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將業務與資訊科技相互調準

遠見編輯部
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遠見編輯部

2001-02-01

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將業務與資訊科技相互調準
 

本文出自 2001 / 2月號雜誌 第176期遠見雜誌

近數十年來,耗費在資訊科技(Information Technology,IT)的投資已高達數十億美元。而「調準」(alignment)這個議題,亦即如何適當、適時運用IT,使之和業務發展的策略、目標與需求和諧一致,也受到企業主管高度關切。此一議題同時涉及IT如何與業務配合,以及業務應該如何與IT搭配。

令人氣餒的是,儘管舉世皆知IT威力驚人,足以改造全球產業及市場,但各公司似乎把利用資訊科技的力量,以促進自身長期利益,當成是困難重重,甚至不可能的任務。

公司究竟應如何才能達成調準?有一些已知的助益因素(enablers)可以協助調準成功,也有一些妨礙因素(inhibitors)造成調準失敗。IT主管每天與它們共存,探討這些因素的文章紛紛出版,而且已經有研究歸納出發展趨勢,並建立評量指標。

本文研究的資料取自參與IBM高階企業學院(Advanced Business Institute)的主管。這些主管來自十五個行業的五百家公司。除了前述調查之外,我們還運用從事企業諮詢中所進行的訪談及觀察心得。本文研究結果顯示,最重要的六項助益因素及妨礙因素,依序如右下表所列。

此表最引人注目之處在於相同的因素(主管支持,對業務的瞭解,IT與業務的關係,以及領導能力)竟然在兩邊都出現。

早在一九七○年代晚期,「調準」就已經開始受到重視,而且也在相關文獻出現。為因應變化多端的業務經營策略,以及不斷演進的科技發展,各公司必須設法將業務與科技結合,因此調準愈來愈重要。大家只是不清楚應該如何使業務與科技和諧共存,並加以維持,以及若調準失誤,對公司將造成何種衝擊。

本文作者在為期五年的研究計畫中,採用韓德森(Henderson)及范克特曼(Venkatraman)兩位學者倡議的「策略性調準模式」(strategic alignment model)。我們將該模式的要素修正如表一。該十二項要素彼此的關係,決定了業務與IT相互調準的成效。

理論觀點及過去的研究

由於各公司莫不使出渾身解數,試圖在多元且多變的市場中取得競爭優勢,因此近幾年來,將資訊科技與業務策略調準,以槓桿運用IT能力,改造業務,愈來愈重要。近年來也出現大量的研究及見解,討論業務與資訊科技的關聯,資訊科技與業務管理間的伙伴關係,以及因有效運用資訊科技對業務經營策略所造成的轉變。因為資訊科技創新,企業不僅改變其業務範圍,連基礎架構(見表一)也發生變化。

傳統上發展經營策略的方法,並未充分利用IT。資訊科技常常被當作「花錢中心」,或被看成是「費用」,而非企業價值的助益因素或驅動力。但是,「策略性調準」概念的引進,為IT以及IT在發展經營策略所扮演的角色,賦予新意。它不但考慮到經營策略與基礎架構在策略上的相容性,也顧及業務與IT在功能上的整合。

目前已經有一些研究架構,可用來評估IT做為競爭利器所涉及的策略性問題。但是它們迄今尚無法提出實證資料,而且也還未能為執行調準指出可行路徑。另外也有許多研究,焦點集中在重新設計及改造業務流程,並以此做為利用IT創造競爭優勢的手段。而此種優勢之產生,乃源於將IT做為業務策略的助益因素或驅動力,加以適當應用所致。

IT策略必須與組織的業務策略調準,此一基本原則受到大力鼓吹已逾十年。除了不同的科技與架構之間的整合外,IT經理人必須熟知如何將各種新科技與業務整合,也必須深諳高級管理階層大大小小的策略方案。討論公司策略時,IT及業務主管都必須在場。IT主管必須能夠詳述該項科技的優點與弱點,而且瞭解其對整個公司的影響。儘管從理論觀點討論調準的文獻甚多,但是對於應該採取何種適當路徑,以調準業務與IT策略,卻仍然缺乏實證資料。

研究設計

在一項由一九九二年進行到一九九七年的長期研究,《財星》(Fortune)雜誌排行一千大企業中,有超過五百家公司的高階主管,參加IBM高階企業學院舉辦有關調準的研討會。

他們希望得到協助,以評估IT在其組織的地位與貢獻,並界定自己在組織進行調準時應扮演的角色。他們希望知道應該採取哪些步驟才能調準成功,以及如何經由 IT提高經營績效及效能。參與這些研討會的成員均為高階業務主管,分別來自私人企業及公家機關,分屬不同功能部門(例如:財務、行銷、人力資源)。他們的頭銜包括總裁、營運長、財務長、資訊長、人力資源經理、總經理、資深行銷副總裁、參議員等。所屬的行業包括保險、健康照護、財務、教育、政府部門、公用事業、運輸及製造業。

