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價值鏈設計中的快速回應能力

文 / 遠見編輯部    
2002-10-01
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價值鏈設計中的快速回應能力
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在傳統的觀念裡,一家公司價值鏈的設計被視為一個固定不變的企業組織,由一組固定的供應商和經銷通路所組成,目的在於取得、並保有競爭優勢。但是目前技術和市場的變化如此迅速,因此這樣的觀念已經落伍了。競爭優勢充其量只不過是一項無法維持太久的大眾化商品,必須不斷努力才能持續保有優勢。要取得競爭優勢,必須不斷將組織打散再重組,時常調整結構的、技術的、財務的、和人力資源的資產,整個價值鏈的每一個環節都在尋求某種暫時的競爭優勢。無論是哪一種行業或產業,從通訊到電腦,汽車到健康照護等等,公司高層都必須持續進行價值鏈的評估和設計。

在新創公司和積極進取的高科技大公司不斷演變的過程中,經常採用這種調整價值鏈的創新作法。這些公司不斷改變技術、流程、組織架構,他們的作法可以提供一些經驗,讓外界瞭解如何管理價值鏈,以迅速回應不斷地改變的策略挑戰。不過,並不是只有這些新經濟時代公司的價值鏈才會面臨全面性的重大挑戰。所有產業裡的所有公司,都將面對愈來愈快速變化的經營環境,以及愈來愈高的經營風險。

每一個產業由於產品、流程、顧客需求的不同,演變的速度也都不太一樣。某一項能力可能在一夜之間失去價值,只因為技術的變化太快,經濟大環境突然改變,或是競爭對手採取了新戰術。產業演變的速度愈快,任何一項競爭優勢的生命周期就愈短。雖然優勢只是暫時的,但一家公司真正的核心能力是他們設計和重新設計價值鏈的能力,如此才能持續找到最大優勢來源;公司這種核心能力,恐怕是唯一可以持續保有的企業能力。

若要瞭解並重新設計一家公司的價值鏈,首先必須畫一張圖,上面標示所有相關的組織,這些組織對於公司提出的整個價值主張(value proposition)能貢獻哪些能力,以及這些組織對於公司的產品和服務能夠提供哪些技術。在這樣的情形之下,我們發展出一個架構以解答以下這個問題:「在哪裡能夠創造價值?哪些活動無法提高整體的企業價值?」接著,我們將著重討論以下議題:

■ 資源供應(sourcing):哪些

業務應該自己做? 哪些業務

應該外包?

■ 投資:應該進行哪些投資?

如何槓桿運用這些投資?

■ 聯盟:應該如何安排價值鏈

,才能使現有的聯盟和剛開

始的聯盟發揮最大的效益?

價值鏈策略的架構

分析的第一步就是找出價值鏈的每個組成因素,例如產品、流程、次系統(subsystem),並且為每一個環節設定一個有用的資產價值。「經濟附加價值」(economic value added,簡稱EVA)這項傳統分析工具計算的是量化的財務價值,為了彌補EVA的不足,我們設計了「策略價值評估」(strategic value assessment,簡稱SVA)模型,在評量和決策的過程中,增加了質化的考量因素(表一)。在通用汽車(General Motors)集團下的一個事業組織——動力系統(Powertrain)事業部進行為期一年的價值鏈評估,根據這項評估分析而發展出這套SVA模型。動力系統事業部為通用汽車和其他一些汽車製造商提供引擎和傳動系統,負責工程設計和製造。

 我們在通用汽車動力系統事業部研究時,發展出這套模型,將企業的資產區分為兩大類:知識資產(knowledge assets)和供應資產(supply assets)。知識資產指的是與產品、流程、服務的設計有關的資產,以及與工程有關的資產。供應資產主要是指製造和供貨的能力。每個組織在評估是否要外包時,將資產區分為上述這兩大類是很重要的步驟。在策略的層次,整個價值鏈裡每一項有關資源供應的決策,就是要決定是否要仰賴、或不仰賴供應資產和知識資產。例如,決定要將製造外包,就等於是決定仰賴他人提供某項供應資產。另一方面,決定在工程方面由公司內部自己做,就是決定在某項知識資產上獨立自主,不假外求。

