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創新創造技術價值

文 / 張玉文    
2001-12-01
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創新創造技術價值
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在歐洲某項展覽會場上,一家參展廠商展示了一部全球首創的360°環形彩色LED(發光二極體)顯示幕,一名前來參觀的德國廠商覺得這麼創新的產品「一定」是他們國家的西門子這種國際大廠做的,所以努力在產品上尋找「西門子」的標誌,可是他找了半天只找到「DynaScan」。「DynaScan是什麼公司?」他好奇地問。

DynaScan是台灣的光遠科技公司。光遠結合兩岸研發人才,開發出全球唯一的環形(圓柱形)發光二極體顯示幕,效果不遜於傳統的平板式發光二極體顯示幕,但成本僅為平板式的二十分之一,耗電更低,而且有別於平板式只可單面觀看,光遠的產品可以360°觀賞。光遠已取得美、日、台等國專利,今年初產品開始出貨,全年營業額約新台幣3億元,可達損益兩平,明年可以開始獲利,踏出穩健的第一步。

光遠是台灣廠商努力靠創新來升級、提高附加價值的一個縮影;但國外廠商在光遠的產品上找國際知名的品牌,也說明了台灣廠商把「創新」推向國際時,面臨許多有形和無形的困難,例如形象、技術能力和制定規格的能力是否受到認可等。

因此,在現有條件下,台灣廠商比較務實的作法,是從自己擅長的事開始。也就是說,在過去的製造基礎上,運用台灣高素質的人才,進行較擅長的技術研發和創新,而不是更需要瞭解市場、主導規格的產品創新。工研院電腦與通訊工業研究所所長林寶樹就說,「台灣以製造起家,技術的創新比產品的創新容易些。」

同時,國內廠商必須與世界級的廠商建立更緊密的關係,才能瞭解市場和規格的趨勢,也才能發揮創新的價值。等到累積一定的實力之後,等待時機再進一步爭取主導市場。

進入知識經濟時代,「創新」是全球產業共同追求的目標,也是台灣產業升級的關鍵。11月中旬,中國大陸和台灣陸續簽署世界貿易組織(World Trade Organization,WTO)入會議定書。加入WTO將台灣經濟推進另一個階段,經濟部次長尹啟銘指出,全球經貿變化的大環境下,競爭的策略已經改變,未來是創新導向的競爭,在策略、技術、產品設計上的創新。

「要創造獨特的東西,才能充分發揮技術和專利的價值,」光遠科技公司董事長黃欽明說。光遠的產品毛利高達50至60%,足以支持光遠的研發和經營自有品牌。

專利價值未完全發揮

創新能夠創造更高的附加價值,但在創新的路上,以製造起家、代工為主的台灣科技產業,走得並不輕鬆。多年來,台灣廠商在製造方面累積了多年的經驗和技術,專利數的增加是最直接的證明;問題是,台灣廠商以代工為主的定位,距離市場和消費者較遠,沒有制定規格的機會和能力,所以創新的能力和價值不易發揮。

近年來廠商專利數的增加,顯示國內廠商對於研發的重視,的確有朝向研發和創新而努力。經濟部智慧財產局統計,去年我國核准的專利件數為四萬兩千兩百四十一件,較前年大幅增加45%。

美國麻省理工學院裡的史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)發行的《科技評論》期刊,每年都會評估知名企業的專利的質與量,製作「技術強度(Technological Strength)」專利排行榜。今年台灣有四家公司上榜,半導體產業有三家,分別是台積電(排名第四,去年排名第七)、聯電(排名第六,去年排名第九)、世界先進(排名第十一,與去年同);資訊電腦業則只有鴻海上榜,排名第六。

從史隆《科技評論》的排行榜來看,台灣產業中堅的半導體和資訊電腦產業從事研發的成果最顯著,尤其半導體廠商可說已具有世界級的水準。

即使台灣廠商努力取得專利,但在專利的質與量上,面對的是世界級廠商的激烈競爭。例如,據瞭解,在《科技評論》專利排行榜上高居通訊產業第一名的朗訊公司(Lucent),曾經看中了台灣某家通訊公司的專利,打算買下這項專利,在雙方進入主題之前,朗訊先「火力示範」。他們對這家台商說,朗訊平均每四個小時就取得一項專利,而且公司的現任員工裡有十一名諾貝爾獎得主。一名曾擔任這家公司顧問的人士說,「台灣全國也只有一名諾貝爾獎得主,怎麼跟人家競爭?」

