Q：談談燦坤的核心競爭力？
A：我們做小家電的代工，今天、明天人家都可以搶走你的生意，我本來在廈門島設廠，工資1000元人民幣，現在投資到漳州，工資只要700元，那下一個工廠難不成要蓋在新疆還是蒙古？因此「成本的控管」很重要，我們做最完整的「垂直整合」，連端子、恆溫器都自己做，大概97％的零組件都是自製的；所以我們很特別不像在廣東、深圳的台商，靠很多周邊的工廠，燦坤建置的策略就是我在廈門是關係廠，我沒有協力廠，不但可以降低成本，還可以做內部創業。而家電是最適合做集中生產的產業，因為WTO（世界貿易組織）以後關稅壁壘都避開了，所以你更需要做這一種大規模有效率的工廠，瘋狂地為顧客省錢。我預估這個漳州廠建立以後（占地一百八十萬平方公尺，比原先廈門島的三個工廠兩萬、五萬和十七萬平方公尺總加起來大許多），大概可以降低成本15％～20％。
所以我們的競爭優勢就是非常注重「成本領導」，我的工廠管理非常簡單，所謂速度革命，只強調六個字：「品質、交期、成本」，一般會計學的計算公式是「售價減去成本等於毛利」，我把它反抓操作為「售價減『毛利』等於成本」，強迫自己做到每一年都有「固定毛利」，反過來控制我們自己的成本，這就是為什麼過去十五年我們在大陸的生產，每年都可以維持30％的成長，今年上半年我們的營業額是新台幣147億元，預計2009年將突破1000億元大關。
另外一個優勢就是產品「差異化」，將產品的設計移到巴黎和日本去做，燦坤在東京的秋葉原設有總部，將近有六、七十人的研發團隊在那裡；「差異化」跟「成本領導」不能放在一起，燦坤就是利用「多國籍」的處理模式，將產品設計的「差異化」放在國外高度知識的國家，「成本領導」放在中國大陸去生產，這就是為什麼燦坤喊出「世界工廠」的策略。
世界工廠加世界通路
Q：除了「世界工廠」，你們也喊出「世界通路」，號稱是燦坤目前的雙本業，做為一個連鎖通路商，你們的競爭優勢又在哪裡？
A：還是用「成本領導」，我們現在正努力地希望能將管銷費用從7.5％降低到6.5％，那我們這個通路還可以生存五十年，目前全世界運作最好的通路商好市多（Costco）管銷費用只有5％，算是最低的。最主要是我的店數規模夠大，上架費可以收到8％，有了這8％的收入，等於我開的店都是人家付的錢。目前燦坤全省有八十七家連鎖店，今年我打算要開一百零六家店，最近有六家大賣場來找我談，三個月內都會陸續開幕，現在都是別人來找燦坤，你若只開幾家店，要跟人家收上架費，人家連理都懶得理你。
我們的經營策略就像威瑪百貨一樣，主張「拚命為顧客省錢」，只要你在別家買到比我燦坤便宜的產品，我一定退差價給你，甚至授權我們的店長一天可以「變價」六次，因為光華商場競爭激烈，價格隨時都在調整。
Q：有沒有統計過多少人真的來退費？
A：很多啊，我們都還主動打電話叫客人來退，一個月大概退個……不超過百萬啦！總之我要挑戰世界高品質第一便宜，台灣我一定是最便宜，你如果還賣得比我更便宜，我就會加倍還擊。我稱這個是「賽局」報復主義，所謂的tit for tat（以牙還牙）。
另外，中間商如果沒有價值也把他取消掉。像我們最近很多大品牌都沒有經過中間商聯強，例如Epson（臺灣愛普生）已經談好了不再經過中間商。總之第一個大老闆就是微軟跟英特爾，第二個老闆就是聯強，第三個老闆才是我們燦坤跟那些小店。現在我們坐大了，就可以跳過第二個老闆，直接跟消費者接觸，而原廠也更可以瞭解消費者的需求，所以我們燦坤3C店就做data mining（資料探勘），拚命地為顧客找最需要的產品，店裡面絕對沒有專櫃。我們的競爭力就是我們幫顧客找到最好的產品，今天哪一個原廠不為消費者設想、給顧客利益不夠高的，我們就把它淘汰出去。
Q：你如何剔除這些中間商？
A：把它的東西打三折賣就可以，很簡單，我們是末端通路，不論你是松下或是飛利浦，都被我這樣修理過，你若不跟我來往，我夠大，你的新產品來我就跟你打三折，看你從不從。
燦坤也是熬了十三年才有今天的局面，前面十一年連鎖店都是在虧損，一直到去年才開始賺錢，這中間我換掉了十六個執行長，十多億的投資賠光光，每次我去找高清愿他就鼓勵我說，「我們7-Eleven也是虧了十年（編按：虧了六年）才有今天啊！」真的是要靠男子漢的意志力堅持下來。
每三天設計一個新產品
Q：燦坤很早就進大陸投資，能否分享一下你的「大陸經驗」？
