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學習的意義在於整合知識應用自如

文 / 季欣麟    
2001-02-01
瀏覽數 17,450+
學習的意義在於整合知識應用自如
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Q:聯強國際從前身聯通電子時代(最初做電子元件通路商)就開始電腦化,這一波企業e化風潮中,你們的策略與想法為何?

A:我們差不多在三年多以前,就開始建構網站。在如何去建構、運作一個網站,都沒有經驗的情況下,我們先投入兩個人,讓他們嘗試運作。進入初期,那時候的環境並不適合,可說還在沙漠階段,公司也並沒有給他們太多資源。他們前前後後玩了大約兩年多時間,起碼對我們來說,玩 出一些小經驗,一年多前我們才正式建構我們的企業網站。

e化三階段

整個精神是一貫性的。對企業e化,我們有一個很基礎的觀念,這些新工具非常powerful,它對產業產生的整個變化,會非常快速。但是,怎麼樣快速,還是得循序漸進的改變,而非跳躍式地一夜間翻轉情勢。所以企業e化,也是要有步驟的 ,從認知學習開始,到認識與規劃好要怎麼做。如果沒有認知、學習,怎麼會知道你的企業該怎麼做,有沒有符合你企業的需求。若讓不懂你產業環境、需求的人,告訴你怎麼做,你也會聽不懂,他不瞭解你的產業、你的公司,到後來他很可能幫你做出一套虛有其表 、卻無法發揮效能的東西。

過去一年多,我們擬定了一套網路結構,可以叫做第二階段的發展,思考如何建構、規劃同時管理我們的網路。如何管理很重要,如果沒有一個嚴謹的運作系統來管理網路,會因為資料沒有即時update(更新),而變成一個廢墟。蓋起來冠冕堂皇,卻沒有人在使用。

現在我們正要進入第三階段。此階段是推廣讓別人來使用並養成習慣,等於去改變他的習慣。只有在使用習慣達到某種程度,所謂的Commerce(電子商務)才會成形。

Q:三年前是環境產生了什麼樣的變化,讓你們想要建構網站?三個階段又分別獲得哪些成果?

A:第一個階段是非常自然形成的,因為我們一直在科技產業當中,所以早就體認到Internet會是一個新的工具或是一個新的產業發展階段。另外,聯強國際一貫的精神是,如何使用一些更好的工具來改善公司的競爭力,十五年前我們就開始電腦化,十年前我們開始建置物流機制、建立車隊,電腦化把我們的物流系統,從倉儲到配送,都結合起來,形成我們重要的工具,到五年前,我們利用機械自動化,建立自動化倉儲,其實我們都是在運用新的工具,來提升公司的競爭力。

Internet講得白一些,就是電子化設備演進後的一項工具。從最早期的傳真機、影印機的OA產品,到大型電腦、迷你電腦、個人電腦,大約十五年前,電腦與電腦相連,就已經有了網路的概念運作,只是當個人電腦愈來愈成熟之後,這個網路擴大為Internet,所以所有的這些電子演化,不是一夕之間變出來的。科技發展的方向,從影印機到連網的電腦,其實對科技業的人來說,是沒有太多surprise(驚奇)的,只是每天科技不停變化的一部分。

建構數位生活知識網

Q:e化對通路產業帶來什麼樣的挑戰與轉變?

A:我比較不喜歡說改變,而比較喜歡說演化。以我們網站來說,有兩個部分,一個是給消費者的網站,一個是給經銷商的網站,整個網站的精神,我們希望把它建成是「數位生活知識網」,它是一個knowledge-based(知識核心)的網站,因為我們的產品非常多,我們在網站上分成約八十個類別的產品,比如說硬碟、筆記型電腦各為一類。大部分人對資訊產品都是一知半解,所以我們在內容上把產品簡介、規格定義、使用常識、技術指導與市場趨勢都放進網站,進這個網站可以得到豐沛的產品知識。知道什麼是數位相機的像素、各種故障如何排除等知識。知識是這個網站的核心。

對經銷商來說,我們會加上產品經理的話、各種優惠專案、銷售秘笈、電子型錄等資訊。

建構知識網的目的,在於我們認為,應讓消費者對產品有足夠資訊,來幫助他做購買決策;另外,透過資訊流的提供,讓消費者使用產品的深度能提升,而不是買回電腦,只會打電動玩具。

這樣的知識建構,可以擴大市場,同時因為消費者更瞭解產品,使得向經銷商購買時,簡化了交易程序,消費者已經知道要購買哪種規格的產品,最適合自己,經銷商就不用多做說明。

對經銷商來說,他也可以透過這個知識庫來教育同仁,更加瞭解產品。這個網站使得通路業整個環節都提升了,產品的知識提升了,會使經銷商銷售力增加,消費者則不會買錯東西,浪費資源,全面性的影響,十分深遠。

Q:共有多少人負責這個網站?

