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以知識強化聯強國際新競爭價值

文 / 季欣麟    
2001-02-01
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以知識強化聯強國際新競爭價值
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二○○○年十一月十日,早上八點三十分,民生東路開始塞車,神通集團大樓一樓聯強國際公司的會議廳已經坐滿正式裝束的聯強中高階主管,正襟危坐,聽總經理杜書伍每週一次、獨門的內部EMBA。

有二十多年實際管理經驗的聯強國際公司總經理杜書伍,比畫著手勢,傳遞像孫子兵法般的經營心法。杜書伍根據在公司所見所聞的實際問題,選擇當週談的題目。當天白板上寫著:「善用意識,適時改變」。他話家常式地,教導如何運用角色改變的意識,提前為員工做升等規劃。

提及主管要保持健康,杜書伍以自己為例,接近五十歲,開始擔心老花眼或腰閃到,讓主管們笑了來。「我是個很愛講話的總經理,」他打趣地說。聯強除了上課,主管有週報、月報、季報,保持不斷的溝通。

課程並利用工具建立知識庫。現場派有攝影人員拍攝,運用視訊會議技術,上百名台中、高雄的主管們可以同步聽課。杜書伍說,「一開始先是使用錄影機,後來我們想說運用視訊會議,更多人可以即時看到。」這樣的課程已經開了一年多、三十多堂課,除了杜書伍出國外,從未間斷。

在座的聯強國際公司副總經理魏輝說,「就像軍隊打仗前,要先布達觀念。」有的單位甚至受到演講題目啟發,在單位內進行類似的部門改造計畫。

挑戰e化

見微知著,透過資訊工具來溝通、整合、傳遞、儲存知識,繼而創造出企業的競爭價值,是聯強國際擅長的領域。但是面對網際網路的衝擊,聯強卻顯得謹慎而保守,正值盛年、四十八歲的杜書伍如何帶領資訊通路業龍頭旗下的一千九百人,走過e化挑戰,浴火重生?

剛選出二○○一年十六位從媒體業到職業足球業網路化成功的「迅捷人物」的美國《快速企業》雜誌(Fast Company)點出:「在持續改變的世界,對一個公司、團隊最有價值的能力,是領導改變的能力。」遭逢新的產業結構變化,杜書伍如何快速從電腦的知識管理先鋒,轉變為網路的知識管理領導者?

根本來看,杜書伍很有實力,因為他骨子裡藏著教師與工程師的血液。杜書伍父親是中學教師,母親是幼稚園教師,而他大四就在高中夜校教書,培育了傳播知識的天份;交大計算機與控制系畢業的他,每天習慣思考研究不同問題,也深具工程師的性格。老師的特質,讓他重視透過溝通建立共識;工程師的個性,則使他凡事追根究底,喜歡從根源處思索,並善用新的資訊工具,提升企業營運價值。

知識管理與善用新資訊工具,十一年間,打造聯強國際立於不敗的競爭優勢。

首先,聯強國際已成為國內資訊流通業的領導企業。從一九九○年到一九九九年,聯強國際營業額成長三十五倍,從新台幣十四億元到五百三十六億元,九九年營收是其通訊通路競爭對手震旦行的二‧六倍,電子元件通路競爭對手宏?科技的兩倍。目前國內聯強國際資訊通路有六千個加盟點,通訊通路有四千個加盟點,普及率超過九○%,穩居資訊通路的龍頭。

一九九九年,是聯強國際的高峰之一,卻也隱隱面臨挑戰。九九年底聯強國際股價站穩兩百多元,他們宣布聯強市值有機會超過營業額是他們二十倍的美國Ingram Micro資訊通路商,成為全世界市值最高的資訊通路商(當時達新台幣七百多億元) ;同時,通訊部門營收比九八年增加一倍,達到一百零一億元。但不到一年,二○○○年台北股市劇跌,十二月聯強股價最低跌到五十元以下,市值縮水超過一半。

聯強身為個人電腦與手機概念業者,跟隨世界資訊業趨勢,遭逢前所未見的巨浪,評價受到考驗。一名不願具名的外商分析師指出,聯強二○○○年第三、四季的手機市場,反應不如預期,營收比之前衰退二○%(二○○○年國內營收未達預估的五百一十億元,只有四百七十五億元)。加上電子元件部分並未積極跨入通訊電子領域,大陸市場擴展也不如宏科快速、具有宏?集團綜效,儘管營收總體是成長,獲益也不錯,但仍使得股市認購意願降低。

富鑫創投公司總經理李岳貞表示,聯強國際二○○○年十二月市值約三百億元,確有部分低估,要看未來如何經營。但目前是資訊通路龍頭的聯強,「除非犯了很嚴重的錯誤,」地位仍難以動搖。

e化是迎面而來的挑戰 ,聯強正鳴金開跑。

聯強國際董事長苗豐強在一年多前就頻頻催促杜書伍做企業全面e化,把主管都找來談,催促得很急。杜書伍卻默默扎根。三年前先投入兩個人力嘗試做企業網站,一年前正式成立網站開發中心,發展到現在有十五名專職人員,配合人力共有一百三十多人,相當於一個中大型網路公司的人力。「現在杜先生嘴上最常說的是知識經濟,」一名主管表示。杜書伍並親自督導網站的發展。