我們的SVA模型可以評估每一項有關資源供應的決策會如何影響顧客的好惡(顧客重視度);公司採用的技術變化得有多快(技術變化速度);公司與競爭對手相較,在成本、品質和其他指標上的表現如何(競爭地位);外包商的家數多寡和能力(供應商體系的能力);在整個產品、服務或系統的架構裡,價值鏈的每一個環節的整合性(integral)或模組化(modular)程度有多高(架構)。

我們會在下文中說明,這個模型的基本假設是:對顧客的重要性愈高,有關資源供應的決策就愈重要;技術變化的速度愈快,完全仰賴外包商的風險就愈高;公司本身在設計或建立價值鏈各項環節的競爭地位愈強,就愈不應該外包,而應該由公司自己做;供應商的能力愈強(有能力供應商的家數愈多),外包就愈安全;整個系統價值鏈的各項組成因素整合性愈高,完全仰賴外包商的風險就愈高。

結合經濟價值分析和策略價值分析,我們可以將價值鏈的關鍵組成因素分為高經濟和高策略價值(可能應該自己做)、低經濟和低策略價值(可能應該外包)、高經濟價值但低策略價值(有獲利回收的潛力)、或是低經濟價值但高策略價值(未來有槓桿運用的潛力)(頁259表二)。

將價值鏈的各項資產分類之後,我們的模型將價值鏈的每一個組成因素目前的情況和應有的情況作一比較。如果這兩個情況不相符,我們的模型就會提供替代方案,這麼做的目的在於根據策略分析和經濟分析來制定一個價值鏈的理想組合。「有系統地區隔知識資產和供應能力,並且採用相同的標準來進行每一項的區隔,我們就能夠制定出最理想的價值鏈組合,根據這個目標,通用汽車動力系統事業部就能夠逐漸調整成理想的價值組合,」曾於1997年至2001年之間擔任通用汽車動力系統事業部副總裁的穆勒(Arvin Mueller)說。

當然,這個模型是一種分析工具,也屬於價值鏈策略性決策架構裡的一部分,這個架構包含了有關資源供應決策各種可能性的規劃和評估,也包含了如何選擇是否外包、選擇外包之後如何執行(頁261表三)。

設計架構:通用汽車的動力系統事業部

以我們為通用汽車動力系統事業部所作的分析為基礎,來設計、應用我們的模型,用這個模型來說明如何策略性地架構一個價值鏈,以因應千變萬化的市場情勢。

通用汽車動力系統事業部是全球最大的汽車引擎和動力傳動系統製造商,在全球擁有三十五個工程和製造單位,七萬六千名員工。我們開始進行這項研究計畫時,通用汽車動力系統事業部正面臨千頭萬緒的各項挑戰,包括如何降低成本,提高績效,而且內燃機引擎在稱霸長達一世紀之後,首度面對一項破壞式技術發展(technological disruption)帶來的真正威脅。

我們研究小組的任務是專注於研究次系統的價值鏈,前提是假設基本的產品線保持穩定不變。汽車引擎價值鏈次系統包括傳統金屬零件的鑄造和加工,控制系統的電子零件和軟體,以及燃料、排氣、燃燒、感應等次系統。許多與顧客滿意度有關的項目都是屬於這個層次,例如是否省油、廢氣排放、馬力等。

顧客重視度。對通用汽車和其他公司而言,企業經營成功與否,完全視顧客滿意度而定。顧客是否滿意、喜歡引擎和動力傳動系統,從顧客的購買行為就可以窺見部分端倪。也就是說,公司可以製作一個表格,顯示顧客選擇汽油引擎、而不選擇柴油引擎的頻率,選擇手排車、而不選擇自排車的頻率。然而,若要瞭解次系統層次的顧客喜好和口味,往往必須採用一些替代性的衡量指標,部分原因是消費者對於引擎汽缸體、汽門機構、排氣系統等次系統,並不會直接有什麼好惡的感覺。相反地,公司必須導引消費者表達他們對於一些汽車性能的重視程度,例如省油與否、加速能力、排氣和行車安靜度(噪音、震動、平穩),然後再把這些功能與相關的動力次系統、價值鏈流程各項組成因素連結起來。