A:網站小組十五個人,但各部門配合人力,加起來有一百三十多人。網站內容是分配到全公司各個部門,產品資訊是分配到產品規劃部門,負責八十多類、上千項產品的資訊維護與撰寫,技術部門則負責技術諮詢,維護單位則負責如何維護保養及故障排除的資訊,這些東西本來就是各部門專精的領域,他們必須學會如何將他們的knowledge(知識)轉換成文字,放到網站上。

純網路公司就很難做到,因為你要請一百多個人,一方面load(成本負擔)很重,一方面你請不到這些專才。因為聯強既有的產品經理,他們隨時拿到的都是原廠第一手的資訊,一般公司拿不到,另外這些產品經理各有專屬產品線,對於產品變化、市場趨向、技術層面的瞭解,相當專業,我們只是花功夫把這些知識,放在網站上。這不是網路公司光是請一、兩百個人能做得到的。

Q:網站現在看起來是資訊流的規劃,對消費者、經銷商有沒有更進一步的計畫?會不會在網站上直接做交易?

A:我們先從資訊流開始,接下來就是要怎麼樣去推廣、擴散、使用。當我們的經銷商已經變得很習慣,也就是always(時時)在網上時,我們和經銷商之間,就能夠進入電子商務。

改變習慣是最大挑戰

經銷商也可利用這個網站來提升或擴展業務。比如說,它可以在店面用聯強網站來介紹產品、回答問題,經銷商可以把有限的展示空間,變成無限的展示空間;經銷商也可建立自己的網站 ,附加其他服務內容,來做他的CRM(客戶關係管理 ),讓經銷商同時e化,整個通路運作就會更健全。我們甚至思考,可以讓經銷商在網上下訂單,我們幫它直接送到消費者家裡;與許多純網站公司,我們也可以合作,幫他們做物流服務。

這不是一蹴可幾。執行非常重要,因為這涉及自己員工甚至經銷商的員工,你一定要到養成習慣的階段,才能真正做電子商務,否則只能說是口號、理論。

Q:你預估大概要多長的時間,能做到B2B(企業對企業)的電子商務?

A:這不一定。要看環境壓力有多大,以及員工是不是能在短時間改變行為模式。這些經銷商,像常態分配一樣,有的會跑得很快,比較容易改變,但大部分的人,在沒有很大壓力,逼得他們一定要去做的情形下,進展通常較慢。

網路管理通常面臨到最大的挑戰是要去改變員工的習慣。另外,口語溝通要變成是文字溝通,有很大的不同,用講的或許聽得懂,寫出來大家又不一定看得懂。一件事情是要用消費者的語言而非專業術語來溝通非常重要,所以在我們網路開發中心,有三位同仁是產業記者出身,幫助寫出消費者能看得懂的語言。

Q:聯強國際從收訂單到包裝只要十五分鐘,從包裝到送貨只要四個小時,可不可以談一談你們資訊系統如何導入?跨入網際網路時代又有何不同?

A:任何一個新工具都有它的特性,首先你必須瞭解這些特性是什麼,然後回過頭來改變同仁的習慣。

Q:可不可以舉一個例子?

A:在導入ERP(企業資源規劃系統)時,員工對data(資料)的品質,要提升好多倍,過去說資料錯了 ,無所謂,再改一改就好,但是在電腦裡面,一瞬間資料卻可能已經散到十個不同單位裡,你要再拿回來改,已經來不及,所以對資料品質要求,是非常高的;時效性也很重要,過去可以說先做這個,再做下一件事,但是現在不行,你必須要同時做。很多的習慣和觀念必須改變。

Q:那怎麼改?是透過SOP(標準作業程序)嗎?

