公司。
無論是為了擴展事業版圖，或是引進新技術，對這些進行創投的科技公司而言，投資報酬率的高低不是評估投資案成功與否的唯一標準，是否能為集團帶來綜效（synergy）反而是更重要的標竿。「提供資金之餘，也注重提供資金的附加價值，」朱永光說。
透過創投，股東或是投資公司與被投資的新團隊間可以有無限的合作可能，綜效可以發生在股東與被投資公司，或是被投資公司之間。
台揚轉投資美國全球光纜（Global Crossing Ltd）便是達到集團內綜效的例子。全球光纜的業務推展到全球各地，台揚則協助他們在台灣發展頻寬的需要。而在合作的過程中，他們又發現國際電路出租的市場，因此與全球光纜一起建立新事業體從事這方面的業務。此外，當台揚的轉投資事業Seednet（數位聯合）跨入國際市場之際，也介紹全球光纜提供國際頻寬的需要。
如此「魚幫水，水幫魚」的互動模式，不僅新團隊能夠獲得充分的資金與商業管道資源，另一方面母公司也可以透過創投擴展事業版圖。聯華神通集團的聯訊創投總經理周德虔舉出聯訊所投資的易訊（Easent Communications）為例，從事藍芽相關技術設備的易訊，透過與股東神達的互動，可以瞭解到自身的產品在筆記型電腦產業中究竟有哪些商業機會。同樣的，神達也可以藉著與易訊的互動，瞭解通訊產業中有哪些機會點可以與電腦相聯繫。
要把money變成smart money
科技公司從事創投，除了提供資金之外，更包括本身在科技產業的經驗。「錢投入後，才是工作的開始，」周德虔點出科技公司進行創投工作的特色。他認為，創投的角色在於能夠為被投資公司創造出什麼樣的價值。「創投要把money變成smart money，」富鑫創投總經理李岳貞說。
就宏?智融而言，莊人川把創投定位為「創業家的伙伴」，而不是「風險管理基金」。前者強調輔助被投資公司的成長，後者則是將錢丟進投資標的後便等著回收。宏?智融給被投資公司的不只是資金上的挹注，還包括管理、生產、銷售的輔助。「要找錢的不要找我們，要找value knowledge才來找我們，」施振榮笑著說。
對於被投資公司來說，同樣是一百萬元的資金，引進具有豐厚產業資源的創投，自然擁有更多的附加價值。華彩創投總經理何震宇認為，初成立的經營團隊需要很多的smart money，因此只要有需要，華彩會引進一些策略伙伴，包括仁寶電腦、東元、聯電等。
曾經引起大學生一股電玩旋風的雷爵資訊「萬王之王」線上遊戲，便是透過華彩軟體的資金挹注，讓一群清大學生的創意得以在全亞洲流行。雷爵資訊在即將邁向國際之際，華彩創投便介紹業界具有談判經驗的人擔任策略副總。另外如創投旗下的MP3網站﹁SoundEra﹂（聲世紀），除資金外，憑藉華彩的龐大通路資源，為該公司介紹客戶，包括手機、有聲書等相關可能的產業。
隨著新團隊成長階段的不同，各時期所需要的協助也有不同。
一般來說，新團隊在研發出新技術後，接下來最需要的是生產、行銷的協助。
周德虔認為，這些新團隊的專長是在於技術方面，但大多缺乏管理的經驗，加上在業界中屬於新面孔，因此創投需要給與經營方面的協助。以聯訊為例，除聯強、神達共同為股東外，另外尚有其他科技界的股東，因此，這些新團隊與國際大廠間的接觸，創投是很重要的「敲門」角色。
旭揚創投總經理張國威舉出在美國投資的Silicon image為例，從事數位介面的生產，提供給LCD（液晶顯示器）使用，投資後旭揚介紹許多台灣的LCD大廠合作，之後又將這樣的技術介紹給其他的顯示器大廠，如明?等。
這些年輕創投公司帶著豐富的商業資源在創投市場中尋求標的，面臨到最大的競爭對手其實並不是彼此。「時間和人力才是我們最大的競爭對手，」朱永光笑著說。莊人川則是每天面對著二、三十件的投資案，只能笑嘆就算不眠不休也看不完。
「新經濟的來臨使得未來的創投要跑得很快，」施振榮說。快速，不只在追求產業的新脈動，更決定於投資決策時間的長短。豐富的產業經驗，將是決定這場競賽勝負的關鍵因素。