由基礎建設開始

杜書伍的e化策略源自十多年前的電腦化基礎建設,從根基打起。當大家把電子商務喊得震天價響時,他們去年先從資訊流著手,將網站定位為「知識網」,讓加盟的經銷商與消費者,能在網站上得到產品說明、市場趨勢、使用常識、產品比較查詢等資訊,現在約有八十個類別、四到五千筆產品資訊在網上讓使用者查詢。聯強代理了三百多個品牌、四千個品項的產品。這個網站機制可讓經銷商與消費者,用價位、品牌、規格等不同的條件搜尋到自己需求的產品,聯強等於建立了一個線上產品資料庫。目前網站每天有一萬人次到訪,多是經銷商上來搜尋資訊。

網站在打造一部知識管理的發動機。未來可節省業務人力、加快速度、提升服務品質。聯強朝向務實作風,著力在改變習慣。杜書伍表示,「現階段是推廣讓別人來使用並養成習慣,等於去改變他的習慣。只有在使用習慣達到某種程度,所謂的e-Commerce(電子商務)才會成形。」

杜書伍認為B2C(企業對消費者)電子商務還不成熟,B2B(企業對企業)電子商務也至少要三到五年才會陸續成功,現在只需發揮網路傳播知識的特性,讓消費者因為得到更多產品訊息,縮短購物時間,減少買錯東西的困擾;經銷商則透過上網詢價,減少客服人員負擔,等到經銷商頻繁上網後,再推行網上下單的B2B電子商務。「e化就像一塊磚、一塊磚往上疊,」杜書伍道盡聯強的務實保守。

雖然步子乍看不大,卻十分穩健,並善加利用聯強過去導入資訊新工具的豐富經驗。十五年前聯強就開始公司內部電腦化;十年前他們建置物流機制、成立車隊,把物流系統,從倉儲到配送,結合起來,建立資訊化的物流運籌中心;到五年前 ,聯強利用機械自動化,建立自動化倉儲;兩年前,聯強又在台北物流中心,裝設一條BTO(Build to Order,電腦依訂單生產)組裝生產線,全程由電腦控制流程。杜書伍說,「其實我們都是不斷在運用新的工具,來提升公司的競爭力。」

聯強從無到有,歷經艱難。淡江大學電算系畢業的魏輝十五年前主導聯強前身聯通電子的電腦化,當時董事會並不積極,在杜書伍經過苦思後,才支持他務實去執行。他們買了當時一家剛倒閉的系統整合公司不要的兩台舊電腦主機,開始建立公司內部資訊系統。當時魏輝選用的電腦規格,部分現在還在運作,「還清楚記得一部主機只要一百多萬,」魏輝對當時省錢買電腦,記憶猶新。

物流車隊建立一開始只有兩、三部車,車輛增多後,員工開始有罷工的動作,他們在沒有太多物流經驗底下,只有解聘部分滋事員工,重新教育訓練,讓他們穿著制服,並肩負客戶服務代表的頭銜,使他們有榮譽感。聯強甚至曾經在貨車上裝置里程紀錄器,記錄車子行駛里程與花費時間,藉以掌握配送流程。

聯強國際副總經理魏輝在林口物流中心可以隨意叫出好幾個司機、配送人員的名字,可見花很多心血,他辦公有一半時間都待在物流中心。目前車隊有一百四十多輛,一天兩到四班配送給經銷商,使得物流中心的庫存都只維持在一天的存量。

一九九八年建立BTO自動組裝生產線,更是聯強的突破之舉。杜書伍發揮工程師追根究底的精神,初期每天親自拿著馬錶,計算每個組裝流程所需時間。同時也為了管線及輸送帶要走什麼路線、如何鋪設、放幾塊作業墊子親自費心思量。「就像回到做工程師般,用邏輯思考,」杜書伍表示。

有一陣子,因為颱風天找不到組裝工人,杜書伍親自帶著台北幾十個業務工程師到林口,自己捲起袖子,加入組裝工人行列。「杜先生也下來做,大家士氣就更高昂,」魏輝說。

親身下來盯住作業流程與執行細節,使聯強在物流、電腦訂製的實務經驗與技術,擁有別人不易超越的優勢。一位負責總務人事的小主管說起BTO生產線,更驕傲表示,「這種隨客戶訂單不同製造電腦的生產線,世界上只有兩家。」另一家在德國。

