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旺宏要強調創新與自我價值

文 / 莊素玉    
2000-04-01
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旺宏要強調創新與自我價值
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問:旺宏電子走的路一向跟人家不太一樣喔?

答:對。今天政府一直說要改善對日貿易逆差,而旺宏創造一個最大的優勢就是從日本賺好多錢進來,這是我們靠技術產品才能做到的。做代工有多少的優勢?應是相對低的。旺宏要強調的是創新、自我的價值。現在台灣強調的都是代工附加價值低且同質性又高,這就是台灣目前的價值觀。這個價值觀過幾年後將會改變,因為這些都會跑到大陸去了,將來代工誰做最多?一定是大陸嘛!將來台灣還有什麼競爭利基?必須要靠新的技術、產品,對台灣的經濟發展才有真的貢獻。

輕薄短小定是未來趨勢

我們一開始是做non-volatile memory(非揮發性記憶體),為什麼要做這個?這就必須從整個趨勢來看,我們相信未來一定會出現輕薄短小的東西。因為科技的在一起,會把愈來愈多的東西放進去,因此一個系統可能就是一個晶片,自然而然就會省電、輕便。既然要輕薄短小,省電就是一個很重要的因素。唯一能夠滿足省電功能的記憶體只有一個,就是非揮發性記憶體。就是把一個資料存在記憶體內,若把電源切掉,這些資料不會喪失,當電源再接上時,資料可以馬上就讀出來。像DRAM、SRAM就屬於揮發性記憶體,如果電源一關掉,所有的資料就不見了,當電源再打開時,必須再下載軟體,這是DRAM和SRAM的缺點。同時另一個缺點就是,為了使資料能夠儲存,電源永遠都要開著,尤其是DRAM,還要經常更新,因為矽晶片會漏電,在漏電的過程中,會造成資料消失,所以要經常更新。所以我們知道這些記憶體是不能用的,必然要用快閃記憶體。快閃記憶體最具有潛力的就是在系統中refresh(自動更新)的功能,不但能夠記憶,在過程中可以隨時寫進去或是擦掉,所以快閃記憶體將來會是在SOC(System On A Chip,系統單晶片)中最重要的記憶體。

問:在非揮發性記憶體上,旺宏做到什麼樣的市場地位?

答:我們在一九九七年時是全世界第九大,九八年我們退了一點,因為當時產能增加得不夠,大概是第十二大。我想九九年應該可以跳到前面來,在快閃記憶體(flash memory)的部分應該有前十大;但是在非揮發性記憶體上我們已經是世界第七大,兩年來都是這樣。所以從產品的觀點來看,旺宏替台灣爭取很大的光榮,因為在產品方面能夠進入全世界前十大的,我們是第一家,這些產品的技術都是我們開發的。光快閃記憶體這部分,包括已經取得、尚在取得專利中的產品就已經有一百多項了。

問:旺宏這十年如何致力於這個部分?

答:這都是一開始從國外找到一批人回來,而我是在這個領域有二十多年的工作經驗。

問:可不可以談一下你的經歷?

答:我的經歷滿簡單的。我在台灣成功大學電機系念書時就選擇半導體這個專長,所以就決定去念史丹佛的材料科學。兩個學位都拿到後,我就在美國矽谷的半導體公司工作,在幾家比較傳統性的公司,如Silicomix,比較先進的公司像Intel(英特爾),start-up(新成立公司的統稱),像VLSI(偉矽)這些公司都有不同的經驗。在Silicomix可以學到動手經驗,在英特爾可以學習到先進技術的經驗,在偉矽學到怎麼去蓋廠、怎麼去創一個新公司,這些都是不同的經驗累積。所以我在各種不同的領域,從基礎的技術開發、生產線的建立到技術的移轉,大概都有學到一些,回來時就覺得有這個機會建立一個公司。

利用環境敏感度,充分掌握機會

問:這十年怎樣一步步起來的?你的經營模式是什麼?

