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利用策略創新,創造優勢競爭

文 / 湯明哲    
2000-09-01
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利用策略創新,創造優勢競爭
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《領導革命》這本書並不教政客如何革政府的命,而是教企業領袖如何革產業的命,利用策略創新(Strategic Innovation)(見一九九九年十月號《遠見》雜誌「策略創新要能持續」一文),重新塑造競爭規則,創造優勢競爭地位。

延續前本《競爭大未來》的論點,漢默博士在今年又出了一本《領導革命》,將策略創新的概念做更詳細的闡釋,同時對如何產生策略創新有更新的描述。

漢默自從密西根大學拿到博士學位後,赴倫敦商學院任教,但和大多數企管博士走不同的路。他不在嚴謹的學術期刊發表論文,他認為這是花最大力氣給最少人看得懂的事,而只寫《哈佛企管評論》(Harvard Business Review)的文章。

自一九八八年開始,漢默開始嶄露頭角。以一篇「核心競爭力」(Core Competency)的文章挑戰傳統的策略思維,SWOT,BCG,SBU等概念在核心競爭力的思考下,均產生極大的破綻。隨後又發表「策略雄心」一文,又出《競爭大未來》一書,強調企業應該採取主動的策略,創造對自己有利的競爭條件,在市場上重新追隨定位(Strategic repositioning),而不是如SWOT所言隨波逐流,因應市場趨勢擬定策略。

成名之後,漢默辭去專任教職,擔任專職管理顧問。根據過去數年管理顧問的經驗,漢默寫下這本書。

何謂策略創新?

簡而言之,策略創新意指以新的經營模式(Business Model)重新設立新的競爭規則。舉例而言,SWATCH將手表定位為追求時尚及表現個性的飾物;台積以專業晶圓代工定位;CNN定位為二十四小時的新聞電台,這些公司的經營模式目前看似無奇,創業當初,可是跌破專家眼鏡。他們將原來產業的價值鏈重新組合,建立獨特帶給顧客價值的方式。由於價值創造的方式獨特,再加上具有首動利益,通常不容易為競爭者模仿。

漢默主張,經營模式應包括:核心策略、策略資源、顧客及供應商網路。企業可以在任何策略環節上進行創新,而有別於其他企業。事實上,經營模式就是企業創造價值的方式。經營模式是否成功端視其創造價值的方式是否贏過其競爭者。

產業革命下的策略創新

《領導革命》認為企業的目標是追求股東利益的極大化,但要勝過對手並不容易,在S&P五百大公司中,只有三○%公司的績效超過全部公司平均績效,而這個數字還在遞減,換言之,超過七成的公司績效低於平均值,只有其他三成公司績效十分傑出。因此,採取和其他公司一樣策略的公司,大多平淡無奇,無法替公司創造更多的利潤。在過去十年中,股東財富增加最多的公司大多是以新的經營模式和舊公司挑戰的公司。年少英雄打敗百年老店的例子在所多見。例如十年前生產橡膠的諾基亞(Nokia)在手機市場打敗了摩托羅拉(Mortorola);威名百貨勝過希爾思百貨;康柏電腦(Compaq)打敗IBM,但隨後又被戴爾電腦(Dell)超越;十年前還不知在那裡的Cisco(思科)已成為市值最大的公司。傳統產業及百年老店有全球密密綿綿的經銷網,知名的品牌,優秀的專業經理人,但面對新公司的挑戰,仍然只有瞠目以對。因此,漢默的第一個結論是企業必須放棄原來的經營模式,持續追求策略創新,才能替股東創造最大的財富。

百年老店曾嘗試其他辦法來提高股價,當企業表現不佳時,企業的第一個反應是裁員,再不然就認為股票市場不認同企業的價值,而買回本身股票。無論裁員或買回股票,雖然可以暫時拉抬股價,卻改變不了企業策略需要改弦易轍的事實。同樣的,企業可以用購併的手段達到快速成長的目的,但若沒有策略創新,舊的經營模式仍然會面臨新模式的挑戰。許多企業的衰敗,都歸咎於策略執行不當或環境的改變。事實上是肇因於無法進行策略創新,從基礎上根本改變策略形成的前提而敗落。唯有策略創新才能立於不敗之地。

當我們看到各個產業新的經營模式不斷出現,一場革命於焉形成。筆者認為這場革命和一百年前的工業革命一樣,是一場資訊革命,會徹底改變企業經營的範疇(landscape)在這場革命中,企業不能再依靠傳統的線性思考模式,必須以跳躍式思考來審慎評估原來經營模式的基本假設,跳脫被淘汰的命運。

策略創新的案例

在網際網路的高速發展下,原經營模式的價值鏈被重新架構,提供了大量的機會滋養新的經營模式,有名的如:亞馬遜公司(低存貨、個人化服務)、雅虎(入口網站)、eBay(利用網路外部性的C2C網站)、Hotmail(免費e-mail)均是新經營模式的代表。