A：我們從1987年進大陸之後，一直都非常賺錢，廈門那個廠可以說十五年來都是金雞母，可以讓我們不斷地自創品牌和投資，今年上半年稅後成長84％（編按：每股稅後0.19元人民幣，折合新台幣0.79元）。你問我們是怎麼成功的？兩句話！就寫在我廈門廠的大門旁牆壁上，「縱使明天地球會毀滅，燦坤今天也要種下兩顆葡萄：研究發展和教育訓練。」
燦坤每三天就可以設計出一個新產品，研發人員有三百七十多個，一年投入5％的經費在研發上，一般同業大約只有0.5％的投入。我在廈門投資的第二年就在工廠旁邊創辦了「燦坤學院」，第一期招收了五十多個員工，我們有一句口號，「要做燦坤的產品，先做燦坤人。」最近在廈門又投資新台幣2億多元買了兩棟大樓當教室和宿舍，在上海也辦了新的燦坤學院。總之，燦坤開始創業就是靠研究發展、教育訓練，當時因為沒有錢，必須拚命設計很多產品，好拿到很多的LC（信用狀）去跟銀行借錢，就這樣練功練出核心能力，每年都有幾百個新產品，這個以前是為了借錢的solution（解決方案），現在變成一種實力。
Q：燦坤是唯一一家B股上市的台商，最近又被看到可能是首家在上海A股上市的公司，當初是如何爭取到手的？
A：說起來也是因緣際會。我是在1976年創業的，做不到兩年因為匯率和工資的問題實在做不下，我那時幫飛利浦代工，他很支持我去大陸，講好賣給他的產品可以漲價25％；1988年1月1日動工，1989年就碰上了天安門事件，有股東吵說要撤資回台灣，但我那時住在廈門市政府旁邊，每天看他們上街遊行，就聽到有人喊說，「有一碗飯吃，不要把它弄到沒有了，回到文化大革命那種苦難。」我於是心裡想說，「咦，這遊行是假的，只是要反腐敗，不是真的要把它弄亂嘛。」
所以六四天安門之後，別人都在喊撤資，只有我再宣布蓋那個五萬平方公尺的廠（先前已經蓋兩萬平方公尺），做生意不能半途而廢，而且也沒有退路啦，設備都買下去了，飛利浦願意漲價支持你，你根本沒有辦法退。那時候的省長是王兆國，六四天安門時他人在福建，大家喊撤資只有我又投資，所以我當然成了英雄人物，他後來調北京統戰部，要找一個台商做樣本上巿，我那兩萬平方米的工廠就在廈華飯店旁邊，他們高幹用完晚餐晚上十點、十一點來工廠時，看我都還在工作，又看到我們牆上貼的標語很有創意，還說抄起來，「你到這裡是為公司解決問題，還是問題的一部分？」後來我們到北京辦橋牌賽聯誼，人大委員長萬里都有來現場，對我們這群燦坤人留下很好的印象，對我們日後上市都是很正面的。
理論加實務擦出火花
Q：聽說你為了貫徹「公司治理」的精神，辭退了廈門燦坤董事長的職務，連董事也都不做了？
A：是啊，其實「公司治理」最重要的就是所有權和經營權要分開，而台灣大都是家族企業，施行起來特別困難，為了勸退燦坤的家族成員只要當個「有錢的老闆」，我就先從自己做起。而大陸在這方面是比台灣進步，他們證監會很嚴格要求到明年2003年，一定要有三分之一的外部董事，目前是強制我們一定要有兩席的外部董事，先前我提上去的名單是我在台大國企研究所的教授，還被北京退了回來，說是必須具有會計師的執照，要求非常嚴格。我於是再去四處求才，實際運作下來，發現新的董事會真的是不一樣，以前我開董事會十分鐘就開完了，這次是從下午三點開到深夜凌晨，很多問題都被拿出來一再詢問討論，很有收穫。
我重回校園修課後（台大EMBA），認知到「群體決策」的重要，燦坤要做到1000億元的營業額，整個經營層勢必要一個滿大的轉變；我現在請來中山大學的葉匡時教授當我公司的顧問，扮演的角色就像外部董事，成立委員會參與企業內的建設。我現在是真的感受到「公司治理」的神奇力量，尤其我們這種土老闆是在一個實務的世界裡，我請來幫忙的這些教授是在理論的世界裡，彼此都很需要對方的經驗，兩邊兜在一起，摩擦出來的豈止是火花，還是金條呢！
Q：談談你的用人之道？
A：我的用人之道就是有兩種人我一定把他宰了。一、不精益求精地把事情做好；二、不培養接班人。所以一般我們的經理人手上一定要有十五個接班人，一拿起備忘錄來十五個接班人隨時在手上。
Q：所以達不到你要求的人，你就請他走路？
A：沒錯！你要成為一個好的公司，就必須不斷召募好的人才進來，「人才是公司的資產」這句話是不對的，必須是「有用的人才」才是公司的資產！所以還是要讓人才不斷地進來出去，企業的格局才能做得大。
Q：你覺得自己是個什麼樣的老闆？描述一下優缺點？
A：我覺得自己的優點是能夠堅持下去，也能聽得進去別人的意見，可以隨時改變；至於缺點嘛，就是有些霸道，你也知道創業者就是很霸道，所以「公司治理」第一個就是來治理我，讓我不要獨斷獨行。
