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「做事業還是要男子漢!」

文 / 刁明芳    
2002-10-01
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 「做事業還是要男子漢!」
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Q:談談燦坤的核心競爭力?

A:我們做小家電的代工,今天、明天人家都可以搶走你的生意,我本來在廈門島設廠,工資1000元人民幣,現在投資到漳州,工資只要700元,那下一個工廠難不成要蓋在新疆還是蒙古?因此「成本的控管」很重要,我們做最完整的「垂直整合」,連端子、恆溫器都自己做,大概97%的零組件都是自製的;所以我們很特別不像在廣東、深圳的台商,靠很多周邊的工廠,燦坤建置的策略就是我在廈門是關係廠,我沒有協力廠,不但可以降低成本,還可以做內部創業。而家電是最適合做集中生產的產業,因為WTO(世界貿易組織)以後關稅壁壘都避開了,所以你更需要做這一種大規模有效率的工廠,瘋狂地為顧客省錢。我預估這個漳州廠建立以後(占地一百八十萬平方公尺,比原先廈門島的三個工廠兩萬、五萬和十七萬平方公尺總加起來大許多),大概可以降低成本15%~20%。

所以我們的競爭優勢就是非常注重「成本領導」,我的工廠管理非常簡單,所謂速度革命,只強調六個字:「品質、交期、成本」,一般會計學的計算公式是「售價減去成本等於毛利」,我把它反抓操作為「售價減『毛利』等於成本」,強迫自己做到每一年都有「固定毛利」,反過來控制我們自己的成本,這就是為什麼過去十五年我們在大陸的生產,每年都可以維持30%的成長,今年上半年我們的營業額是新台幣147億元,預計2009年將突破1000億元大關。

另外一個優勢就是產品「差異化」,將產品的設計移到巴黎和日本去做,燦坤在東京的秋葉原設有總部,將近有六、七十人的研發團隊在那裡;「差異化」跟「成本領導」不能放在一起,燦坤就是利用「多國籍」的處理模式,將產品設計的「差異化」放在國外高度知識的國家,「成本領導」放在中國大陸去生產,這就是為什麼燦坤喊出「世界工廠」的策略。

世界工廠加世界通路

Q:除了「世界工廠」,你們也喊出「世界通路」,號稱是燦坤目前的雙本業,做為一個連鎖通路商,你們的競爭優勢又在哪裡?

A:還是用「成本領導」,我們現在正努力地希望能將管銷費用從7.5%降低到6.5%,那我們這個通路還可以生存五十年,目前全世界運作最好的通路商好市多(Costco)管銷費用只有5%,算是最低的。最主要是我的店數規模夠大,上架費可以收到8%,有了這8%的收入,等於我開的店都是人家付的錢。目前燦坤全省有八十七家連鎖店,今年我打算要開一百零六家店,最近有六家大賣場來找我談,三個月內都會陸續開幕,現在都是別人來找燦坤,你若只開幾家店,要跟人家收上架費,人家連理都懶得理你。

我們的經營策略就像威瑪百貨一樣,主張「拚命為顧客省錢」,只要你在別家買到比我燦坤便宜的產品,我一定退差價給你,甚至授權我們的店長一天可以「變價」六次,因為光華商場競爭激烈,價格隨時都在調整。

Q:有沒有統計過多少人真的來退費?

A:很多啊,我們都還主動打電話叫客人來退,一個月大概退個……不超過百萬啦!總之我要挑戰世界高品質第一便宜,台灣我一定是最便宜,你如果還賣得比我更便宜,我就會加倍還擊。我稱這個是「賽局」報復主義,所謂的tit for tat(以牙還牙)。

另外,中間商如果沒有價值也把他取消掉。像我們最近很多大品牌都沒有經過中間商聯強,例如Epson(臺灣愛普生)已經談好了不再經過中間商。總之第一個大老闆就是微軟跟英特爾,第二個老闆就是聯強,第三個老闆才是我們燦坤跟那些小店。現在我們坐大了,就可以跳過第二個老闆,直接跟消費者接觸,而原廠也更可以瞭解消費者的需求,所以我們燦坤3C店就做data mining(資料探勘),拚命地為顧客找最需要的產品,店裡面絕對沒有專櫃。我們的競爭力就是我們幫顧客找到最好的產品,今天哪一個原廠不為消費者設想、給顧客利益不夠高的,我們就把它淘汰出去。

Q:你如何剔除這些中間商?

A:把它的東西打三折賣就可以,很簡單,我們是末端通路,不論你是松下或是飛利浦,都被我這樣修理過,你若不跟我來往,我夠大,你的新產品來我就跟你打三折,看你從不從。

燦坤也是熬了十三年才有今天的局面,前面十一年連鎖店都是在虧損,一直到去年才開始賺錢,這中間我換掉了十六個執行長,十多億的投資賠光光,每次我去找高清愿他就鼓勵我說,「我們7-Eleven也是虧了十年(編按:虧了六年)才有今天啊!」真的是要靠男子漢的意志力堅持下來。

每三天設計一個新產品

Q:燦坤很早就進大陸投資,能否分享一下你的「大陸經驗」?