答:我想強調的是對周遭環境的敏感度。我想機會是一直存在的,那麼該如何去掌握呢?我在美國的時候做很多技術移轉的工作,就是把技術移轉給日本、韓國、台灣。我曾在日本待過很長的時間,甚至在韓國待了六個月,把一些技術移轉出去,台灣也回來過。因為旅行可以感覺到東南亞開始出現機會了,而且台灣當時又有資金可利用,在八七、八八年的時候股市開始漲第一波,台灣的資金相當豐沛,所以我認為東南亞一定會產生下一波經濟的焦點。原因在於東南亞的製造能力比美國強。台灣缺乏的是創新,所以如果我能夠把美國的創新精神,跟台灣的製造力、資金結合在一起,就有機會創造一個新的領域、新的發展。所以我就找了漢鼎的胡總經理(胡定華),把我這個觀念告訴他,他認為很好。旺宏主要目的就是做產品,為了把產品做出來一定要有生產技術,但是我們最主要的訴求是建立產品觀念。胡先生過去在工研院電子所就創造出很多以生產為導向的公司。如果我們切入的話,他對國內的貢獻可以更上層樓,不只是建立台灣製造的能力,也要建立台灣設計的能力。所以我就帶了一個很大的團隊,從美國回來做這些事情,小部分做生產,大部分是做跟產品有關的。回來以後,只有八億新台幣。

問:八億新台幣從哪裡來的?

答:漢鼎一部分,其他是創投基金,還有來自一些公司法人,個人很少,因為工程師很窮嘛,就是只有腦袋而已。現在的八億台幣大概做一個IC設計公司就差不多了。那時候我們不但想做設計,也想做晶圓廠。

如果今天要做半導體,搞不好很多人都願意出錢,因為已經有很成功的公司了。但在一九八○年代後期,並沒有很成功的公司,即使是台積、聯電都還很岌岌可危。

如果要向股東拿錢就必須證明你可以被信任。所以當時我就做了幾件事情,第一就是進入日本市場,第二就是利用技術取得資金,當這兩個都做到的話,我相信再跟股東要錢,會容易得多。因此當初在公司成立時,我就利用美日貿易逆差的矛盾,成立MX(旺宏)這個logo(企業標語),這是美國一家公司的logo,當時就是這樣從美國打進日本市場。第二件事情就是把我們的技術授權給日本的公司,並將獲得的資金做為我們的研發經費。所以我們跟NKK(日本鋼管株式會社)合作的前三年,取得將近一千六百萬美元,這變成我們的研發經費;而我所募集的八億新台幣都可以用來做為蓋廠費用。

研發實力讓日本另眼相看

問:你們當時有什麼技術可以授權?

答:設計技術啊,我們公司一成立就創立自己的技術。因為我們都是非常有經驗、又具有先進技術的人。根據過去的經驗,我們創造新的know-how。

問:所以旺宏一直都是用這個方法在做?

答:對啊,我們幾乎沒有花一毛錢去跟人家談技術合作,這個在台灣也是第一,沒有一家公司能像我們有這個能耐。

問:這個方法如何與市場做結合?

答:我們利用美國的名字,一方面取得資訊,一方面取得市場。取得的結果是,因為透過美日貿易逆差的矛盾,日本必須開放市場;他說他對全世界開放,但並沒有對台灣開放,只有美國半導體協會(SIA)有它的統計數字,而這個協會在日本有組織,它的統計數字當然是從他們所屬的企業來的,只有算到美國公司,透過這樣與美國合作關係,我們就順利賣到日本。賣到日本是很困難的,用這個方法進入會比較容易,當然後面還是得靠我們把品質、服務做好。第一個進入障礙降低了,所以我們第一個就找到任天堂這個客戶。任天堂在ROM(罩幕式唯讀記憶體)領域的用量是很大的。我們就慢慢建立關係,之後知道我們的能力後,打不打美國旗就不是那麼重要了。到現在為止,日本始終占旺宏營收六○%。

問:為什麼開始他們願意接受?

