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IBM成功進軍電子交易市集

文 / 張玉文    
2001-05-01
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IBM成功進軍電子交易市集
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2000年12月一個冷冽的早晨,IBM的CEO葛斯特納(Lou Gerstner)在曼哈頓舉行的一場電子商務展中,對數百名企業主管發表演說。葛斯特納表示,隨著電子商務的第1個階段接近尾聲,另1個更困難、但同樣重要的階段才剛剛開始。「激情的宣傳過後,現在大家都應該明白,我們已經開始面對困難的那個部分了,」他說。

即將來臨的電子商務「困難的那個部分」無關乎如何選擇正確的技術,真正的困難在於如何說服員工和客戶真的使用這些技術。IBM恐怕是最應該留意這一點的企業,因為IBM目前是全球最大的「e化解決方案供應商」,而且打算在電子商務領域裡風險最高的一個市場中勝出,那就是企業對企業(B2B)的電子交易市集。

大型電子市集待考驗

不到1年以前,這個市場裡有超過1500家廠商在競爭,顯示企業對企業電子商務的前景看好,其中的領導廠商包括Chemdex、PlasticsNet、VerticalNet、FreeMarkets等。他們宣稱能夠提供企業對企業電子商務的全套服務,客戶可以1次購足。不過,這些電子交易市集無法吸引到足夠的客戶。VerticalNet和PlasticsNet合併,希望成為利基市場的軟體供應商。Chemdex 和Promedix則都已關門大吉。目前這類獨立的網路交易市集只剩下幾百家。

雖然上述那些新創公司並不成功,但電子交易市集這個商業模式仍然存在;已有數十家規模更大、較傳統的企業合作進行電子交易市集計畫。根據木星媒體公司(Jupiter Media Metrix)的資料,2000年美國企業總共投資35億美元來建立自己的網路交易市集,新成立了超過60家所謂由產業支持的交易市集,例如汽車業的Covisint、零售業的Transora、鋼鐵業的MetalSpectrum。

而後者這種產業支持的交易市集,正是IBM和競爭對手甲骨文(Oracle)、首席電子商務(Commerce One)和思愛普(SAP)等,在2000年致力爭取的商機。對IBM而言,正好可以槓桿運用他們遍及全球的廣大客戶群,成為這些規模龐大的交易市集的主要建置廠商,這類交易市集裡往往會有數十家、或數百家企業進行交易,每個市集造價介於5000萬美元至2.5億美元之間。

IBM原本在企業對企業電子商務方面無足輕重,2000年則成功地躍居市場上的領導廠商。IBM開發出1個名為WebSphere的開放式軟體平台,並且和兩家重要的電子商務軟體公司i2和Ariba結盟。目前,在產業支持的電子交易市集裡,IBM目前擁有15%的市場,若與i2和Ariba合計,共占有58%的市場。未來3年,IBM將投資超過40億美元,以加強他們在電子交易市集和其他電子商務服務方面的能力。

雖然電子交易市集2000年的交易總額約達129億美元,但還有許多像Covisint之類的大型交易市集,仍待考驗是否成功。目前有許多企業主管認為較小型的、個別企業建置的B2B交易市集,才是最後的贏家。

軟體結盟一應俱全

目前IBM全球有超過2000名員工隸屬於企業對企業電子商務的業務。雖然目前IBM的電子交易市集業務占營收的比重仍相當小,但目標是在未來成為IBM全球服務(Global Services)業務最重要的新收入來源,目前IBM全球服務業務占IBM獲利的3分之1C問題在於,現在技術面已經沒有什麼問題了,但許多客戶的使用意願仍低。美國國家製造業協會最近的一項調查顯示,受訪的會員廠商約有70%仍未透過網路來進行交易。

一直到2000年夏天之前,IBM電子交易市集部門的總經理康利(Conley)仍不敢想像能夠贏得目前這些大型交易市集的客戶。雖然IBM的全球服務部門從1996年就開始提供電子商務的各項服務,也曾協助大型企業利用網際網路來節省成本,例如替固特異公司建置企業外部網路,讓該公司的經銷商透過網站下訂單、查詢送貨情形、下載帳單等。但是在2000年年初,許多由產業支持的大型電子交易市集開始興起時,IBM卻發現他們無法掌握這個商機。他們發現公司並沒有一個真正的電子交易市集平台。他們從1997年開始設計交易市集軟體,等到1999年12月葛斯特納准許他們推出時,那些大型客戶已經轉向其他競爭對手採購了。

康利不能眼睜睜看著原本是IBM的大客戶轉向競爭對手。但IBM無法單獨競爭。因此他們找上了Ariba和i2。結合IBM在諮詢服務、主機代管、硬體方面的專業能力,以及Ariba的電子交易市集軟體,和i2以網路為基礎的供應鏈軟體工具,任何一家交易市集都可以採購到所需要的一切。

開放與彈性吸引客戶

IBM在電子交易市集方面的新策略有2大特色,開放和彈性。IBM採取「混合及融合」的策略,根據客戶的需求,把各種企業對企業電子商務軟體的程式組合在一起,同時符合不同的系統標準。甲骨文的做法則相反,他們一直採用由甲骨文提供所有軟體的「一次購足」策略。雖然甲骨文的產品線很廣,但是IBM的開放標準策略較為成功,吸引到較多客戶。

雖然IBM的成績令人豔羨,但也面臨嚴竣的挑戰。首先,IBM的兩個盟友i2 和Ariba處得並不好,華爾街金融圈盛傳已久他們會拆夥。

但無論如何,大多數人都認為IBM已經得到他們想要的了,那就是在電子商務市集的市場上首次成功地占有一席之地,並贏得大客戶,例如iStarXchange。

第2個挑戰是,IBM的競爭對手並未坐以待斃。例如思愛普已經擺脫過去那種不願進行策略聯盟的心態,在2000年6月和首席電子商務結盟,聯手爭取到例如Quadrem、ForestExpress等客戶。甲骨文也持續推動自有產品。

第3,IBM和其他的競爭對手都面對客戶使用意願低落的挑戰,也就是如何讓網路所聯結的那些數以千計的人都能真的使用這項工具。

(Reprinted from the 〝Give This Man a Hub〞 April 17, 2001 issue of Business 2.0 Magazine. Copyright Imagine Media, Inc. All Rights Reserved.)

本文出自 2001 / 05 月號

第179期遠見雜誌

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