A:我們從1987年進大陸之後,一直都非常賺錢,廈門那個廠可以說十五年來都是金雞母,可以讓我們不斷地自創品牌和投資,今年上半年稅後成長84%(編按:每股稅後0.19元人民幣,折合新台幣0.79元)。你問我們是怎麼成功的?兩句話!就寫在我廈門廠的大門旁牆壁上,「縱使明天地球會毀滅,燦坤今天也要種下兩顆葡萄:研究發展和教育訓練。」

燦坤每三天就可以設計出一個新產品,研發人員有三百七十多個,一年投入5%的經費在研發上,一般同業大約只有0.5%的投入。我在廈門投資的第二年就在工廠旁邊創辦了「燦坤學院」,第一期招收了五十多個員工,我們有一句口號,「要做燦坤的產品,先做燦坤人。」最近在廈門又投資新台幣2億多元買了兩棟大樓當教室和宿舍,在上海也辦了新的燦坤學院。總之,燦坤開始創業就是靠研究發展、教育訓練,當時因為沒有錢,必須拚命設計很多產品,好拿到很多的LC(信用狀)去跟銀行借錢,就這樣練功練出核心能力,每年都有幾百個新產品,這個以前是為了借錢的solution(解決方案),現在變成一種實力。

Q:燦坤是唯一一家B股上市的台商,最近又被看到可能是首家在上海A股上市的公司,當初是如何爭取到手的?

A:說起來也是因緣際會。我是在1976年創業的,做不到兩年因為匯率和工資的問題實在做不下,我那時幫飛利浦代工,他很支持我去大陸,講好賣給他的產品可以漲價25%;1988年1月1日動工,1989年就碰上了天安門事件,有股東吵說要撤資回台灣,但我那時住在廈門市政府旁邊,每天看他們上街遊行,就聽到有人喊說,「有一碗飯吃,不要把它弄到沒有了,回到文化大革命那種苦難。」我於是心裡想說,「咦,這遊行是假的,只是要反腐敗,不是真的要把它弄亂嘛。」

所以六四天安門之後,別人都在喊撤資,只有我再宣布蓋那個五萬平方公尺的廠(先前已經蓋兩萬平方公尺),做生意不能半途而廢,而且也沒有退路啦,設備都買下去了,飛利浦願意漲價支持你,你根本沒有辦法退。那時候的省長是王兆國,六四天安門時他人在福建,大家喊撤資只有我又投資,所以我當然成了英雄人物,他後來調北京統戰部,要找一個台商做樣本上巿,我那兩萬平方米的工廠就在廈華飯店旁邊,他們高幹用完晚餐晚上十點、十一點來工廠時,看我都還在工作,又看到我們牆上貼的標語很有創意,還說抄起來,「你到這裡是為公司解決問題,還是問題的一部分?」後來我們到北京辦橋牌賽聯誼,人大委員長萬里都有來現場,對我們這群燦坤人留下很好的印象,對我們日後上市都是很正面的。

理論加實務擦出火花

Q:聽說你為了貫徹「公司治理」的精神,辭退了廈門燦坤董事長的職務,連董事也都不做了?

A:是啊,其實「公司治理」最重要的就是所有權和經營權要分開,而台灣大都是家族企業,施行起來特別困難,為了勸退燦坤的家族成員只要當個「有錢的老闆」,我就先從自己做起。而大陸在這方面是比台灣進步,他們證監會很嚴格要求到明年2003年,一定要有三分之一的外部董事,目前是強制我們一定要有兩席的外部董事,先前我提上去的名單是我在台大國企研究所的教授,還被北京退了回來,說是必須具有會計師的執照,要求非常嚴格。我於是再去四處求才,實際運作下來,發現新的董事會真的是不一樣,以前我開董事會十分鐘就開完了,這次是從下午三點開到深夜凌晨,很多問題都被拿出來一再詢問討論,很有收穫。

我重回校園修課後(台大EMBA),認知到「群體決策」的重要,燦坤要做到1000億元的營業額,整個經營層勢必要一個滿大的轉變;我現在請來中山大學的葉匡時教授當我公司的顧問,扮演的角色就像外部董事,成立委員會參與企業內的建設。我現在是真的感受到「公司治理」的神奇力量,尤其我們這種土老闆是在一個實務的世界裡,我請來幫忙的這些教授是在理論的世界裡,彼此都很需要對方的經驗,兩邊兜在一起,摩擦出來的豈止是火花,還是金條呢!

Q:談談你的用人之道?

A:我的用人之道就是有兩種人我一定把他宰了。一、不精益求精地把事情做好;二、不培養接班人。所以一般我們的經理人手上一定要有十五個接班人,一拿起備忘錄來十五個接班人隨時在手上。

Q:所以達不到你要求的人,你就請他走路?

A:沒錯!你要成為一個好的公司,就必須不斷召募好的人才進來,「人才是公司的資產」這句話是不對的,必須是「有用的人才」才是公司的資產!所以還是要讓人才不斷地進來出去,企業的格局才能做得大。

Q:你覺得自己是個什麼樣的老闆?描述一下優缺點?

A:我覺得自己的優點是能夠堅持下去,也能聽得進去別人的意見,可以隨時改變;至於缺點嘛,就是有些霸道,你也知道創業者就是很霸道,所以「公司治理」第一個就是來治理我,讓我不要獨斷獨行。

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