本文作者開發出一套電腦評估工具,可用來處理公司業務與IT的調準問題。此一工具旨在協助公司找出與其業務/IT關係(如表一所列)有關的優點與弱點。此工具提供的資訊,使公司可對如何成功地運用IT投資進行評估,達成目標,並維持下去。分析結果顯示,主管往往認不出自己公司真正的調準關係。他們以為自己公司正沿著正軌行動,其實卻早就應該改道專注於全然不同的領域。

本研究要求受訪者指出,欲使其組織的業務與IT達成和諧,有哪些助益因素及妨礙因素。回應狀況如表二、表三(見一一六頁)。本調查很重要的一項特色在於,我們設法引導這些主管暢所欲言,就其在公司內親身體驗,說出自己真正的意見。我們要求這些主管對於自認為其公司的優點,加以分級。有一半的人認為其業務與IT策略的調準,十分恰當,四二%的人認為並未調準,八%的人不確定或無意見。然後我們再就其負責之職務範圍(業務或IT),詢問這些主管,達成其組織調準的主要助益因素及妨礙因素為何。我們也利用問卷資料,測試受訪者的職務領域對助益因素及妨礙因素的排名是否造成影響。結果由歷時長達五年的研究資料分析顯示,助益因素及妨礙因素的重要性及排名,十分相似。不同行業及不同職務所認定構成助益因素及妨礙因素的活動,均很類似。

以策略性調準為流程

如何使調準助益因素的效用發揮到極致,而妨礙因素的影響減至最低?我們運用一套六步驟方案,其設計原意即為使策略性調準在任何組織都行得通。

● 設定目標,建立團隊

● 徹底瞭解IT與業務之關聯性

● 分析現況與目標之落差,並排定優先次序

● 具體列出應採取之行動

(計畫管理)

● 選定衡量成功的標準,並審慎評估

● 維持調準

此一流程一方面沿襲傳統的策略規劃,一方面運用策略調準模式,將組織性的評估亦予納入。流程的第一步從設定目標,建立團隊著手。在選定科技及其應用方式之前,務必先為組織設定明確方向,絕對不可掉以輕心。常見到一些公司看到新的IT產品或服務項目,就抓住不放,完全沒有考慮到與其營運計畫在策略上是否相容。比較恰當的作法,應該是先問問看組織具體的目標為何,例如公司究竟想改善產品與服務、顧客關係、還是競爭地位?

對美國嘉信理財公司(Charles Schwab Corp.)而言,多年來業務重心在於降低營運成本,及以較低的價格提供投資人優質的服務。該公司傳統的投資人只想得到廉價的證券交易服務,不願意為投資諮詢付錢。一九九○年代末期,嘉信理財把發展方向轉為:在最快時間,對投資人提供量身打造的資訊。該公司也因而轉型成為提供全方位服務的投資公司。事實上該公司自一九七一年以來,即以善於利用資訊科技工具,達成其多變但明確的業務目標,而成為同業之翹楚。

設定目標,宣導其評估結果,說服主管支持,組成團隊,這些步驟都非常重要。高階主管的支持,絕對不可或缺(此乃本研究所認定的首要助益因素)。受評估組織的最高階層主管必須是主要的支持者。下一步,則是由主要的業務及IT部門挑出六到十二位主管,組成一個跨功能團隊。通常此一團隊報告的對象,乃是向最終支持者負責的高階主管。如果最終支持者為執行長(CEO),則該團隊應由資深副總裁(Senior Vice Presidents)組成。這些成員的信譽及本身所具備的知識,將為成敗關鍵。他們也必須能夠廣納新觀念。該團隊在策略發展的參與,非常重要(本研究排行第二的助益因素)。整個規劃流程當中,關鍵的第一步就在於組成正確的團隊,而且成員對於業務目標徹底瞭解,有志一同。儘管有時候必須以IT做為經營策略的驅動力,但是經驗顯示,在進行調準分析之前,應該先把業務目標釐清,而且讓大家都瞭解。

流程的第二步則是瞭解IT與業務之間的關聯。組織必須好好評估十二項調準要素(見一一四頁表一),以徹底瞭解當前及未來的業務與IT環境。在討論未來發展時,不應有任何時間限制。腦力激盪的技巧非常管用。每一位團隊成員的觀點,以及所引發的討論,都能產生動力,激發大家將所有的轉機與問題一一列出。技巧嫻熟的主持人在進行此類腦力激盪時,非常有幫助。這些討論促使業務部門瞭解IT,同使也促使IT部門瞭解業務部門(本研究排名第三的助益因素)。這種相互瞭解,將使組織各個不同部門間的關係,大為改善(排名第四的助益因素)。

