修博（Chet Huber）是催生OnStar服務背後的推手。OnStar是通用汽車公司（General Motors）推出一項很受外界矚目的服務，可以讓汽車駕駛人以無線通訊的方式與外界連結。目前有兩百萬以上的人在車上配備了OnStar的設備，而每一天大約有五千輛裝置了OnStar設備的車組裝完畢出廠。通用在2002年的五十四款車當中，有三十四款把OnStar列為標準配備，而且修博已經說服奧迪（Audi）、五十鈴（Isuzu）、凌志（Lexus）和速霸陸（Subaru）採用OnStar，而不會開發他們自己的系統。修博自己也是高科技界的重要人物。他擔任通用神奇公司（General Magic）的董事，這家公司是語音辨識技術的領導廠商，通用汽車投資1500萬美元。
這一切並不表示修博準備好要宣告大獲全勝了。還早得很呢！長期來看，情況很複雜：接下來顧客會想要哪些服務？通用汽車如何讓這套複雜系統用起來很簡單？而在所有長期的複雜問題之外，還有短期要看到成效的壓力。這項業務今年可以打平，在2003年開始獲利。
通用汽車還在尋找提高營收的方法，因此還可能會試驗一些訂價的方式（目前OnStar用戶第一年免費。一年之後，他們可以選擇三種付費方案，月費從17美元到70美元不等，付費方式是預付行動電話費用，以分鐘來計算。）
不過，事實擺在眼前，不容抹煞。「OnStar終究必須要能賺錢，」通用汽車總裁兼最高執行長（CEO）華格納（Rick Wagoner）堅持。華格納一直很支持修博。
這是一場很經典的挑戰。你要如何將新興的服務推銷給主流顧客？你要如何迅速成長同時創造高獲利？簡單地說，你是否能既大膽又實事求是，紀律嚴謹但創意十足？「我們的確正處於這樣一個轉折的時刻。我們正逐漸從新創公司成長為大公司。我並不認為我們一定能成功。沒有零風險的事情。但是我們會成為真正的大公司，」修博說。
身處局內的局外人
四十七歲的修博嘗試在一個混亂動盪的行業裡，建立一家穩健可靠的公司。
修博在通用汽車裡，算是一個身處局內的局外人，他一輩子都在通用集團裡工作，但是從未在通用的核心業務部門工作過。他是一名受人敬重的高階主管，與公司高層的關係夠，可以協助他把事情做好，但是他的人脈關係卻不會深厚到讓人對他有其他的想像空間。
早在1995年，OnStar（當時的計畫代號為「信號燈方案」）只不過是通用汽車高層的一個不切實際的夢想。修博並不屬於那麼高的層級，他只是一名擁有哈佛大學企管碩士學位的工程師，進了通用之後，一直在通用位於芝加哥的電動部門工作，那裡遠離通用在底特律總部的權力核心。不過他當時是受人矚目的明日之星。
1994年8月他被公司選派到三軍工業學院（Industrial College of the Armed Forces）進修，他是通用選派的第一位以平民身分進入那所學院的人。「如果我沒有接受過武器工業學院那種嚴格緊張的訓練，OnStar的情況恐怕會讓我難以招架，」修博說。
1995年5月，也就是修博完成訓練回到通用上班之後的一個月，通用汽車那名傳奇的副董事長皮爾斯（Harry Pearce，目前已退休）打電話給他。「哈利（皮爾斯）有個想法，打算把通用旗下的三大塊業務整合起來，包括科技、行動通訊和汽車，並且槓桿運用這三塊業務整合後的那個『東西』來連結我們和我們的顧客，」修博回憶。
當時，「那個東西」究竟是什麼？根本就不清楚，他們也還不知道如何在通用汽車這個龐大的官僚組織裡執行這個「東西」。
制定策略的事就由修博來負責，不管策略是否高明。當時修博擔任中階主管，從來沒有科技產品方面的經驗。但是修博擁有的各項技能和人脈關係正是他們所需要的。他深深浸染在通用那種錯綜複雜的企業文化裡，但是他並不完全受這種企業文化的限制。而且，他當時才剛從一個專門訓練海軍總司令和陸軍上將如何解決全球最棘手問題的地方研習回來。華格納的說法是，「傑特（修博）被塑造成用不同的方式來思考。」