此外,品牌才能使專利創造最大的效益,而沒有品牌正是台灣廠商的弱點。台灣廠商處於全球產業供應鏈的下游(代工製造),無法主導市場和規格,所以不容易讓創意充分發揮。IC(積體電路)設計公司創品電子總經理歐憲昌解釋,台灣的系統廠商多半沒有自己的品牌,「有品牌的系統廠商主導規格,即使規格有需要改善之處,但已成市場主流,使用者習以為常,即使我們的IC比較好,他們仍不見得appreciate(感激、重視)你的。」

例如,創品曾經嘗試在OSD(On Screen Display,螢幕現況提示功能)產品中放入一些新的技術和功能,但歐憲昌無奈地說,「LCD(液晶顯示器)監視器的規格都訂死了,這樣的產品要賣給誰?」他半開玩笑地說,這類比較有創意的產品都是用來參加創新獎用的,但得獎的產品往往賣不好,因為不符合主流規格。

因此,在現有條件下,台灣廠商比較務實的作法是,不要好高鶩遠,從自己擅長的事開始。由於台灣過去一直強調製造,所以很多技術方面的創新是從「降低成本」的角度來思考的。工研院經資中心半導體產業研究經理王興毅說,創新有兩種,一種是從無到有,一種是修改既有的東西,包括產品、技術、商業模式的差異化和區隔化,也算是一種創新。

例如,台灣IC設計公司擅長把兩顆IC合成一顆,或者把三顆合成兩顆,以降低成本。

在強調創新時,成功的關鍵在於設定明確的方向,並塑造環境讓創意能夠發揮。

設定方向,塑造環境

設定明確的努力方向,可以讓人有著力點。交大高階主管管理碩士學程(EMBA)主任楊千認為,培養創新能力,必須知道市場需求,讓廠商知道為何而戰、為誰而戰。

光遠科技的研發歷程就是創意有方向、有環境的例子。光遠環形顯示幕的技術關鍵人物是擁有交大電子研究所博士(主修光電)學位的總經理王遵義,他在開發核心技術之前,就設定了明確的努力方向,他設定這項產品相較於現有產品,在亮度、耗電、成本上,必須達到哪些標準(具體的數字),以降低成本。

王遵義也有創意成真的環境:他在台灣接受的教育和工作經驗,讓他能夠有技術能力開發出目標產品,取得世界專利;當技術驗證可行之後,他找到大學同學致茂電子董事長黃欽明投資,黃欽明要求他將公司遷回台灣(原本在上海創立),才有足夠的資金、管理、生產等各種資源。用楊千的說法來看,如果王遵義生長在衣索比亞而非台灣,就沒有將他的創意商業化的環境。(請參見頁184「光遠科技——獨特技術創造市場」一文)

培養創新能力的同時,如何找到台灣廠商的定位,才能在國際大廠環伺下,找到台灣可發揮的空間?一種是借力使力,與世界級廠商建立更緊密的關係,瞭解市場和規格的趨勢;另一種是在夾縫中求生存,找到大廠看不太上眼、小廠沒能力做的「夾縫」或利基,建立自己的架構、甚至規格。

緊密結合具有市場主導力量的廠商,借大廠之力讓台灣的創新跟緊市場的趨勢。源捷科技總經理魏益盛說,「大廠在布局和造勢(製造市場趨勢)時,你最好在內,而不是關在家裡胡思亂想。」源捷科技是第一家爭取到成為ARM公司(全球RISC處理器矽智財領導廠商)策略聯盟伙伴的台灣公司,魏益盛很難忘懷第一次參加ARM的策略聯盟伙伴大會時,那種「原來世界版圖這麼大,原來世界一流公司長這樣」的驚歎心情。