第三步,比較十二項調準要素現況與未來目標,對其間落差加以分析,並排出優先次序,其結果將成為業務與IT策略的主要內容。團隊成員應有機會就各種轉機及問題,提供建議。通常這一部分的評估,必須花上一整天的時間。討論的過程應該讓大家暢所欲言。大多數主管發現最有幫助的方式為,將前述討論結果帶回去與其幹部商議,過一週之後,再度與評估團隊進行一整天腦力激盪。然後這些落差(均為列入考慮的計畫方案)及其價值,就可以套上商業概念,加以處理。將討論焦點鎖定這些落差,有助於排定IT計畫的優先次序,從而可以充分利用商機(排行第五的助益因素)。次序最優先的落差,正是最可能發生,而且對企業最可能造成衝擊者。排在最後的落差,則是最不可能發生,而且對企業最不可能有影響,因此也不會被列入重要計畫方案考慮。為了獲得核准,這份優先次序清單,將呈給支持者與高階主管審查。審查時,由團隊中業務部門的成員負責簡報。次序排在最先的數個計畫獲得必要的核准,而各主管也因而對IT有更深刻的認識。這種簡報方式也應該用來與組織其餘成員進行溝通。

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對大多數組織而言,IT對業務策略最大的貢獻即為提供獨特的市場競爭優勢。前述提及的電腦輔助工具(或相當的工具)應該用來建立基本的調準方案。然後則應集中心力發展潛在的創新點子,以利用資訊創造競爭優勢。經由資訊的創新運用,固然可能發展出新的業務範圍(見一一四頁表一),但是透過資訊而增強的獨特能力,才更可能創造最高的業務價值。

對嘉信理財而言,檢驗IT如何創造獨特優勢的步驟簡單明瞭。該公司一向就仰賴科技,以對顧客提供頂級的服務,並降低成本。為了因應顧客快速查詢股價及下單的需求,該公司於一九八九年引進一套名為TeleBroker的全自動電話系統。隨著新的IT功能不斷出現,該公司也一直研究如何使這些新科技協助其達成業務目標。例如Equalizer,這套軟體使得個人電腦用戶可以上網買賣股票;又如StreetSmart,這是第一套提供上網買賣債券、證券及共同基金的視窗系統軟體。

第四步驟為確定應該採取哪些行動,以執行建議方案。通常行動重心會放在策略調準模式的基礎架構領域(見一一四頁表一)。不管是業務部門或IT部門,都必須考量應制訂何種政策、應發展或重新設計何種流程,以及應培養何種技巧等三大領域。完成此項分析後,接著必須處理的計畫管理問題為:

● 預計成效為何?

● 應進行哪些工作?

● 完成日期為何?

● 負責人是誰?

● 風險為何?

嘉信理財在引進新的科技措施時,都能運用到先前已具備的科技能力。一九九二年推出的嘉信共同基金OneSource計畫(The Schwab Mutual Fund OneSource program),使得顧客購買共同基金比以前更容易。顧客可以利用嘉信任何一種交易介面,包括TeleBroker及StreetSmart,在自己的帳戶購買。

在設定策略,訂定行動方案之後,下一步就是選定衡量成功的標準,並進行評估。如此一來,必須重新檢視策略目標,並選定衡量標準,以評估計畫方案之執行成效。經常用到的衡量標準包括:持久性——保持優勢市場地位的能力;彈性——隨時修正策略性選擇的可能性;經濟效益——在不同價值間取捨的財務分析。

由於這些年來嘉信理財已經建立健全的經營策略,因此接下來必須評估其策略性選擇的成效。

一九九五年,當網際網路開始對證券投資業的經濟效益造成重大影響時,該公司決定推出e. Schwab。此一新服務使得投資人可以透過網路取得帳戶資訊(一九九八年www.schwab.com取代e. Schwab)。

過去四年來,嘉信理財因為採用此一新科技,使其業務完全改觀。該公司除了身為交易處理者外,還兼任資訊提供者。如此一來,無利可圖的廉價營業員搖身一變,成為提供全方位服務的證券投資公司。

使IT與業務相互調準,是一項艱鉅的任務。而流程的最後一步,維持IT與業務調準的成效,更是困難。為了保住由IT產生的利益,公司必須發展出適切的「調準行為」,並好好加以培養。