修博身為總裁，打從一開始就採取了一些違反慣例的做法。首先，他成立一個核心團隊來好好運用「局內的局外人」的力量。最近才從OnStar副總裁一職退休的庫克（Fred Cooke）早在1960年代就進入通用的艾利森引擎部門工作。現任全球汽車多媒體通訊部門協理艾克頓（Dave Acton）當時是「信號燈方案」的電子工程師。同時，修博又從福特汽車挖來一個很重要的工程師多佛斯塔特（Walt Dorfstatter）。除了這個通用的核心團隊之外，修博也從公司外面延聘專家。（OnStar將近60％的員工並非出身自汽車工業。）OnStar的財務長拉德洛夫（Bruce Radloff）於1997年離開IBM（國際商業機器），來到OnStar任職。在2000年，修博延攬了艾格朵夫（Rod Egdorff）來主管OnStar的無線通訊部門。艾格朵夫最初是在麥考（McCaw）行動通信服務公司工作，後來轉到史普林特（Sprint PCS），然後才加入OnStar。
接下來，修博堅持這項新計畫必須是通用內部的一個獨立事業，可以有自己的策略、組織和文化。多年來，修博底下的重要幹部一直很擔心，他們這個單位在通用裡能有多少發揮的空間。拉德洛夫質疑，「我們是否能自由地追求我們的夢想？」根據他過去在IBM工作的經驗，他很明白在一家大公司裡創新會碰到什麼情況。「但是傑特信守承諾。他為我們努力爭取，而且獲得高層極大的支持，」他說。
最後，OnStar還有一個很大的組織原則問題：修博覺得這個部門應該有權按照自己的節奏來運作，也就是要接受消費性電子產業那種很短的產品生命週期，這跟汽車業長達五年的產品週期大不相同。「我必須說服一家討厭風險或改變的公司同意我們冒風險，並且作大幅度的改變。我告訴他們，如果他們要求我遵循汽車的生命週期，就像是競爭對手在賣雷射唱片時，我們還在賣錄音帶，」修博說。
通用的高層同意了，接著修博把重心轉向工廠。他很清楚，如果不能獲得工廠的支持，即使總公司全力支持也沒有用。修博相信，OnStar必須是駕駛經驗的一部分，兩者之間必須緊密相連。這表示他們必須和工程師、組裝人員密切合作，才能建立一個簡單好用的使用者介面，並控制製造成本。
修博鼓勵他從外面延攬來的人才好好研究OnStar的技術。但是他仰賴老通用人艾克頓來掌管工廠和設備的安裝。艾克頓出身自通用的汽車部門，而且他熱愛OnStar。但是他知道要把OnStar所用的技術應用安裝到汽車裡有多麼困難。
艾克頓如何解決這個問題？他把表現最佳的工程師（OnStar稱之為駐廠工程師）派到十五座負責安裝這套系統的工廠。這些駐廠工程師在工廠說明他們的技術，並且負責回應組裝線提出的意見。例如，艾克頓開始與小組工作之後一年，工程師們打算用某些車款裡的後照鏡做為OnStar提供訊息的設備。這麼做可以降低成本，而且彈性很大。「我知道工廠方面不會喜歡增加組裝的零件。而我又不能影響組裝線上的品質，」艾克頓說。
贏得工廠的支持表示在市場上的大勝利。目前，由於在工廠生產時就安裝，使得OnStar每年增加的新用戶接近五千人。
與顧客連結
修博在通用內部成功地爭取到他所要求的條件，接下來就必須進入真正的戰場：市場。從一開始，他的目標就是要創造一個能成為市場主流的服務，這表示顧客第一，技術其次。OnStar向來都不是市場上提供最尖端技術或最多功能的無線通訊服務。「我們並不一定追隨主流的想法。我們知道，如果要爭取到大眾市場，我們的服務就必須簡單好用。必須讓車主覺得OnStar是汽車的一部分，」他說。
