2002年12月中旬的新竹科學園區，歷經連續兩年電子產業不景氣的重創，園區道路上的車輛稀稀落落；但是走進位於園區三路的台積電二廠大廳，蒼勁的「誠信與創新」毛筆字，嵌在大廳牆上，立刻感受到一絲不茍、紀律嚴明的企業文化。
雖然半導體景氣不明，但是絲毫未減損台積電在全球半導體產業的龍頭地位。最近，《遠東經濟評論》（FEER）公布年度讀者調查報告「回顧2002」，台積電獲選為台灣最佳企業。
台積電是台灣科技產業深耕智慧資本的標竿企業。成立十五年來，台積電不斷地進行半導體製程的改善與創新，並且有計畫地將這些珍貴的知識，累積成傲人的智慧資本。
在2002年資策會資訊市場情報中心（MIC）所進行的「我國資訊產業智慧資本現況研究」中，台積電被評為智慧資本最雄厚的六家公司之一。
「台積電最耀眼的不是亮麗的營收數字，而是隱藏在台積電後面的一萬五千多位員工所累積的智慧與經驗，」資策會資訊市場情報中心前瞻產業研究組組長葉永泰表示。
他們是如何做到的？「台積電的人力資源管理與知識管理很強，」德勤管理顧問公司台灣區總裁顏漏有指出。
人資管理化被動為主動
人才在經營智慧資本上，扮演一個最關鍵的角色；台積電人力資源副總經理李瑞華上任四年內，為台積電人資部門注入主動、服務與學習三項因子，徹底跳脫保守、衙門的傳統人事部門的形象。
對於台積電人資部門的最大改變，顏漏有印象最深刻的是，台積電人資部門會派人派駐到公司各廠區，貼近需要服務的員工。「就是站在服務客戶的角度來做人資管理，這點是台灣大部分企業最欠缺的，台積電卻是做到了，」顏漏有強調。
台積電人力資源副總經理李瑞華表示，台積電在1999年7月開始將account management（人力資源服務經理）制度推到前線，也就是說企業內的每一個部門主管，都會有一個專屬的人力資源經理來全力支援；以規模最大、負責晶圓製造生產的營運部門，甚至還配置十個以上的人資經理，做到每座晶圓廠，都會有一個人資經理來服務。
台積電將過去深藏在企業總部的人資服務經理，推向最前線，直接去面對每個部門的主管與員工，將台積電總部的政策落實到基層，也將基層的問題，立即反映到總部，作為改進的參考。
「過去人資都是被當成不知民間疾苦的衙門單位，但是現在透過人資服務推到前線，解決了配合度與政策落實的問題，」李瑞華說。
李瑞華也將這樣的措施，應用在準備加入營運的竹科十二廠，而且成果斐然。李瑞華表示，2000年，十二廠正準備決定廠長與相關主管時，人資部門立刻派遣人資主管協助第一任廠長，進行內部人力調度與對外招募人才。為了凝聚這一座嶄新的12吋晶圓廠的團隊向心力，駐廠的人資經理還幫十二廠主管舉辦學習營，研討未來這個廠的方向、任務與遊戲規則，大幅縮短團隊的磨合時間。
厚植人力資產
許多台灣企業開始正視人才是企業成長的原動力，莫不絞盡腦汁提升員工滿意度。而台積電在厚植人力資本方面，已經從現有的經營員工滿意度，提升到經營員工投入度（employee engagement）。
「提高員工滿意度是不夠的，有時候員工滿意度很高，不見得員工投入度會很高，」李瑞華指出。
台積電有完整的員工投入程度的調查方式，真實反應出員工對於公司的認同度與投入程度。李瑞華表示，每年台積電都會針對十大經營理念進行調查，並且延伸到員工對企業內部服務品質的調查，包括休閒、餐廳與員工關係的開展等項目。調查結果出來後，不必由總部高層決定，立即由員工核心團體（employee focus group）直接開會溝通，尋求改善措施，大幅減少調查結果往返的時程。
最近，台積電引進經驗學習方式（experienced learning），台積電人力資源營運中心學習暨發展部處長廖舜生解釋，經驗學習就是透過漆彈、呼拉圈、鱷魚過河等遊戲，來達到學習目的。目前正規劃由處長以上等高階主管參加訓練，將遊戲過程中的經驗是引用到工作上。「原本不太熟習的員工，透過遊戲，自然發展出休戚與共的伙伴關係，」廖舜生說。
知識與經濟系統管理配合
台積電成功的關鍵，是將知識與經驗系統化管理，並在組織內擴散出去。「台積電相當重視知識管理，來累積競爭力，」交大電機資訊學院院長吳重雨表示。
李瑞華表示，台積電成立技術委員會，其責任在於創新，研究出最好的解決方案或技術，再從一個廠快速複製到另一廠。
此外，台積電也投入龐大的資訊科技的投資，建立起EKM（工程知識管理系統），將每日晶圓廠的交班會議、材料、機台使用、製程都詳盡地記錄成電子檔，並且把所有的工程資訊分類整理存檔，讓工程師隨時都可上線獲得最完整的工程資料。「更重要的是，這些工程資料都是未來採購新機台的最好依據，」一位半導體設備商指出，台積電總是可以買到最適當的機台，用在最適合的製程。「知識管理最大成效是，運用前人的經驗，讓我們每次遇到問題，不從零開始，」李瑞華說。
此外，台積電為了健全智慧資本的經營，目前正由台積電副總經理兼法務長杜東佑（Richard Thurston）規劃建立智慧資本管理（ICM）機制。
台積電是國內唯一研發經費突破百億的廠商，2001年台積電用於研發的經費高達新台幣106億元，還比第二名的聯電高出21億元。
杜東佑指出，台積電龐大的研發投資所創造出來的台灣超過2,500件專利、美國超過2,400件專利，所衍伸出來的智慧財產的管理問題，台積電目前正執行PIP（proprietary information protection）制度，透過資訊系統的建置，提供公司內部系統最佳的資訊安全防護，並且教育員工哪些資訊是需要加強保護。「要達到保護智慧財產的最好方法，就是要確保內部管理系統的運作正常，」杜東佑強調。
在漆黑的夜色裡，台積電十二廠依然透露出點點的燈光，裡面的員工正努力地奮鬥著，一萬五千多位員工所累積的智慧資本，正帶領著台積電衝破經濟不景氣的難關，成為世界級的企業。