杜書伍對新計畫習慣先試水溫,再大量規模化。十五年前電腦化,先買兩台舊機器,選對規格去做,然後每年再花上千萬微調或改進系統;十年前物流車隊則先買兩、三台,確定物流中心是發展方向,就增加到二十台 ,裝貨率半年間就達到七成滿,現在再擴張為一百四十多輛,從每日一配到每天送貨三次。在這些過程中,杜書伍都巧用資訊工具,達到標準化的生產品質。杜書伍自承,「我個性偏向保守。」但是他卻能在每一次跨入陌生領域時,謀定而後動。

多元運用資訊系統

資訊化工具讓聯強國際具備極強的競爭優勢。成本上,聯強的費用率從一九九五年的九%減少到二○○○年的三‧五%;速度上,現在從收訂單到包裝只要十五分鐘,從包裝到送貨只要四個小時,維修部分,更標榜「今晚送修,後天取件」及「大哥大三十分鐘完修」。早期剛推出維修服務時,光華商場的經銷商還盛傳,聯強國際的物流車上藏駐有維修人員,才能這麼快修好電腦又送回店裡。其實效率是來自完善的資訊後勤系統。

競爭速度與日俱增。

震旦行流通事業部總經理黃武雄表示,他們導入與經銷商的B2B解決方案,對經銷商已能進行一日三配,速度已經拉近不遠,車隊有一百二十五輛,比聯強只少十五輛。魏輝則表示,許多競爭者也在改善流程,但聯強仍有領先。魏輝表示,「經銷商與消費者胃愈餵愈大,只有進沒有退。」

十五年來建構、改進的資訊化工具及資料庫也讓資訊更通透化,幫助知識管理。採訪聯強國際公司產品規劃一部協理張永鴻時,問到任何數據,他都能在敲打幾個鍵盤後,馬上分析過去到當季的營運數字表現。

聯強有一套分不同職位的「一分鐘管理」「五分鐘管理」及「三十分鐘管理」資訊系統,設定密碼,讓不同層級的人,能立即得知該層級所需的資訊,老闆可以在一分鐘內,看到當時營運的幾個最重要數字,做出決策。

負責通訊業務的張永鴻表示,由於聯強通訊通路有九○%的涵蓋率,內部銷貨資訊等同是重要的市場情報 ,「我們有眼睛非常清楚,敵人像矇著眼睛,在與我們作戰。」因為有這些商情資訊,國外廠商都會優先選擇與聯強國際合作。

資訊可多元運用,且記錄、查詢快速。除了主管之外,聯強的內部業務人員可以接到經銷商電話後,從電腦系統直接幫客戶下單購物,並查詢該客戶的信用狀況、過去的訂貨明細,因此,還可趁機提醒經銷商是否忘了購買某些產品。

產品經理整理進貨的產品各種資訊,鍵入ERP(企業資源規劃系統)中,可以直接轉進網站的資料庫,即時更新網站上的產品資訊,成為對外的知識庫。

主管開會時可以利用這套系統,整理製作出各類型圖表,來分析市場或展示業績 。過去賣過醫療器材、百科全書、進聯強超過十五年的張永鴻說,「就像空氣、水 、太陽一樣很自然。」當他發現其他公司沒有這套系統,還一度很吃驚。

聯強國際總經理特別助理郭晉彰,二○○○年十月到職,進門時總機確認他的分機,一個小時後,更新過的分機表就印出來,總機的專業,讓他印象深刻。資訊化利器,更幫助聯強屢次建立業界標準,發展新的商業模式。杜書伍形容,「完全是從沙漠中播種收割出來。」

首先,是讓經銷商從塞貨變成補貨。過去通路商多以塞貨來衝業績,讓經銷商(商店)本身有銷貨的壓力與大量的庫存,一但經銷商賣不出去,又會向通路商申請補貼,形成不理性的通路循環。然而,資訊產品生命周期變短,許多產品降價很快,大量的庫存跌價損失讓經銷商與付出補貼的通路商苦不堪言,聯強甚至發生受到倒帳、收不到錢的情形。

在聯通電子做電子元件通路商就飽受資訊產品跌價經驗的聯強,率先在市場上推行,要多少貨,補多少貨的營運模式。聯強國際流通事業群總經理胡家龍表示,「我們思考的是如何控制住通路生態。」

雖然,過去大量進貨,經銷商可以有優惠價格,但跌價損失加劇,使他們無法負擔,加上,聯強推出每天兩到三班快速的配送(光華商場等業務量大區域,甚至每天送貨四班),加上內勤業務員快速下單,讓補貨變成市場的業界標準。聯強流通事業群從十二年前三十人,擴張到一九九九年五百多人,業績成長一百倍,年複合成長率達到四○%。

建立內勤業務人員制

由前《工商日報》記者郭晉彰所著的《不停駛的驛馬——聯強的通路霸業》一書中紀錄,杜書伍認為,「配銷商應該扮演大池塘的角色,將所有的水統一存放在大池塘裡頭,並且視各個小池塘(經銷商)的需要,以最有效率的方式,進行統一調配,如此才能真正做到貨暢其流。」