A:這地方就非常深,可以談出很大的一篇文章。首先,要從系統設計上著手,當員工只做一項,忘了做另一項時,就根本等於沒做,因為機器都不動。輸入品質也可透過電腦直接稽核,依照某類資訊的特性,判別輸入是否異常。但電腦稽核沒法做到百分之百,例如這裡應該輸入英文字母而非數字,你可以判別異常,你可以想很多辦法辨識,但是不會是百分之百,所以要在整個大系統中,用不同單位的數字,來交互稽核,挑出錯誤。

賺管理的錢

你也要把資料品質當做政策上非常serious(嚴重)的事情,不能說錯就錯嘛,人總是會犯錯;你要說,這就像是飛機會走錯跑道(暗指新航空難)一樣嚴重的錯誤。用一而再的宣導,讓大家的品質意識提到最高。

網際網路時效性更高,所以電腦化沒做好的公司,不要想做企業e化。網路就是電腦組成,你必須先有電腦化的經驗為基礎。

網路化與電腦化又有不同,因為網路在傳達資訊,資訊有兩種:一種是文字,一種是數字,文字要是消費者的語言,如何把相關的員工,轉換成具有網路資訊的認知、能力及習慣,十分關鍵。

Q:現在很流行資訊系統的outsourcing(外包),你對公司資訊基礎的建立,會偏向是自己做或是外包?

A:我認為這並不是簡單的二分法。我並不反對B2B的商務平台,但那只是平台,沒有content(內容),content你還是要自己做,貨你還是要自己弄,它只是讓同業能夠共用一個平台,在那裡形成一個所謂的marketplace(交易市集)。交易市集並不能解決所有事情,因為根源問題還是你自己的產品、流程,你必須先找到客戶,提供客戶資訊,讓他瞭解,直到他有意願購買,才能成交。

所以B2B平台只負責交易,前面有許多環節,交易市集還是沒有或不完備的。基本上你還是要自己做,只是說現在市面上有許多utility(商務工具軟體),可以來幫助你,但是核心部分還是得自己來做。

例如網站可以委託別人來建置,但是內容維護卻是自己要做的。就像買了一個房子,你還是自己得把家具搬進去,不斷維持清潔,維護電器用品的可用性,許多事情還是要住戶去處理。不能完全依靠建商幫你蓋好,因為你有許多需求它可能不知道。

所以,一個企業不能在不瞭解新資訊工具時就匆忙引進,因為可能會完全無法使用,企業本身一定要懂新工具,才能發揮它的最大效益 。只要你自己懂,不論自己開發或是外包,都可行,兩者變成只是經濟效益的考量。

Q:可不可以談一談你們的eLSP(e-Logistics Service Provider,e化運籌管理服務提供商)的策略思考?

A:基本上聯強到底有多少的機制,在電子網路的環境下,哪些機制會扮演重要的角色,這裡面就包括物流的e-Logistics。電子商務應該是從B2B開始,B2C(企業對消費者)應該是五年以後才可能,與生活結構環境有關,還不一定能成功。因為像郵購、電視購物在居住密集的台灣,市場也有限。

working smart很重要

如何working smart(智慧操作)很重要。我們建立網站就是希望讓我們的經銷商及消費者能working smart。我們希望成為一個專業的入口網站,讓在這個領域的每一個人,都很習慣上這個網站,有相關圖書可以查閱,有免費軟體可以下載,把全面的working smart提升起來。我們本來就有運籌機制,當整體提升上來之後,就容易進入電子商務,我們與經銷商之間的B2B就容易建構起來,他們可能把訂單交給我們,我們宅配貨品到消費者家中,去服務我們的經銷商,這是提升效率的一個方向,愈smart的經銷商,我們就用愈smart的方式與他們合作。

Q:網路對通路業造成最大的影響是什麼?

