去年封測業一片慘綠，但日月光仍在IT（資訊科技）投入（包括軟硬體投資維護與IT人員教育）上名列前茅，總投資超過新台幣5億元。2002年日月光的IT費用占總體營收的2％，較1999年成長超過三倍。
「我們老總（日月光高雄廠區總經理秦克儉）每次都抱怨我，動不動就拿三個字母（計畫內容的縮寫多為三個字母）跟他要幾千萬元，」日月光資訊處副總經理沈素敏半開玩笑地說。
沈素敏是主導日月光IT專案的靈魂人物，是資訊導入的識途老馬，過去曾在旺宏、光寶、康柏負責過許多大型IT專案。
「這筆錢是一定要花的，因為事關公司的競爭力，」他表示，雖然公司初期投入相當大，「但只要系統一上線，一年半就可以全部回收。」
日月光的IT解決方案分長短期進行。短期方案用來解救當下的燃眉之急，長期方案則用來做公司組織的整合規劃。前者包括整體生產流程自動化、接單出貨B2B（企業對企業）平台的建置與公司內外網路的建構；後者則牽涉到比較複雜的ERP（企業資源整合）以及SCM（供應鏈管理），更動的不只是單一部門，極有可能是組織大風吹。
沈素敏觀察，IT人常有好大喜功的通病，喜歡做大案子，不喜歡做小計畫，所以常常一開始就直接切入ERP，但是他認為，IT投入必須按輕重緩急加以規劃。
「很多人喜歡打全壘打，但可能永遠都打不到，有時候短打和犧牲打是有必要的，」沈素敏以打棒球做譬喻。
日月光的短中期計畫與長期計畫的資源配置比例約為4.5：5.5，在一年半以前便已完成所有短中期計畫；目前的重點放在企業資源整合與供應鏈管理上，預計今年3月就可以上線。
封測業是一個與成本賽跑的產業，導入IT解決方案可協助公司降低成本、增進效率，強化與顧客間的關係，甚至還能促進公司成為國際級企業，沈素敏表示，ERP做得嚴謹的公司，「上線六個月就通過ISO（國際標準）了。」
充分授權始能成功導入ERP
在貫徹組織改造過程中，「人」的問題是最難解決的一環。短中期的生產自動化阻力比較小，但ERP、SCM的問題則複雜許多。
沈素敏解釋，ERP是一個去蕪存菁的過程，目的是將流程改善、簡化。在還沒有做資源整合前，公司內部資源分配有許多不合理的地方，有些業務是重疊的，有些工作卻又變成三不管的灰色地帶。
在流程合理化的過程中，很多組織和工作範圍都被重新定義。「改造過程中一定會產生多餘的『肥肉』，要切除肥肉，就有人會在其中受到傷害，」他語重心長地說，「做ERP供應鏈，你會看到很多人性真實的一面。」
沈素敏回想過去在旺宏電子的經驗，專案執行完後，旺宏有四個副總經理、十二個廠處長的職銜遭異動。這些人可能是公司草創時就跟著「長征」的老幹部。
「這是管理的issue（課題），而非技術的issue，」沈素敏說。
正因為牽涉到太多「人」的問題，若要成功導入ERP，主事者必須充分授權，對此，日月光是充分信任專業經理人的。沈素敏表示，公司上下必須要有一個共識，「轉變是組織再造必然經歷的陣痛。」（李翠卿）