聯強也領先實行內勤業務人員制(in-house sales)。過去經銷商下單,都是透過業務人員親自拜訪、談價錢,但訂貨往往需要一天以上;聯強讓外勤業務員一樣在外面擴展業務,但客戶要下訂單,則透過電話向內勤業務人員下單,讓訂貨流程從一天以上縮短到十分鐘,「假日放假有人接聽電話,也不會拖長訂貨時間,」杜書伍說。

維修制度也在建立業界標準。鑒於過去原廠供應商及通路商不願做維修,許多維修責任,推到經銷商身上,品項增多與產品生命周期減短,都讓經銷商負擔很重,消費者通常要等到一個星期 ,才能拿到送修產品。聯強遂在全省喊出「今晚送修,後天取件」只需兩個半天的快速維修,試圖建立標準,現在聯強全省有二十八個維修站。凡此種種,胡家龍指出,都是聯強不斷在找尋差異化經營的方式,思考競爭優勢在哪裡。

結合配銷、快速物流與維修,聯強率先打造世界獨一無二的通路商營運模式。國外的通路商只做配銷,物流及維修各由不同專業公司負責,因為聯強從事通路業時,國內尚無專業的資訊物流與維修公司,聯強配銷、物流及維修一把抓之後,反而建立其特殊的優勢。當國外通路商如Ingram Micro受到資訊產品低價化影響,營益率只有一%時,聯強的營益率卻可達到四%。

魏輝說,「當一個經銷商可以很輕鬆專心開店,因為我們都幫他們打點好了。」他認為,高品質的服務是聯強最大競爭優勢。聯強把自己定位成經銷商的物流、配銷、維修的服務供應商。本身並不介入連鎖門市直營,採取自由加盟、免加盟金的彈性經銷商制度。

加盟與直營店模式,正掀起戰爭。黃武雄認為,通路業下一波競爭在店頭管理服務經營部分,有直營點的震旦行,可以設計自己的個性賣場,較具優勢。但他表示,「大家都在鴨子划水當中」,加盟店也有提升銷售服務的方式,直營與鬆散加盟誰勝出,還待市場考驗。

市場挑戰一波接一波。配銷商角色部分,聯強面臨展?、捷元、震旦行等積極對手,加上產品跌價快,競爭激烈。如果生產供應商自己進來,展開類似一九八五年時英特爾來台設立通路公司,抽掉聯通代理權的情況(聯通因此從主機板代理的電子元件通路商,轉型為資訊通路商聯強國際),也成為隱憂。維修角色上 ,專業維修公司引進台灣,對聯強有相當程度的衝擊。

但杜書伍表示不擔心,他認為,現在資訊通路業的分工效率,已經達到一定的水準,國外供應商無法像聯強一樣有效率地用快速物流與維修,同時服務上萬家的經銷商,短時間達到和聯強一樣的經濟規模。

運籌與執行是優勢

無論如何,物流是重要利基。一位市場分析師指出,「聯強現在最大的優勢是logistics(運籌)和execution(執行)」,尤其物流運籌的機制,是別的競爭者很難取代的。

聯強知道如何配合實務,運用資訊新工具,來大幅提升企業價值。「從大幹道到微血管如何運作都很重要,」負責物流運籌的魏輝表示,他們除了每年到日本、美國參觀物流中心之外,最重要的是依據聯強實際的需要,設計出最有效率的流程,這變成是聯強最關鍵的優勢。物流中心裡,負責BTO的主管會很興奮地介紹,他們如何直接依電腦訂單配料,不會配錯,難掩得意之情;魏輝則表示,哪個資訊產品輸送帶,要走哪條路線才有效率,一道一道都是腸思枯竭才想出來的。

現在聯強林口運籌中心負責倉儲、配送、維修、電腦組裝等機制,其中的高速自動分類機(將各種貨,最後分類到貨車上貨處的機器)每小時可以傳送三千七百箱貨物,包裝手機則不到一分鐘,中午十二點送貨出去,下午兩、三點經銷商就可以收到,效率很高。

二○○○年聯強正利用其優勢,發展eLSP(e-Logistics Service Provider,e化運籌管理服務提供商)策略。他們共投資新台幣十一億元,建構台北、台中一萬三千坪的物流中心,並規劃高雄物流中心,發揮他們在運籌方面的優勢。

除了因應中南部的業務量外,最重要的是聯強開始有了服務商的思考邏輯。「資訊產品之外,做其他高單價的產品通路,我們也在思考 ,」魏輝推舉資生堂化妝品公司的物流,就做得不錯。

聯強也實驗宅配。二○○○年與IBM的購物網站合作,送貨到網友家。杜書伍表示,未來經銷商下單,聯強就可以宅配產品到消費者家,等時機成熟會考慮進行此新營運模式。「我們一直在想辦法如何服務客戶(經銷商)的客戶(消費者)。」