A:網路造成的影響是資訊散布的廣度與速度。過去通路是分成好幾層,盤商分大、中、小,現在是通路商直接到經銷商再到消費者,這是資訊散播的因素使然。現在很多純網路公司說,因為資訊散布更厲害,可以從原廠直接到消費者,但是他們忘記了有形物體的生產,只在世界的幾個地方,如何運送到市場上,物流運作十分重要。

什麼樣的物流機制是最有效、最節省的,由此來決定通路應該有幾層。物流與時效發展縮短到現在的程度,從製造商、通路商到經銷商、消費者,這樣的結構,我們認為不會改變,不會說通路商或經銷商會突然消失。

因為物流有國際、國內及最後一哩之分,所有東西要送到家裡,成本是高的,不可能訂一個東西,可以從地球另一端,直接寄給消費者。網路只是加速資訊傳播,簡化流程,增加通路業的整體效率。我們一天要接一萬兩千通經銷商詢價的電話,四分之一會下訂單,其他都在詢問資訊,如果網站推行成功,一天能少接六千通,這就是很大的進步。

Q:你帶領聯強國際十一年 ,可不可以談一談你的成長歷程,對經營企業的影響?

A:聯強有兩個重要的特質 :第一,聯強會不斷用新的工具來提升績效或建立競爭優勢;第二,如何去推廣一些觀念及想法,是我個人滿習慣、也滿重視的事情。你就是很習慣這麼做,我就在想我為什麼會這樣。當我考上大學時(交通大學計算機與控制工程系),想到計算機與電腦,我很upset(沮喪),因為當時一台計算機,貴得不得了,台灣也只不過有兩、三部,我就擔心以後畢業要去哪裡工作,只有兩、三個地方可以去,別人考上交大很高興,我卻煩惱怎麼會錄取到這個系,當時清華大學相對應的科系是核工系,畢業後只能到台電或是原子能委員會兩個地方工作。既然念了,我就想,電腦是拿來用的,在國內當時也沒有電腦工業,未來自己一定是走應用面而非研發面的方向,因為思考要用到企業,一定要懂會計、管理各種在企業運作上的知識,於是我就去修了很多管理科學的課程。

拉大思考的廣度

大學四年級的時候,我在夜校打工教高中數學,做老師的短暫背景,會思考在自己學習的過程,是怎麼懂的 ,要懂應該要如何教,瞭解老師是如何把知識推廣出去 ,尤其是注重吸收的效果,我會很注意聽講的人,如果學習不好,很可能是聽的方法、學的方法不對,因此我很注意學習方法。

畢業之後,微處理器剛出來,微處理器就是把CPU(中央處理器)那麼複雜的東西,做在一顆IC(積體電路)晶片上,同學聚會聽到這個訊息,馬上讓我想到這個東西會普及,與六年前很沮喪電腦太貴的想法,是很大的一個對比。這使我就業規劃做了很大的改變,從準備做企業的MIS(資訊系統管理)工程師,轉變到當時引進英特爾晶片的神通電腦工作。我先當工程師九個月後,就做業務,等於是推廣科技的角色,後來還辦了《微電腦時代》雜誌,一直在推廣、推廣、推廣,這本雜誌辦了十年。

Q:你一直是一個很有想法的人?對你的生涯都很有定見?

A:不能這樣講,只能說人的成長過程其實是摸索的過程,例如說我大學學的,和後來做的事情,就有一個轉折。或許應該講,一個人很care(關心)你未來的前途 ,你就會去思考,要如何去做,未來的前途才會寬廣,你會去看到這個行業是否有前瞻性。

我只是想把事情做好。民國五十九年我進大學到六十五年退伍,這六年的時間,我的想法是,這個科系的發展是未來把電腦拿去企業應用,我去服兵役時還帶著像大辭典般厚的彼得‧杜拉克管理學的書去研讀。後來轉到微處理器領域,是認為它會讓電腦變得很普及,我就毅然決然,投入這個行業。為了讓更多人懂,能拿來廣泛應用,就去辦雜誌。

談不上有遠見,只能說是拿有限的知識,在當時做判斷。我一向沒有把自己的志向定得非常高,頂多只是看到未來兩、三年。

Q:交大有施振榮等傑出創業校友,你念書當時就有創業的氛圍嗎?

A:交大在電子方面本就一支獨秀,學生向上的企圖心 ,比一般的學生高,會混的人很少。民國六十年代,台灣還在一個貧窮的環境,大家都有力爭上游的感覺,對自己的未來滿serious。經濟部次長余啟明、矽谷創業家張若梅都是我們同班同學,在神通集團也有七個同學,我們在業界算是混得不錯。

Q:你的同仁都說你是一個喜歡思考的人?