以兩種不同種類的消費者(小貨車買主和小型休旅車買主)和兩種不同的引擎次系統(啟動馬達和引擎控制系統)為例。

在小貨車市場上,通用汽車旗下兩個車系——通用和雪佛蘭(Chevrolet)的忠實客戶,他們之所以購買通用的貨車,是著眼於通用車系引擎的加速能力和平穩度。對這些車主而言,維持顧客忠誠度和購車決定的一個很重要因素就是,每一代的引擎控制系統都是由通用汽車的工程師設計的。不過,這些車主也許並不在乎啟動馬達是不是由通用汽車設計製造的,一般而言啟動馬達不太會影響到開車時的感覺。另外,購買小型休旅車的人雖然重視引擎的可靠度,但是對於車廂內部設計、空間配置的重視程度,遠高於引擎的任何特性,他們恐怕也不會在乎引擎的哪些零件是由通用汽車設計的。

為了蒐集顧客重視度這個項目的數據資料,通用汽車動力系統價值鏈研究小組和工程人員、製造人員召開了一些工作會議,找出與引擎和動力傳動系統有關的各種功能,這些功能都是顧客認為汽車所應具備的。通用汽車動力系統事業部也邀請顧客來進行講習活動,順便蒐集顧客對於動力系統的喜好情況,根據這些資料而建立了一個統計模型。這個模型能夠讓我們瞭解,顧客願意放棄哪些產品功能,願意為哪些產品功能多花一些錢。

技術變化的速度。我們SVA模型的第二項標準評估的是,某項產品或系統所採用的技術變化速度有多快。如果某項價值鏈的組成因素變化較快,就比較容易快速產生創新,因此也比較需要持續在知識上進行更多的投資,以維持技術能力。以引擎的汽缸體和微晶片控制器為例,前者採用的製程技術相當穩定,變化不大,例如採用鋁的鑄件;後者是引擎「電腦化的腦」,所採用的技術變化相當快,例如半導體。雖然汽缸體是引擎裡面一項很重要的零件,但是由於這項零件所採用的技術變化比較慢,所以即使把汽缸體委由外包商來製造,公司也不太可能會因此而喪失競爭優勢。另一方面,如果仰賴供應商來製造像控制器之類技術變化很快的零件,一旦失去這種技術能力,就很難重新培養,即使可以重建這種能力,也可能會耗費極大的成本。

競爭地位。如果公司把具有相對競爭優勢的那些價值鏈組成因素保留在公司內部自己做,不假手外包商,往往就能取得策略性優勢。如果這些組成因素同時也是顧客重視度較高、技術變化較快的因素,就更是如此。相反地,處於相對競爭劣勢的那些領域就可以考慮外包,因為公司不見得能夠自行克服這些內部的弱點,即使能夠克服,恐怕也必須投入相當大的資源。例如,假設在進行標竿研究之後,發現通用汽車製造某項零件的總成本與整個產業的平均水準差不多。通用汽車也許就應該以較低的成本將那項零件委由外包商來生產。然而,就同一項零件而言,如果豐田汽車(Toyota)之類的公司發現他們自行製造的成本是產業內最低的,就可能決定維持自行製造,不外包。同樣的零件,同樣的顧客重視程度,同樣的技術變化速度,但是根據不同的競爭地位而有不同的資源供應決策。

有能力的供應商。在策略性價值的架構中,另一個很重要的考量因素就是,每一個價值鏈組成因素的供應商體系所具備的相對優勢。能夠執行某個外包業務的供應商愈少,那些供應商對於客戶的態勢就愈占上風。相反地,如果有能力承接外包工作的供應商愈多,執行這項外包工作的關鍵能力就愈可能像是大眾化的商品,很多人都有,因此不一定能創造策略性的價值。

以通用汽車動力系統事業部考慮汽缸體鑄造是否外包為例。之前提到過,在顧客的認知裡,汽缸體鑄造流程並不是一個很受重視的價值鏈組成因素。而且,鑄造技術的變化相對較慢,因此我可以認定這個流程並不算是非常策略性的流程。但是通用汽車公司就跟全世界大多數的大型汽車公司一樣,對於汽缸體的鑄造多半採取不外包的垂直整合作法。原因之一是,這些大型公司的製造量很大,有能力承接這麼大量業務的供應商不多。如果其中一家汽車公司決定把內部的鑄造工廠獨立出去,就可能成為獨立的大型供應商。但是如果這種大型供應商只有一家,汽車公司就會發現自己陷入IBM面對英特爾(Intel)的那種困境:供應商僅此一家,別無選擇,因此價格也沒什麼彈性。所以,如果原本沒有供應商,要無中生有扶植有能力的供應商,恐怕相當困難。解決這個難題的第一步,就是創造一個內部的市場競爭環境。像通用汽車這種在國外有許多子公司和合作伙伴的公司,如果好好利用這些子公司的能力,把他們培養成供應商,也許就能夠建立一個健全的供應商體系。