運用資訊化工具,就是打造基礎建設。郭晉彰分析,聯強成立十多年,前面三、四年,約三分之一的時間,都在建構這些運作系統的軟硬體,包括資訊管理系統(MIS)、自動化倉儲、物流車隊等。聯強利潤會比同業高就是因為擁有節省成本 、增加效率的新資訊工具。但優勢似乎會變成包袱。一位同業指出,聯強擁有這些運作know-how(技術),往往在與人合作時,因為擔心獨門技術被別人竊取,而採取十分保守的策略,可能讓他們失去發展良機。一位近年因電腦展與聯強接觸的廠商指出,和聯強談促銷合作沒談到重要的深度合作,只得到很少的資源配合,「很像公家機關,不會再想與他們合作,」她氣餒的說。

杜書伍認為,他們雖然保守,每一步卻都很扎實,保守是來自他對經營企業的不安全感,隨時都擔心有人超越或市場環境改變。「資訊業本就是長江後浪推前浪, 」二十多年的觀察,讓他更小心謹慎,不隨便揮霍資源。杜書伍與魏輝均表示對於與外界合作,抱持很開放的態度,並沒有留一手,只是過程會更加謹慎。

節用資源是聯強的特色,杜書伍就有著名的「一塊錢哲學」。他曾說,「聯強做的是毛利很低的事業,我們的產品若有六百萬種,若每項產品多節省一塊錢,我們就可以多出六百萬的盈餘 。」杜書伍因此會親自拿著馬錶,去測試運籌中心每個流程的時間,因為省一分鐘,意義十分重大。

負責通訊的張永鴻在定價策略上也深得教誨。他記得,杜書伍一看到手機定價是五○○○元、四九○○元、四八○○元,一百塊錢一跳,馬上就指示,為何不思考四九八○元、四九五○元、四九四五元,差五塊或十塊的計價方式,一支手機馬上可以多賺五塊以上。「好像醍醐灌頂,」張永鴻聽到這番見解後表示。

設立網站也符合「一塊錢哲學」。杜書伍說,聯強一天要接一萬兩千通經銷商詢價的電話,四分之一會下訂單,其他都在詢問資訊、價錢,如果網站推行成功,一天能少接六千通,這就是很大的進步。另外,聯強國際辦公室內,因為要把整集團的人都安置在同一棟大樓,節省空間之下,隔板之間的走道只有六十公分,太胖的人可能還走不過去,也彰顯了少幾吋空間,多容納一個人的「一塊錢精神」。杜書伍本身經常是隨手關燈,並要求部屬也是如此。

杜書伍認為,細節才彰顯執行的精髓。管網站,他會注意文字是否通順,是否為消費者看得懂的語言,為此他延攬了三位文字記者到網路團隊;一條BTO組裝線因為思考如何善用空間、發揮效能共調整了六十多次;他因為看見別人的招牌有霧霧的感覺,發現是燈管偷工減料,他要求聯強國際招牌所有燈管都要統一規格、用足根數。郭晉彰說,「他是管大事與小事,不管中事的老闆。」因為能控制細節,使得執行品質能提升。

杜書伍發展出一套工作方式:當他交代一件事情時,不僅會告訴部屬執行的方法,一、二、三條列出來,還會幫部屬想到會遇到哪些問題;此外,他會把執行的工具教給部屬,使他能確定完成目標。

杜書伍善用知識管理,建立自己的管理風格。比杜書伍大三歲、民國六十六年和杜書伍同一天進神通集團的李岳貞(現為富鑫創投公司總經理),對他的會議報告巨細靡遺、十分組織化,還印象深刻,在會議中,杜書伍常是翹楚。「他管理很細 ,全台灣沒有比他更好的, 」李岳貞覺得同一輩中,杜書伍算是滿優秀的。

美國《快速企業》雜誌指出,「一家公司如果要變不同,領導者必須帶領你的部署去做改變,改變他們的思考方式,改變他們的行為模式及改變他們共同工作的方式。」

杜書伍善於經過傳播知識 ,來達到改變。他建立會議機制,在各式會議中,充分溝通對市場轉變的觀察,將他的想法重複傳遞出去。除了與主管之外,他也定期舉辦與基層員工的「聊天會」 ,瞭解基層的想法,再重複傳遞當時重要的公司方向。聯強一位協理打開記事本,上面從早上九點開始,密密麻麻有各式的會議,「一天至少有三、四個會,有時杜先生不用出席,但若他有空也會來旁聽。」

工作環境中充斥資訊。聯強業務部門裡,設有走馬燈顯示當時尚未接的電話數,若未接的客戶電話太多,主管會主動提醒,走馬燈不時跑出當時促銷的貨品訊息,大家都在第一時間看到新的資訊。物流中心管理處的螢幕上,也隨時看到處理貨品進度,知道那一樓層區域進度落後,倉庫牆上則貼著注重品質的各種標語。

二十一年前,為了傳播微處理器的知識,杜書伍曾創辦《微電腦時代》雜誌,成為專業資訊媒體先驅,並得到行政院新聞局金鼎獎肯定,前後發刊達十年之久。其間他常為了截稿,一個人加班熬夜到很晚,很早就看出,他對建立共識、推廣知識的熱情。