那些能將IT與業務連結的組織,都有一些重要的行為特質(見一一八頁表四)。採行這些行為,可以加強公司完成調準的潛力,而且可以改善公司從IT投資獲得商業價值的能力。

正如同企業所有的功能一樣(例如財務、行銷、人力資源),IT策略也應該是構成業務策略主要的成分。

強調以顧客需求為重心,在當今格外重要。IT在吸引顧客,以及留住顧客方面,扮演很重要的角色。嘉信理財公司正是改造整個行業的例證。Schwab.com使得該公司成為提供全方位服務的投資業玩家。根據其執行長波楚克(D. Pottruck)的說法:「促成改造的關鍵,在於我們即時對顧客提供個人化資訊的能力,而且幾乎免費。」

通常,公司很自然地會把最新的科技當成解決問題的萬靈丹。但是成功的公司會抗拒這種傾向。他們會先拿定主意,必須從業務策略及業務流程得到的結果為何。然後再將科技與其他資源一起列為可能的解決方案,加以評估。而其成敗往往與控管有關。IT控管在排定IT方案的優先次序,以及使組織維持業務IT與IT調準的成效,都扮演很重要的角色。

欲想調準成功,溝通無礙的氣氛絕對不可或缺。與第一線經理人建立良好關係對於成功的IT組織非常重要。各階層的IT人員都必須與第一線經理人培養出深厚而持續的伙伴關係。只有透過彼此和諧的關係,才能促成必要的溝通,而確保在企業的各個層面中,業務及科技能力均能整合成有效的解決方案。

計畫管理技巧,對於成功的IT執行,向來就非常重要,但是為了使前述關係長久,人際管理技巧的重要性,更甚以往。組織為完成IT計畫所必須具備的技巧,大異以往。這對於大多數IT專家而言,是很大的轉變。過去招聘人員時,技術方面的技能一直是首要條件。但是,如今許多組織的IT教育,已經將人際關係技巧包括在內,例如:積極傾聽、行銷、談判以及建立團隊。

IT控管措施

參與六步驟流程的團隊(業務與IT)彼此間培養出來的關係,應該使其延續不斷,而且逐步擴充。以高階指導委員會(senior steering committee)的重心為基礎,典型的成員包括業務流程經理、改革計畫經理、外部顧客、部門經理,以及供應商。

有些狀況下,此一團隊保持原狀,成為IT執行指導委員會。其任務在於決定IT控管的方針,以確保所有的助益因素維持不變,而且為IT領導能力提供施展的空間。

建立及維護IT與業務調準成效,是持續不斷的工作。

IT控管旨在排定各項計畫優先次序,進行選擇,以及適當地分配IT資源(例如:人員、預算)。表五(見一一八頁)乃IT控管方案清單。沒有單獨一種方案足以確保成功的業務與IT調準成效。必須將大多數方案恰當地加以結合,才可以達成持久的調準。所以,指導委員會最初的任務,通常即為對表五(見一一八頁)所列方案進行評估。

對於策略調準而言,讓一群高階管理者組成的策略指導委員會定期會面,是最好的方式之一。成功的IT指導委員會將其注意力集中在表四(見一一八頁)所描述的領域。取得這些主管的承諾並不容易,而使他們保持承諾更是困難。表六(見一二○頁)的清單列出許多維持指導委員會成功的關鍵因素。這些成功關鍵因素對三個層級的指導委員會都非常重要(策略性、策劃性、作業性)。

為了確保成功,必須選定適當的價值評量標準,並持續追蹤。受評量的對象必須知道評量標準為何,以及根據評量結果將採取哪些行動。

IT必須能發揮業務價值。經由這些評量,可以確認IT的貢獻及使組織有機會嘗試新行動,使組織的績效更好、更快、更便宜。至少IT必須瞭解業務價值評量的優先次序,以及業務部門如何看待IT的貢獻。

結論

策略調準是不斷進展的過程。沒有單一策略,或單獨一種行動組合,可以使公司達成調準,並維持不變。科技及業務環境變動太快,令人目不暇給。調準的十二項要素也經常在變動,而且每家公司中各要素的互動關係都獨一無二。

但是,達成調準的助益因素及妨礙因素,過去五年來並無變化。

主管應該盡力減少妨礙調準的活動,將有助於調準的活動擴大。而且應該集中心力,改善業務部門與IT部門之間的關係,使其相互合作,參與策略發展,並確實維繫主管的支持,以及更有效地排定各項計畫的優先次序。

調準是變化多端、複雜萬端的過程,發展費時,守成更不容易。達成調準的公司可以建立競爭優勢,在當今多變的市場中提高能見度、效率及獲利率。業務部門與IT部門之間務須相互合作,才能充分利用科技投資。IT在公司制訂策略上愈來愈重要,加以正確地應用,將可使組織競爭力更強,獲利能力更高。仔細評估公司的調準,非常重要,如此才能確保IT運用得當,而能有效推動業務策略。

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