A:我也一直在想,為何我很喜歡思考的源頭。我的印象是在五○年代,我還在念小學,當時我們家巷子,只有一家有電視,大家都到他們家看「勇士們」,劇情都是美國大兵到別人陣地被發現,然後要逃回來,主角都是一跳上車就會開車,五○年代會開車是一件不得了的事,那時有一個想法是,這些車就算送給我們國軍,他們也不見得會開,那時就很喜歡動腦筋想劇情、想各種事情。

整合知識,應用自如

當開始工作,想把事情做好就必須解決問題,思考的習性就更加頻繁,思考的廣度也愈拉愈大。你會去思考生活、社會中各種各樣的事情,花很多時間來閱讀。

Q:你都讀什麼書?

A:其實我不太把書讀完,因為我覺得讀書太累,談一個事情要花那麼多時間,我通常是catch(抓住)一個觀念,當那個觀念我不是很理解的時候,我會去翻一翻書,懂了以後就好。很多書講得很完整,但你不用瞭解那麼細,只要精神抓住,要拿來用就對了。我讀東西很慢,因為我是一面讀,一面思考,這樣才會吸收,瞭解其中深度的意思。學習很重要的意義在於,你要能連結既有的知識庫,這樣才有用,如果只是零零散散,沒有整合知識,要用的時候,就無法應用自如。

Q:聽說你最近都在跟同事談知識經濟?

A:你要用新的工具或是推新的制度,這些過程中很重要的事情是對內推廣,你可能一開始沒有經驗,要落實這些新工具,就必須推廣。想把事情做好,就會想說用什麼方法才能落實,你會想出不能落實的原因,很可能是人的習慣、觀念的問題等,你就要花時間把錯誤的觀念揪出來,讓相關的人員知道,你會注重習慣的改變很重要,新的習慣如何養成。

所以推動一個事情,你要密切注意三個月以上,不能說只是講一講,因為你一鬆手,員工又會回到原來的行事方法。同時,執行的技巧與方法,就在這樣的過程中學到。

在公司內部,我是屬於很喜歡講話的主管,不喜歡控制時間,希望藉會議中某一個話題,引發一個觀念,這個觀念我要把它解釋清楚,讓所有人明白。甚至一年多前,我乾脆每週開課,叫內部的EMBA,話題都不大 ,我會在當週公司接觸運作的過程中找到話題來談。大話題的書都可以買得到,我都找一些實務的小話題深入來探討,並把內容文字化 ,讓一般員工也能學習。

Q:一九八八年以來,聯強就開始建立一個結合維修、物流與配銷的通路業營運新模式(國外通路業只做配銷),你是如何思考的?

A:我最早的一個出發點是我非常不希望,去經營一個公司,你的業績愈來愈大,公司愈來愈大,但是還是一樣不是很賺錢。很多公司做得很大,但是只要業績一提升,人力也要跟著提升,最後賺的錢一樣花掉。

那時我就在思考什麼樣的model(經營模式),是當你業績提升時,人力卻不必增加很多。除了電腦來幫助外 ,業務的模式很重要,這讓我們思考到走開放式通路而非直營模式。

另外我們會去思考,通路業結構是否有不合理的情況出現,如果你能夠解決,就掌握為人家解決問題的優勢。例如沒有人喜歡做維修,過去是推給經銷商,增加他們的負擔,我們就自己擔起責任;另外,資訊產品的跌價很快,機種的汰舊換新也很快,過去通路商為了業績,往往採取塞貨的方法,讓經銷商因庫存跌價而受損失,他們又會來找通路商補貼,花很多時間、人力在這上面,最好的情況是經銷商庫存很低,才能避免損失。所以我們送貨一定要快,必須建立物流機制。我們還出了一本書叫做《現代化門市經營管理》,來推廣新的制度。全世界好多事情可以做,你要在自己有限的資源下,選擇對自己最有利的事情去做。

Q:在電子商務還未十分成熟的狀況下,一般實體企業應該怎麼面對e化?