傳遞資訊共識外,杜書伍會選重點部門督導。通常是表現最好或最差的部門,表現好的部門,他會嚴厲督導,表現差的則溫和督導鼓勵。「杜總會在你最志得意滿時,給你hard times(苦頭),」張永鴻表示,一般部門主管每年都有被「盯」半個月到一個月的機會,杜書伍會直率矯正該部門細節執行或觀念上的錯誤,讓大家膽戰心驚。

杜書伍有罵人的哲學。他常常在員工沒有達到要求時,會拍桌子、大聲罵人,他稱之為「強烈的訊號」,這樣員工才會真正改變習慣。不瞭解的員工,會因此受不了而離職,資深的員工則視之為自我成長的動力。一位協理就比喻,「杜總像是嚴父,胡副總(胡家龍)則像是慈母。」

魏輝剖析,杜書伍雖然罵人,但心理對你還是善意的 ,不會輕易開除員工;魏輝說他自己倒是比較果決,遇到不適任的員工,會快刀斬亂麻,請他走路。

杜書伍在與員工應對上,曾經經歷過修正調整。二十多年前,裝一支電話要一萬六千元,那時接任神通集團總管理處總經理的杜書伍發現,人事行政部門因業務之便,每人有一支電話,業務部門卻報告,沒有足夠電話 。杜書伍請他們填表格,他們沒填,杜書伍就直接派人 ,把人事部門的電話拔掉,移往業務部門,研發部門因為不對外,甚至不裝電話。

神通電腦集團董事長苗豐強當時對杜書伍不講情面的做法,十分震驚。他瞭解杜書伍是思考型的人,一旦想清楚了就會堅決去做,反而忘了溝通。當時他對杜書伍說,人的個性就像財務上的資產負債表,你的優點通常就是你的缺點,要思考如何將缺點慢慢改進,「顯然他把我這句話聽進去了,」苗豐強表示,現在杜書伍已經調整自己的溝通方式,甚至開EMBA課,將理念傳遞到公司各部門。

杜書伍在帶領改變的時候,有縝密的思考過程。杜書伍的特別助理郭晉彰觀察,「杜先生與其說是一個工作狂,倒不如說是一個思考狂。」近五、六年,杜書伍的頭髮也因思考得太多而變白了。杜書伍無時無刻不在思考,根據環境的變遷,提出改進或創新的方案。

縝密的思考過程

杜書伍每天抽一包半的香煙,煙癮不小,香煙裊裊中,浮出的是一張思考著的臉,而他的思考癮跟煙癮一樣大。「煙是杜先生的辦公工具,」郭晉彰打趣說。

他擅長水平思考。有一年 ,杜書伍去參加拉斯維加斯舉行的秋季電腦展,在賭城參觀時,發現賭客前往櫃檯兌換籌碼時,櫃檯服務生總以優雅的動作,將五個籌碼一字排開,堆成一疊,然後再將一疊疊整齊的籌碼交給賭客,他發現這是讓賭場內攝影機拍下來作證的用途。

回國後,他將這套邏輯沿用到物流中心,在那裡裝設了上百台攝影機,請作業員也以標準動作,將產品先一字排開,再包裝起來,可以控制數量,避免錯誤。如果產品只有一項,則必須在空中「瞬間暫停」,讓攝影機拍下品項。

杜書伍開車時,發現戶外看板有多餘的粉紅色折射,他就會用物理學推論,一定是光線角度的問題。當聯強設置戶外看板時,他就會請施工人員特別注意。

他也愛觀察。開車經過高速公路,他看到過去高速公路上很多網路公司的廣告招牌都不見了,他覺得那段高速公路山明天闊、視野不錯 ,本來就不該建廣告招牌。但廣告招牌一下拆掉,也顯現出法令的朝令夕改,商業環境的基礎也尚未完善。到物流中心時,他則會專心看工人包裝或撿料的過程,看有否要改進的地方,對貨倉中新的手機或資訊產品,也會停下腳步特別留意。

杜書伍習慣觀察思考,只要對市場情勢想清楚後,就會堅定去做。物流中心一開始只有兩、三台車,當他發覺物流是改變塞貨生態的關鍵因素,他就大刀闊斧去發展,一開始就算只有一、兩件的貨,也要出車送達。

他重視執行力。苗豐強稱讚,「老杜是少數能把理論與實務,結合得很好的CEO。」神達電腦設立第一個工廠,就是杜書伍負責執行,當時規劃是一回事,真的要蓋廠時,卻發現很多問題行不通,光是一個樓梯,就打掉兩次,後來也是靠杜書伍的執行力完成。因此,苗豐強後來很放心將聯強國際交給杜書伍管理。