創品電子

與國際大廠直接對話

過去多半與國內系統產品廠商合作的創品電子,也努力踏出爭取「和國際大廠直接對話」的第一步。創品的主要產品之一液晶顯示器控制晶片,目前已經獲日本Sony認可,開始採用。「因為我們的產品功能、成本控制、設計支援的表現都很好,缺一不可,」歐憲昌說。

由於台灣廠商欠缺制定規格、主導市場的實力,因此,許多人寄希望於日益蓬勃發展的中國大陸市場,認為主打大中華市場是台灣廠商掌握品牌和市場領導力最可能、可能也是最後的機會。

就跟面對創新一樣,台商在面對大陸市場時,審慎樂觀恐怕仍是比較實際的態度。產學研界多半認為,中國大陸不可能讓台灣廠商主導市場和規格,但是台商有機會分一杯羹,由大陸的廠商或政府提出規格,台商則透過間接影響力參與。

例如,第三代無線通訊(3G)、數位電視等,規格由大陸政府或廠商提出,台灣替他們設計出成本和功能比最佳的IC。

楊千解釋,透過大陸來主導,台灣可以因勢利導。另一方面,台灣應該要「君子務本」,很務實、很認真,賺的錢台灣能分到附加價值較高的部分就好。

至於創立品牌,是急不得的。楊千認為,做得好的東西認真做,不會做的不要太勉強,品牌要看時機和台灣的形象,「機會之窗」(window of opportunity)的時間很短,太早做會成先烈,太晚又沒機會。

在大的領域,台灣沒有主導規格和市場的實力,但是在一些大廠無暇顧及、小廠無力顧及的利基市場,台灣廠商還是有一些領導創新的機會。

去年英特爾的研發經費約35億美元,幾乎相當於我國最大民營製造業(去年排行)台積電去年一整年的營業額。台灣廠商怎麼能與世界級大廠硬碰硬?

喬鼎資訊

在利基領域尋求主導市場

可是台商還是有機會累積實力,在利基市場找到立足之地,例如喬鼎資訊的磁碟容錯陣列(RAID)產品。磁碟容錯陣列可以把資料複寫在多部硬碟機上,即使有部分硬碟機出狀況,仍能保有資料,符合目前注重資料保存的趨勢。

1988年底,在美國工作的李志恩在矽谷創業,開發硬碟加速器。1991年李志恩把總部遷回台灣,取名喬鼎資訊。1996年喬鼎看好磁碟容錯陣列的市場,決定投入,當時磁碟容錯陣列的主流介面是SCSI,喬鼎因為在ATA介面已有多年經驗,所以決定嘗試用ATA介面來做。由於ATA欠缺SCSI具備的重要功能「熱插拔」(hot swap,在系統不關機的情況下抽換硬碟機),所以當時大廠都認為用ATA介面來做不可行。浸淫ATA技術多年的李志恩根據經驗和對技術的瞭解,認為可以突破。堅持用ATA切入的李志恩解釋,「我當初想,如果永遠跟在別人後面追,只能靠製造和降低成本來競爭,不能靠技術來創造利潤。」

他結合台灣四、五名工程師和矽谷兩名工程師,花了近兩年做出來,從軟、硬體雙管齊下增加了「熱插拔」功能。喬鼎ASIC研發工程部協理林春松記得,當時壓力很大,有一次幾個工程師為了紓解壓力,跑到李志恩的宿舍開了一瓶XO,大家喝得爛醉如泥。ATA磁碟容錯陣列這樣的產品,當時大廠即使看好也不會投入,因為他們會覺得應該投入更高層次技術的研發,但小廠又沒有能力做,喬鼎憑著在ATA技術的多年經驗,成功切入。「我們在其中殺出一條血路,」李志恩說。

李志恩說,創新就是「別人做不到的,我們做得到;別人做得到的,我們做得比他更好。」要做到這一點,需要實力、時機、和時間。台灣廠商在面對創新的激烈競賽時,要爭取時間累積實力,也要有耐心等待收成。「雖然一路障礙很多,但不做不行,」林寶樹說。

本文出自 2001 / 12 月號

第186期遠見雜誌

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