有兩個最明顯的例子：OnStar採用三個按鈕來操作，利用聲控來指揮。使用OnStar只需要選擇按不同顏色的三個按鈕，就是這麼簡單：藍色的按鈕啟動主系統，紅色的按鈕啟動緊急狀況的服務，黑色的按鈕則開啟新的服務項目。從一開始，OnStar就可以替掉了鑰匙的車主開車門（或者上車後鎖上車門）。當汽車的安全氣囊打開之後，OnStar會發出求救的訊息。它可以追蹤被偷的車子。這些做法是基於這樣的認知：對於主流的顧客群而言，安全和保全最重要。
過去三年裡，OnStar的用戶數從二十萬人成長為超過兩百萬人；這項服務也增加了許多功能，例如打電話、虛擬顧問（Virtual Advisor）服務、遠距引擎檢查。但同時修博和他的同事也自我要求對OnStar的功能設限，推出新功能的速度不能太快。即使在增加功能時，OnStar仍切實遵守第二項原則：聲控的操作方式可以吸引主流的顧客。OnStar個人呼叫（Personal Calling）服務讓用戶可以免持聽筒，聲控操作，這必須仰賴一個很強的語音辨識系統，也因此修博擔任通用神奇公司的董事（這是一家語音辨識技術的公司）。在配備OnStar的汽車裡，只要說出「虛擬顧問」這幾個字，你就可以連上你自己事先在OnStar網頁上選定的那些項目，例如，即時交通路況、天氣、運動新聞、股價等。這些訊息透過汽車裡的音響系統用語音播報出來。
OnStar強調簡單性也會有缺點，不過目前OnStar靠純熟的運作來取勝。的確，OnStar服務最重要的特色就是他們在全美各地的那些「活生生的顧問」，OnStar的用戶按了藍色按鈕之後，是由用戶服務中心裡真的人（而不是電腦系統）來協助用戶進行各項服務。平均每個月OnStar的顧問要為用戶打開一萬五千個上鎖的車門，找回三百七十五副遺失的鑰匙，監控三百次氣囊的開啟。
有些人批評OnStar的用戶服務中心，認為這麼做成本太高，擴充不易，而且並不夠數位化。但是修博認為這種做法是殺手級的應用。他說，這些服務中心不只是提供服務的一種方法，也是傾聽主流顧客心聲的重要管道，藉此可以瞭解顧客可能還需要什麼服務，而不是技術人員想要提供什麼服務給顧客。主管OnStar位於密西根州的用戶服務中心的韓道頓（Matt Handlon），每週至少陪一名顧問一起工作，親自聽聽顧客的聲音。高階主管每季至少拜訪服務中心一次。
修博並非沒有更遠大的夢想。在3月中旬，一些位於密西根州的住家裝上了一些設備，這是一項名為OnStar@Home的計畫。這些家庭裝上了調溫機、電子控制門、油煙偵測器等。這些設備與OnStar在車內的設備和車外的手持式電腦相連。為何這麼做？例如，如果你在開車進車庫時說一聲「歡迎回家」，OnStar就會自動解除你家保全系統的設定，打開門鎖，開燈，甚至在冬天時打開暖氣。
七年來，修博和他的員工已有相當的成績。OnStar從一個試驗性的計畫，到現在已有超過兩百萬用戶；從當初只是一個工作小組，到現在是擁有四百名全職員工的快速成長事業單位，另外還有一千名以上的服務中心人員。但是接下來一項重大的挑戰是，如何應付快速成長的壓力？如何讓OnStar的運作更有紀律，但不會養成官僚作風和流於僵化？
因此，修博在OnStar擴大規模之後，仍努力維持小型組織運作的感覺。在這個月的內部會議中，修博特地讀了幾封OnStar顧客寫來的信和電子郵件。會中還有「與修博聊聊天」的安排，在這些非正式的聚會裡，修博可以了解OnStar和通用的情形。
「目前對我們最重要的，就是繼續維持早先我們在OnStar工作的感覺。我們都曾對公司的業務作出貢獻，我們必須維持那種和公司息息相關的感覺，」OnStar虛擬顧問部門協理巴特勒（Don Butler）說。