對商業模式的堅持,帶來成功。聯強通訊部門約在一九九四年開始跳過原有的中盤商,直接賣貨給經銷商店面,當時受到很大壓力,全部門業績不到原來的二分之一。但杜書伍仍堅持建立遊戲規則,張永鴻記得杜書伍對他說,「沒有關係,重要的是基礎工程的建構。」聯強國際行銷企劃室協理林俊堅以電子商務為例,一開始苗豐強催促時,杜書伍還在保守思考,但「當他確定方向後,比任何人都積極。」

杜書伍是一位作風務實的專業經理人。聯強行銷預算一向不多,他們直接在資訊產品包裝盒上印聯強國際的標誌來省錢;聯強還推出低成本的品牌產品——磁碟片 ,從這項低成本產品先打響LEMEL的名號,再推出自有品牌的電腦,現在每天有一千三百多台LEMEL電腦 ,從林口BTO中心產出。

杜書伍務實到自己兩個女兒都曾在寒暑假,到物流中心當組裝電腦的作業員,「 要讓她們實地知道工廠是做什麼的。」同時他的西裝領帶,都是保守款式,採訪時看到他穿的都是那幾套;舉辦記者會,也不會選擇豪華的飯店,總是在神通集團大樓一樓自家的會議室舉行。

杜書伍從小就有不認輸的個性。他認為重要的事,如課業、事業都有很強的企圖心。他自己經營事業,一直在追求一種安全感,「人生起起落落,離開的時候,最好是在接近高峰的地方,」看盡資訊業界大風大浪、世代更迭的他感嘆的說。

最初也是最後的工作

聯強是杜書伍退伍後第一個工作,也似乎將是最後一個工作。二十三年的苦心經營,加上用資訊新工具做知識管理,讓聯強國際在人才遞換率高的IT(資訊科技)業界,明顯是一個異數:高階主管都有二十年共事經驗、協理幾乎都待超過十五年以上。除了每年高則領二十四個月薪水之外,一位科技同業觀察,「最重要的是共識,有共同目標吧。」知識管理的技術,讓經營團隊不斷有成長的空間。

杜書伍本身也追求不斷成長、更新。從大學以來,受到室友蕭進益(現為聯強國際資深副總經理)的影響,他廣泛閱讀包括管理、心理 、社會學各式不同領域的書籍,「閱讀主要是讀重點,然後自己消化,」他堅持工程師般思考的重要,自己消化知識,再像教師般把新知識傳遞到公司內部。

魔羯座的杜書伍工作認真 ,幾乎以公司為家。他平常工作忙碌、常比員工還早到公司,一天行程滿檔。假日則打打高爾夫球,或逛逛建國花市,休閒時間不多。他常說,「工作就是我的娛樂 ,」愛思考的他,把工作當成實現自我價值的球場,大拓疆域、樂在其中。

杜書伍表示,台灣內需市場小,企業家發揮的空間較有限,「小內需市場的國家,較難孕育出國際級的大企業,」往大陸發展是一個機會,雖然大陸商業的環境未臻成熟,但仍要「循序漸進」西進。

過去在學校曾參加球隊,但因工作十多年鮮少運動的杜書伍,為了健康,幾年前開始打高爾夫球,最近則因為腰痛,暫停打球,「真實球場上不一定爭輸贏,商場上卻堅持不認輸,」他說。不認輸的杜書伍,帶領著一群經驗豐富的子弟兵,迎向e化挑戰,他們正積極將十多年來發展的資訊基礎,複製到大陸與其他國家,新的球賽才要開打,還沒到最後一局。

神通電腦集團董事長、NII民間諮詢委員會召集人苗豐強:e化是絕對要走的路

一般大企業e化,會遇到兩個問題 :一是產品與市場成長的速度會下降,因為整個世界在變,而這些企業本來又不是都做高科技產品 ,於是會遇到成長衰退;第二,是企業e化轉型、組織再造,也會遇到很多問題。

針對第一點,大企業通常會做分散性投資相關產業,但是,卻有隱藏性的問題存在,會使得它原來企業的經營不夠focus(聚焦)。一個做衣食貨品的企業,去開一個電子商品的部門,並不一定成功,常常會失敗;然而用轉投資的方式,投資其他有能力的小公司,反而成功機率很大。只是在公司內部增加產品線,不一定成功。

第二、若組織e化的過程處理不好的話,也不會成功。過去大家看得很清楚,dot-com公司泡沫化得很快,因為網路門檻很高,並不是設立一家純網路公司就可以憑空成功。以聯強國際e化為例,有四個步驟:第一、先以實體公司e化為主。透過e化,看實體公司的效益如何可以提升,包括作業流程等,用漸進的方式,不要操之過急,先花時間想,如何把你現有的business效益化。

第二、要考慮整合性。你有什麼有價值的資產呢?一般企業入門網站會把很多雜七雜八的東西,都放上去,這是不正確的,要有效整合你既有的資產。電子商務包括物流、資訊流與金流,金流我們還有比較困難的地方,如付款機制與安全性的問題,所以說先進入B2B(企業對企業電子商務)會比較實際。

