本書所傳達最重要的一項訊息很簡單：人們之所以改變，常常是因為事實影響了感受，而較少是因為分析而改變想法，在大規模的組織變革中尤其如此。不論你是負責整個組織、一個辦事處、一個部門或工作團隊，處理新科技、併購、組織改造、新策略、公司文化改變、全球化及電子商務等業務，你都會體認到這個訊息。在一個變動的時代中，誰掌握這個現實，誰就是贏家；如果掌握不好，既傷神又傷財。
書中提出的看法來自兩階段的訪談結果，第一次在七年前完成，第二次則在最近兩年結束。來自一百三十個企業的大約四百人回答了我們的問題，茲將結果摘述如下：
■成功的組織知道如何克服障礙，迎接新變革；它們知道如何把握機會、規避風險；它們知道想要揚名立萬就得大步邁出；它們知道持續漸進的自我改善是不夠的。
■大規模的成功變革是一個相當複雜的八部曲，其流程如下：升高危機意識、組織領導團隊、提出願景與策略、有效地溝通願景與策略、排除行動障礙、創造快速戰果、不斷地變革至成方休、創造可使變革深植人心的企業文化。
■這八個步驟中最根本的挑戰在於改變人們的行為，而不是策略、制度、文化。
雖說這些及其他要素也很重要，但行為才是問題的關鍵，組織必須體認到大幅改變人們行為的必要性。
■改變行為較少經由提供分析來影響想法，主要是藉由幫助人們認清事實來影響他們的感受。想法與觀感都具有關鍵性，成功的組織也少不了這兩項特質，但變革的精髓在於情緒。視－感－變（see-feel-change）的過程強過析－思－變（analysis-think-change）；目睹與分析，感受與想法，這兩者間的差異是很重要的，因為多數時候，我們較常且較慣於使用分析與想法。
小改變推動大改變
要一個人大大改變其行為是極困難之事，要改變一百零一人或是一萬零一人，那就是天方夜譚了。然而，成功躍進未來的組織就是辦得到；仔細觀察它們如何行動，就會發現它們自成一格。不管在哪一個變革過程中，它們都是成功的；原因在於它們不把重點放在資料收集、分析、撰寫報告及口頭報告上，這是傳統上要改變思考進而改變行為的作法。相反地，成功轉型的組織迫使人們正「視」問題、解決問題；據以刺激人們做出反應，減少不利改革的感覺，強化正面行動的感覺。這種情緒反應促使人們在改革過程中，不畏艱難、保持衝勁。
有效的我見－我感受－我改變的方法比較精明，不笨拙，也絕不是耍手段。它們往往為人津津樂道，成功的事蹟一再流傳，要不就是看得出來影響了更多人。如果這個方法在變革八部曲中都表現傑出的話，那結果可是令人刮目相看。成熟（古板、蹣跚、笨重）的組織躍進未來，落後者成為領先者，領先者則更拉開領先差距。
不是說縝密的數據收集、分析及口頭報告不重要，它們很重要。有時是分析的結果導致行為改變，致使人們進入我見－我感受－我改變的過程。有時因感受深刻而激發的改變，會創造出更好的分析方法。通常小改變是大改變不可或缺的要素，而小改變正是分析帶來的結果。有時必須要有仔細的分析，才能促使一向要求「數據會說話」的財務人員或工程人員正視問題。良好的分析結果很少能撼動人心。它會改變想法，但有幾次能讓人立刻洗心革面呢？激勵不是一個思考性的字眼，它是感覺性的字眼。
改革才能突破
在一個變動的世界中，必須要有持續的變革。試想你得持續在組織各層面，提升危機意識，同時降低自滿、恐懼及憤怒；試想你必須有變革，領導團隊持續在企業各階層推動改革；試想必須要發展願景及策略因應變革，向眾人溝通大量資訊，排除組織中各種改革障礙。要在變動的年代中存活，組織中要有多少人視改革為己任？我們有多少人要確實認識改革，才能協助或因應新產品推出、公司合併、企業重組、網路時代、製程改造或是任何的突破呢？除了分析－思考－行動這招外，我們有多少人需具備最起碼的改革能力呢？有常識的人都可以提出自己認為合理的數字，但肯定會是一個大數字。多數組織目前連一半的條件都不具備，有的公司更是寥寥可數。
誰說一個二十四歲的業務員，不能整合一個新機會或新威脅的資訊，發揮創意把它做成一個簡報，以提升老闆或同事間的危機意識呢？誰說一個二十八歲的工程師，不能成為新產品發展團隊的一股助力？誰說一位鎮日案牘勞形的五十五歲行政助理，不能透過熱情的討論，有效地把願景溝通給她的同事知道呢？誰說每個人不能在規劃並創造短期效果上扮演關鍵角色？
我們需要更多這種人，沒理由找不到更多這種人。我們需要更多已經在積極任事之人，但是還要做得更好，我們也沒理由找不到這些人。歷史告訴我們這是可能的。二次大戰迫使一個高度官僚化的軍隊，奇蹟式地產生不少偉大的領袖，幾百位優秀的領導人，以及數萬位扮演領導統御角色的士官兵。
從許多方面來看，我們面臨的挑戰遠大於二次大戰，我們肯定也會有更好的因應之道產生。這本書的誕生便是要催生這些人、成功變革的出現，想要「變」得更成功的人，歡迎到http://www.heartofchange.com隨時更新成功變革的最新知識！
