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台積電 厚植智慧資本

文 / 江逸之    
2003-01-01
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台積電 厚植智慧資本
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2002年12月中旬的新竹科學園區,歷經連續兩年電子產業不景氣的重創,園區道路上的車輛稀稀落落;但是走進位於園區三路的台積電二廠大廳,蒼勁的「誠信與創新」毛筆字,嵌在大廳牆上,立刻感受到一絲不茍、紀律嚴明的企業文化。

雖然半導體景氣不明,但是絲毫未減損台積電在全球半導體產業的龍頭地位。最近,《遠東經濟評論》(FEER)公布年度讀者調查報告「回顧2002」,台積電獲選為台灣最佳企業。

台積電是台灣科技產業深耕智慧資本的標竿企業。成立十五年來,台積電不斷地進行半導體製程的改善與創新,並且有計畫地將這些珍貴的知識,累積成傲人的智慧資本。

在2002年資策會資訊市場情報中心(MIC)所進行的「我國資訊產業智慧資本現況研究」中,台積電被評為智慧資本最雄厚的六家公司之一。

「台積電最耀眼的不是亮麗的營收數字,而是隱藏在台積電後面的一萬五千多位員工所累積的智慧與經驗,」資策會資訊市場情報中心前瞻產業研究組組長葉永泰表示。

他們是如何做到的?「台積電的人力資源管理與知識管理很強,」德勤管理顧問公司台灣區總裁顏漏有指出。

人資管理化被動為主動

人才在經營智慧資本上,扮演一個最關鍵的角色;台積電人力資源副總經理李瑞華上任四年內,為台積電人資部門注入主動、服務與學習三項因子,徹底跳脫保守、衙門的傳統人事部門的形象。

對於台積電人資部門的最大改變,顏漏有印象最深刻的是,台積電人資部門會派人派駐到公司各廠區,貼近需要服務的員工。「就是站在服務客戶的角度來做人資管理,這點是台灣大部分企業最欠缺的,台積電卻是做到了,」顏漏有強調。

台積電人力資源副總經理李瑞華表示,台積電在1999年7月開始將account management(人力資源服務經理)制度推到前線,也就是說企業內的每一個部門主管,都會有一個專屬的人力資源經理來全力支援;以規模最大、負責晶圓製造生產的營運部門,甚至還配置十個以上的人資經理,做到每座晶圓廠,都會有一個人資經理來服務。

台積電將過去深藏在企業總部的人資服務經理,推向最前線,直接去面對每個部門的主管與員工,將台積電總部的政策落實到基層,也將基層的問題,立即反映到總部,作為改進的參考。

「過去人資都是被當成不知民間疾苦的衙門單位,但是現在透過人資服務推到前線,解決了配合度與政策落實的問題,」李瑞華說。

李瑞華也將這樣的措施,應用在準備加入營運的竹科十二廠,而且成果斐然。李瑞華表示,2000年,十二廠正準備決定廠長與相關主管時,人資部門立刻派遣人資主管協助第一任廠長,進行內部人力調度與對外招募人才。為了凝聚這一座嶄新的12吋晶圓廠的團隊向心力,駐廠的人資經理還幫十二廠主管舉辦學習營,研討未來這個廠的方向、任務與遊戲規則,大幅縮短團隊的磨合時間。

厚植人力資產

許多台灣企業開始正視人才是企業成長的原動力,莫不絞盡腦汁提升員工滿意度。而台積電在厚植人力資本方面,已經從現有的經營員工滿意度,提升到經營員工投入度(employee engagement)。

「提高員工滿意度是不夠的,有時候員工滿意度很高,不見得員工投入度會很高,」李瑞華指出。

台積電有完整的員工投入程度的調查方式,真實反應出員工對於公司的認同度與投入程度。李瑞華表示,每年台積電都會針對十大經營理念進行調查,並且延伸到員工對企業內部服務品質的調查,包括休閒、餐廳與員工關係的開展等項目。調查結果出來後,不必由總部高層決定,立即由員工核心團體(employee focus group)直接開會溝通,尋求改善措施,大幅減少調查結果往返的時程。

最近,台積電引進經驗學習方式(experienced learning),台積電人力資源營運中心學習暨發展部處長廖舜生解釋,經驗學習就是透過漆彈、呼拉圈、鱷魚過河等遊戲,來達到學習目的。目前正規劃由處長以上等高階主管參加訓練,將遊戲過程中的經驗是引用到工作上。「原本不太熟習的員工,透過遊戲,自然發展出休戚與共的伙伴關係,」廖舜生說。

知識與經濟系統管理配合

台積電成功的關鍵,是將知識與經驗系統化管理,並在組織內擴散出去。「台積電相當重視知識管理,來累積競爭力,」交大電機資訊學院院長吳重雨表示。

李瑞華表示,台積電成立技術委員會,其責任在於創新,研究出最好的解決方案或技術,再從一個廠快速複製到另一廠。

此外,台積電也投入龐大的資訊科技的投資,建立起EKM(工程知識管理系統),將每日晶圓廠的交班會議、材料、機台使用、製程都詳盡地記錄成電子檔,並且把所有的工程資訊分類整理存檔,讓工程師隨時都可上線獲得最完整的工程資料。「更重要的是,這些工程資料都是未來採購新機台的最好依據,」一位半導體設備商指出,台積電總是可以買到最適當的機台,用在最適合的製程。「知識管理最大成效是,運用前人的經驗,讓我們每次遇到問題,不從零開始,」李瑞華說。

此外,台積電為了健全智慧資本的經營,目前正由台積電副總經理兼法務長杜東佑(Richard Thurston)規劃建立智慧資本管理(ICM)機制。

台積電是國內唯一研發經費突破百億的廠商,2001年台積電用於研發的經費高達新台幣106億元,還比第二名的聯電高出21億元。

杜東佑指出,台積電龐大的研發投資所創造出來的台灣超過2,500件專利、美國超過2,400件專利,所衍伸出來的智慧財產的管理問題,台積電目前正執行PIP(proprietary information protection)制度,透過資訊系統的建置,提供公司內部系統最佳的資訊安全防護,並且教育員工哪些資訊是需要加強保護。「要達到保護智慧財產的最好方法,就是要確保內部管理系統的運作正常,」杜東佑強調。

在漆黑的夜色裡,台積電十二廠依然透露出點點的燈光,裡面的員工正努力地奮鬥著,一萬五千多位員工所累積的智慧資本,正帶領著台積電衝破經濟不景氣的難關,成為世界級的企業。

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