A:我認為任何一個實體企業都該設立自己的網站,把過去內部的資訊或知識,認為該傳播出去,而對它的業務有效益,就應該把這些資訊及知識放進網站。應該仔細去想,要讓何種知識傳達出去,會最有效益。透過網路傳播,所有接收到資訊的人,會回過頭來對企業有好處。即使是一個餐廳也可把菜單放在網上,增加資訊的曝光。

提升通路效能與服務客戶

Q:聯強創造並經歷過幾個營運模式,你又說世界上有很多種錢可以賺,聯強下一步要賺哪一種錢?你們怎樣找出新的獲利模式?

A:聯強多年來都是一個主軸,我們不斷去分析通路的結構及分工,去看我們如何讓通路的效能變得更好,因為幫助經銷商提升效能,所以聯強的價值就出來了。另外,我們一直思考如何提供服務,這四、五年來,並把服務的觀念延伸到服務客戶的客戶(消費者),它就是不斷在提升business model( 商業模式),因為不斷提升 ,你才能變成last winner( 最後的贏家)。未來還要繼續動腦筋想如何去服務客戶的客戶。

Q:許多企業在開創或是調整經營模式時,常碰到管理或是財務的危機,該如何避免?

A:一個企業的經營者就像開一台bus(公車),上面坐好多人,這台bus當然是要愈快地往前走,但是也要注意不要翻車,因為數十人的生命可能就沒了,不像在開跑車,只是一個人的問題。

一家公司和國家是一樣的,要做比例及結構性的管制。例如本業外的投資本來就有風險,但是速度與金額要是本業承擔得起的。我們會很謹慎地來看業外投資。在本業範圍內的也一樣,不斷創新服務與營運模式,任何計畫一定要投資相當時間才會產生效益,這部分也要控制比例。但是本業內的投資比例,我認為可以大一些。

Q:什麼樣的時點會考慮大量投資新計畫?

A:我是比較保守,當從理論或市場判斷都是對的時候 ,一開始會先試一段時間,當你自己感覺你的掌控力或思考看到的困難點,都有信心甚或已經想到辦法解決的程度,就表示你可以做了,這完全是一個信心的問題。我們的電腦化、建立物流車隊、自動倉儲、組裝廠都是一步步走來;我們的組裝廠一開始很不自動化,經過一段時間執行與思考,現在已投入新台幣五千萬元,使生產線自動化。

網站也是一樣,有三年多摸索的時間,一年多前才正式投入。我會看大方向,並思考支支節節的部分,發掘有沒有盲點,瞭解這些盲點該如何解決。先從小投資中學習執行會碰到的問題,並增加信心,繼而再做更大的投入。

你一定要先掌握不同產業的核心特質,逐步瞭解,並抓到關鍵,又得知道能不能做,要解決哪些問題,並與懂得核心知識的公司合作。

Q:曾經提過進神通集團二十多年,初期有四分之一的時間是覺得付出多過於回報的,你如何度過那四分之一的時間?

A:就悶著頭幹了,因為那一段時間是你真正在學習瞭解、增加自己經驗的時間,最特別的是,那時要從市場還是像沙漠一樣的情況去打拚開創,沒有條件的時候,你就不要去想太多。就像念小學的時候,對未來要做什麼,不用想太多,書念好就好,到了高中、大學,較有判斷力了再去想。

Q:那時最大的挫折是什麼?

A:由於是從無到有的開創 ,你就要不斷地嘗試,用不同的描述方式,讓別人容易懂。倒是沒有很大深刻的挫折。那時電玩零件庫存因政府取締電玩業而賣不掉,可能算是一個挫折吧。

Q:當時有四千萬金額的存貨,壓力很大吧?

A:董事長倒沒有給很大壓力,主要壓力是來自自己。其實我一輩子,都覺得壓力是來自自己。當你自己給的壓力,大過別人的壓力時,只會感到自己的壓力。一個人不要人盯,要形成一個自我驅動的力量。

Q:自我驅動的力量怎麼來的?

A:我只是想把事情做好,就會不斷去想改善的方式,你會自動自發去想如何解決問題,自動自發去想有沒有新的business opportunities(商業機會)。

Q:有沒有受到誰的影響,或是你個人的特質?

A:談到這個問題,我會去想:沒有錯,我想成功啊,但又想一想,應該不是這樣 ,而是一個engineer(工程師)的個性,因為工程師總會去想不斷瞭解不同事物,設計出不同產品,這是一種習性 。

本文出自 2001 / 02 月號

第176期遠見雜誌

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