架構。根據厄爾瑞奇(Karl Ulrich)的說法,我們把產品架構視為一個組織結構,在這樣的結構之下,一個產品的功能可以切割劃分,各自歸屬於不同的零件。厄爾瑞奇將產品架構區分為整合性架構和模組化架構。在整合性架構下,產品的各個環節彼此密切結合;相反地,模組化架構下,一個系統裡的各個環節是分離的,互不相連,各個環節之間的交流是透過標準的介面(interface)來進行,交流的過程很簡單。汽車引擎是整合性相當高的系統,絕對無法像音響或腳踏車之類的東西一樣用現成的標準化零件來組裝。另一方面,雖然許多次系統在設計上的整合性相當高,可是一旦設計完成之後,這些次系統的製造卻可以是相當模組化的。在許多這類的情況下,最好的辦法就是讓工程和製造方面的知識保持獨立性,但製造則大部分由供應商來負責。

如果一家公司每年投資在產品、流程、能力和技術上的經費動輒達數十億美元,那麼價值鏈模型就可以提供一個新的方法,協助進行投資和相關的資源供應決策。

應用SVA模型:

通用汽車動力系統的排氣系統工程

我們以動力系統事業部的排氣系統為例,來說明如何應用SVA模型。排氣次系統包括觸媒轉換器、氧氣感知器等,排氣次系統的性能會影響汽車的廢氣排放和加速,很多顧客相當重視這些。這個次系統的關鍵在於感知器技術,由於政府制定的相關規定很嚴格,因此感知器技術的變化很快。通用汽車動力系統事業部在市場上的競爭地位相當強勢。雖然有一些供應商有能力設計零件,但是目前供應商都沒有能力開發整個次系統,這個次系統基本上是模組化的,可以用於許多不同的車輛。

以上這些特性組合起來(包括顧客重視度高,技術變化快速,競爭地位強勢,供應商體系能力不高,模組化架構的),使得這個價值鏈的組成因素具有很高的策略性價值,因此可以考慮保留在公司內部自己做。根據這項評估而提出的建議可能是:設計、流程和架構等方面的知識資產應保留在公司內部。

應用SVA模型:

IBM不幸的外包決策

我們相信這個SVA模型可以應用在許多產業上。例如,IBM在1980年代決定委由英特爾來製造IBM首部個人電腦的微處理器,這項決定可以名列歷來最重要的資源供應決策之一。當時,IBM是全球最大的半導體製造商,但是,他們並沒有一個能夠應用在個人電腦新產品上的微處理器產品。IBM當時的想法並沒有錯,顧客並不在乎個人電腦裡的微處理器是否是由IBM製造的。若僅考慮這一點,將微處理器的製造外包是相當合理的。然而,微處理器技術的變化迅速,如果某一家供應商在技術上遙遙領先,恐怕以後就很難擺脫這家供應商。再加上供應商體系很小,當時只有英特爾和超微半導體(AMD)兩家合格的供應商,因此風險更高。此外,IBM也沒有料到,模組化架構加上獨立的Wintel(微軟和英特爾)供應商體系,大幅降低了相容產品製造商的進入障礙,例如康柏(Compaq)和戴爾電腦(Dell)。若是從SVA的角度來評估,就能更深入瞭解為何IBM當初決定外包是相當輕率的決策。更精確地說,如果把微處理器看作個人電腦裡的一個獨立的次系統,那麼微處理器就是模組化的;但是,就作業系統軟體而言,微處理器卻是整合性的,因此將微處理器外包之後,IBM就更難掌握價值鏈了。

應用SVA模型:

將消費性產品的製造外包

假設有一家消費性產品公司,例如寶鹼(Proctor & Gamble)或聯合利華(Unilever),正在評估是否應該將某項自有品牌產品(如洗髮精)的製造外包給供應商。我們的模型分析結果發現,消費品公司擁有自己的洗髮精工廠,並沒有太大的策略性意義。不過,很多消費品公司卻擁有自己的洗髮精工廠,可能是因為公司很早就設立洗髮精工廠,所以一直沿襲過去的作法。對於那些希望重新檢討這類議題的公司,我們相信SVA模型可以提供一個很實際、而且全面性的角度。

應用SVA模型:

Napster的供應鏈價值被忽略了

Napster公司短暫的發展歷程,是SVA模型很好的例子。Napster的源起是一名十九歲的年輕人透過Napster與朋友分享MP3電腦音樂檔案,結果當Napster 的訂戶達到數千萬人,許多創投家入股取得大部分股權之後,Napster就捲入了一場侵犯版權的爭議。

由大型唱片公司組成的美國唱片工業協會(Recording Industry Association of America,簡稱RIAA)質疑Napster的商業模式,並且成功地透過法律行動讓Napster關門。雖然RIAA在法律上獲勝,但是就長期的策略而言,RIAA的眼光恐怕太短淺了。如果當初RIAA進行價值鏈分析,也許就會發現這其實是一個絕好的機會,可以利用Napster這麼大的市場占有率來掌握網路音樂未來的通路。尤其Napster是做為分享音樂檔案的中樞地點,這一點對顧客是很重要的;檔案分享技術的變化速度非常快,而Napster在網路MP3檔案分享技術方面是聲名卓著的公司,擁有對手難以超越的競爭優勢地位,而且Napster所掌握的音樂檔案交換人數之多,沒有任何一家供應商能望其項背。因此,取得這家公司這些無可取代的資產(例如和他們策略聯盟)會比摧毀這個資產要來得有意義的多。

正如同原先大家所預料的,Napster結束之後,又出現了許多提供免費音樂檔案交換的網站。其中有些網站的創辦人是所謂的「音樂工業無政府主義者」,他們似乎比較在意如何免費讓音樂更廣泛地流傳,而不是財務上的報酬。因此,RIAA和這些音樂工業無政府主義者之間將爆發的爭議,可能會與RIAA和Napster之間的爭議不同。要找到這些無政府主義者並不容易,要打擊他們更難。RIAA摧毀了Napster,而不是找到與Napster合作或者控制Napster的方式,結果反而造成RIAA很難控制自己的價值鏈。

在快速變化的環境下建立SWAT能力

幾乎所有產業裡的所有公司都必須在一個快速變化的環境裡運作,這個情況尤甚於過去,公司必須持續評估他們的供應鏈和通路鏈。策略性價值鏈分析能夠協助公司建立因應產業變化的組織能力,我們稱這項能力為「價值鏈SWAT能力」。(在警察用語裡,SWAT指的是特殊的武器和戰術,SWAT小組行動迅速,專門應付重大的突發事件。)Napster是一個很好的例子,說明了價值鏈的變化可能是很迅速的,而且這些變化會改變整個產業。Napster在極短時間內破壞了音樂工業價值鏈中的一環——通路,而通路剛好是唱片公司營收最主要的來源;通常大型唱片公司在價值鏈的上游投資很大,大部分的回收則來自下游的通路部分。

即使是技術變化較慢的汽車工業,也必須準備好因應價值鏈的快速變遷。例如,當我們的通用汽車動力系統研究計畫快要結束第一期研究時,通用汽車宣布與義大利最大的汽車公司飛雅特(Fiat)進行策略聯盟。運用我們研究小組設計的價值鏈分析工具,可以更深入地瞭解這個合作架構在動力系統領域可能帶來的影響。

像這種打破現狀的事件出現時,價值鏈SWAT小組就必須迅速評估價值鏈的哪些部分可能脆弱而不堪一擊,哪些部分禁得起考驗,哪些結盟或合作關係的確具有策略上的意義,而哪些威脅會危及企業的生存。本文所呈現的價值鏈架構能夠協助組織建立這種關鍵的能力。

(Charles H. Fine是麻省理工學院史隆管理學院的管理學教授。Roger Vardan是通用汽車公司策略發展部門經理。Robert Pethick是Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath, Inc公司的董事。Jamal El-Hout是通用汽車歐洲分公司的副總裁。)

本文出自 2002 / 10 月號

第196期遠見雜誌

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