第三、要增加中間人的附加價值。在網路世界中,中間人沒有附加價值,就不會存在,這是很值得警惕的地方,也是聯強國際很需要去做的事。附加價值包括縮短交貨時間,如果生產一部電腦只要三十分鐘,但買材料卻要花一個月的時間,效率就不夠好。聯強的物流中心也一樣,包括庫存的電腦化、自動倉儲,就是要增加中間人的附加價值,從與客戶的界面、訂單怎麼下到如何找貨,我們從撿貨到出貨只要十五分鐘,應該是全世界最快的。因為落實自動化與e化,讓我們流程能這麼快,也就是所謂的知識管理。因為聯強的物流速度,經銷商可以不用再擔心庫存問題與產品跌價風險。

第四、採取策略聯盟。常常有人成立商業入口網站 ,找一堆策略聯盟伙伴。但是聯強本身賣很多的產品,這些產品供應商,就自然變成我們的策略聯盟夥伴。它走向資訊產品垂直入口網站的水平入口網站,因為有很多產品,對客戶來講,他本來就要上網買東西,不是花額外時間,去看雅虎之類的網站,因為有基本的買方及賣方,所以聯強的策略聯盟很容易自然形成。

這幾個先決條件成立後,產生的結果很有趣。對聯強來說,這個網站是不需增加成本而自然形成的企業入口網站。其他的網站要花很多的時間找人來投資,建置內容等,很多網站為了成立,花很多行銷費用,形成burning rate(燃燒率),與聯強的做法完全不同。我們本來就要讓別人瞭解產品資訊、技術問題等,成立網站 ,只是換用e化的方式來達成這些功能。

這樣的網站有三個特徵:第一、這是自然形成的企業入門網站;第二個特徵,它是以實體為主;第三個特徵則是,我們因此拉大與競爭者的距離。美國神達電腦與聯強國際合資的新聚思公司(Synnex),是電腦生產與流通整合在一起的公司,更是網網相連。經銷商買的東西,可能就是我們生產的產品,例如惠普(HP)的電腦可能是我們生產的,惠普通路商的經銷商可以直接向我們下單,經過惠普通路商確認它的信用後,我們可以馬上出貨到經銷商處,一切都在網上進行。這已經從事兩年了,台灣因為量小(美國新聚思一年有新台幣一千多億元的營業額,台灣聯強今年約五百億元)與金流安全的問題,還無法這麼做。

我們叫做N次方的網路組織架構(N-Dimensional Networked Organization)。也就是說,我們把一個個domain-knowledge(核心技術)都分出去,成立不同的育成組織,我們慢慢培養這些部門的核心技術,時機成熟,就成立新公司。

聯強做為一個通路商,有很多客戶,非常客戶導向,所以它衍伸出來很多市場的e化知識。很多年前,當電腦化開始推動的時候,很多中小企業很有抗拒感。神通電腦是國內第一家電腦公司,當時做系統整合,賣一台電腦還要同時將企業解決方案一起去賣,由於中小企業很不願意花錢,我們遇到很大的困難,所以就先做政府的生意,包括財政、軍政、戶政、警政都是我們做的。但是PC(個人電腦)出來後 ,情況就改善了,現在每家中小企業都使用PC。過去大家用的只是在於改善內部作業,但現在不同,整個Internet出現後,企業應用的scope(範圍)變大了,要上網看全球資訊,還要靠此來做生意。

現在中小企業上網只要四個步驟:買電腦、接上電話線、開始設計網站,接下來開始做生意。上網這麼簡單的事情,我還是勸中小企業要如此去做。到ISP(網路服務提供商)申請一個帳號很便宜,技術也成熟,頻寬很夠,內容也愈來愈多,你沒有必要變成井底之蛙。但是要小心不要輕易成立網路公司,以為憑空就會賺錢成功。

網路泡沫不代表網路就是錯的,你必須瞭解自己的優勢劣勢,做自己公司的「科學算命」,看看e化過程會不會增加你們公司的競爭力 ,看能不能讓產品資訊更為人知,或是提升公司效能,如果都不能增加,表示你們公司沒有附加價值,最好早早關門。二、三十人小公司可以利用內部網路(intranet ),增進溝通,大幅改善內部協調,建立內部規章制度,然後再建置外部網路(extranet),將供應商與客戶都連結起來,一定會有效果出現。

過去很多公司電腦化並不很成功,卻因為電腦化,他們反而變成一個很有制度的公司。帳目搞不清楚,常是因為流程搞不清楚。許多公司在電腦化的過程中,必須把流程再整理一遍,反而讓員工從內部採購申請、做訂單、驗收、庫房管理到付帳,培養出新觀念,形成一個很完整的中小企業管理架構。e化的影響更大,除了原來的部分之外,e化更讓企業以web-based(網路架構)的方式與別人的作業流程結合,這是一個絕對應該走的一條路。(季欣麟)

本文出自 2001 / 02 月號

第176期遠見雜誌

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