漢默認為策略創新不只限於網路有關的經營模式,傳統產業也有許多策略創新的例子。在航空業有西南航空充分利用航空業密度經濟的特性,以獨特的低成本經營模式,創造出獲利最高的佳績。美體小舖(The Body Shop)以新的訴求,占據市場利基;星巴克(Starbucks)咖啡提供顧客新的消費經驗,顧客平均每月光顧高達十八次,成為建立顧客忠誠度的典範。甚至在數十年不變的化妝品業也產生革命性的變化。

傳統的化妝品都在大型百貨公司以專櫃的方式銷售,各品牌爭奇鬥艷,又以強勢行銷為主,消費者不知所從,無從選擇比較。法國的撒佛拉(Sephora)卻反其道而行,店內的布置以黑白兩色為主,店內有有關化妝的書、影片,陳列有關美貌的詩詞,但最大的特色是產品的陳列。和百貨公司相反,撒佛拉的陳列以產品為主,而不以品牌為主。三百六十五隻唇膏在一起依顏色陳列,消費者可以在同一產品(例如唇膏)內試用,比較各品牌的顏色、光澤、及價格。高價品和低價品同時陳列,消費者有充分的資訊,又沒有強勢行銷,將選擇的自由重新還給消費者,提供消費者新的購買經驗。一九九九年春天,撒佛拉已搶占法國二○%的化妝品零售市場。已在美國開四十九家店,預計要開兩百家。目前已被LVMH購併。

因此,策略創新絕對不是只限於網路產業,無所謂新經濟、舊經濟,高科技、低科技,傳統產業還是有發揮的空間,只是看如何發揮創意。

如何產生策略創新?

基本而言,策略創新的產生可以是由上而下,或由下而上。對於以策略創新建構的新事業,其基本概念通常來自創業者。有名的如張忠謀(晶圓代工),戴爾(BTO方式銷售電腦),Bezos(網路書店)等。策略創新的產生有賴於創業者的觀察力及洞識。而觀察力及洞識的培養又有賴於長期的苦思及靈感。所要求的是有紀律的想像力(Disciplined imagination),以知識為基礎的直覺(Informed intuition),以及有規律的創造力(Routine creativity)這些又和創新的習慣及組織的文化有關。

傳統公司卻很難產生策略創新。因為高階經理在公司太久,已養成主導邏輯(Dominant Logic)。這時就必須靠低層員工提供新的營運模式。本書中漢默詳細描述三個基層員工如何將他們的想法由下層逐漸向上發酵,最後改變公司策略定位。第一位是IBM的員工看到網際網路的興起,透過個人影響力,形成共識,再影響上層,將 IBM從賣電腦的公司重新定位成提供企業完整解決方案(Total solution)的公司,尤其著重在電子商務的服務。迄今,IBM已是替企業解決電子商務問題的領導廠商。同樣的,日本新力公司的工程師看到未來娛樂業的發展,致力於新力的轉型,新力傳統上以生產硬體為主,近年來,新力透過購併,以轉型成提供影片,音樂等內容的定位,家電用品只是播放的媒介。

從書中的例子可以看出必須要有接受變革的CEO,再加上持續不斷努力的鬥士(Champion),從下而上的策略創新才會有成功的可能。

策略創新所需的組織文化

企業最大的挑戰是如何將策略創新制度化。如此,企業才能不斷地轉型,追求成長的機會。

以安倫(Enron)公司為例, 一九八四年,安倫原來是運送天然氣的管路(Pipeline)公司,借用「銀行」的概念,一九八八年,安倫轉型成天然氣的交易公司,設計不同的合約,提供顧客穩定的天然氣的供應,減少價格的不確定性。再從交易中學到的財務知識,建立第一個線上能源交易市場,主其事者只是二十九歲的歐洲交易員。由於公司刻意培養創業的文化,又有員工建議公司成立通訊部門,利用公司的電力系統,開辦頻寬的交易市場。創意及創業是安倫公司對每個員工的挑戰。

結論

本書以策略創新為主軸,強調在快速變動的環境下,企業不能只追求現有經營模式的改善,而必須追求策略的創新,而且要將創新加以制度化,才能達到企業成長的目標。但讀者亦要知道,策略創新固然吸引人,但風險亦高。書中固然敘述許多策略創新成功的案例,失敗的更多,只是失敗的案例不會記錄下來。策略創新還是要經過審慎的評估。儘管如此,對於追求卓越績效的企業家,這本書還是提供不少啟示。(本文作者為台灣大學國際企業研究所教授兼進修推廣部主任)

本文出自 2000 / 09 月號

第171期遠見雜誌

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