答:初期是要滿足美日貿易逆差,後來則是因為我們已經展現很大的研發能力。所以在他N64(任天堂遊戲機的一種型式)這個平台,旺宏是最大的功臣,因為它的主機系統中需要一個非常先進的Rambus clock chip(產品名稱),我們幫他設計出來,所以我們獨家賣他幾十億個IC。第二個,他用ROM來存遊戲軟體,我們也幫他用系統的觀念開發一個新的ROM design(ROM設計),讓它的成本能夠大幅降低。因此,他們瞭解旺宏在研發實力上比他們想像的要好,甚至比他們很多日本的供應商還要好,這是我們贏得他們信任的原因。

旺宏必須用技術說服客戶。我們跟惠普做生意也是這樣。每次見面後,都沒有什麼進展;接著慢慢打進HP,開始設計產品來符合它的需求,所以現在在非揮發性記憶體中我們變成策略性的供應商,占它們需求的第一或第二。

老大主義是利潤的創造者

問:十年前,你把一群人從美國找來,還在矽谷引起話題是嗎?

答:當然,因為如此,很多華人工程師開始在美國公司被重視。如果美國公司再不重視他們,會有更多人跑回來。美國六十分鐘的主持人Michael Wallace曾跟我在台灣做面對面的訪問,我也成為《San Jose Mercury News》(水星報)頭版「Reverse Brain Drain」(逆轉人才回流)中被報導的人物。

問:當時為什麼要回來?這樣的人才在當時很難找?

答:人才是很難找,因為台灣還沒有像現在這麼蓬勃發展。十年前要找一個人回來是很不容易的。因為我認為在半導體這個領域,美國已經漸漸不能做生產了,因此在美國要蓋一個工廠很難。所以東南亞會是生產的基地,既然想做生產,也要做設計,台灣會是一個真正有潛力的地方,因此當時才要把人才從國外引來。

當時就是有這個敏感度,如果不是第一個回來做,那就永遠賺不到錢。台灣很喜歡講「老二主義」,就是看到這個市場很大的時候就進去,搞不好還可以占有市場量,但是賺得很少。「老大主義」就是對環境要比別人更敏感地去瞭解,才有機會。我也就是以此為訴求,將十至二十人找回來。

問:所以旺宏是少數的老大?

答:對,非常少數。

問:過去人家講到旺宏就會想到快閃記憶體,這是一個很有利基的產品,不知道它有多大的市場?

答:因為不瞭解,才認為是利基。但它不是利基,現在它的數量增加得太快了,我們是有真正know-how、真正自己在做的。這個市場有機會與DRAM市場一樣大。

問:當時你要回來的時候,掌握了什麼?是你旗下的工程師嗎?

答:我在非揮發性記憶體做了十多年,所以在這方面非常強,強到我曾在一九八五年時在美國國際電子會議發表一篇報告,關於在64 mega level(從千萬位元到百萬位元的層次)的eprom(可抹除式記憶體)我可以做到二十五個nano second(奈秒),我在非揮發性記憶體經營很久,在這方面就懂很多。當然找工程師要多方向,因為做單晶片不能限制在一個know-how裡,所以除了找記憶體人才之外,我還在每個領域都找了一些人回來。

經營公司要有清楚的定位

問:當初回來的時候就是你一個人走路跑來跑去?

答:我那時候就坐巴士到園區門口走進來,園區的朋友看到我走路,就會載我一程。公司剛成立時只有二十五坪,在十年內搬了九次家。因為快速成長,所以一直要搬。

從經營的想法來看,我一直想要有很清楚的定位。不是看這個公司能不能夠在三年、五年成功,而是要看三十年以後是否還是一個很好的公司。真正以生產為導向的公司,時間是有限的,百年歷史的公司都是自己有技術。旺宏還很年輕,但是我們的著眼點是技術跟產品。要做產品開發、技術開發,基本上就是天方夜譚。要訓練一個很好的製造工程師只要兩年,訓練一個很好的產品開發人才,沒有十年是不夠的。所以時間證明台灣都是走短利的,什麼東西賺錢馬上跳上去,但是否可以保證台灣科技發展是成功的?老實說並不是。希望大家瞭解若只是利用生產來保證台灣的發展,是不可能的。以日本為例,現在我們說日本模式失敗,但是否想過日本也成功了二十年,以它的生產能力和部分的產品開發能力,它活了二十年,但是這個天下無敵的神話也破滅了。生產半導體的其他國家只要買到設備,就能做得一樣好。日本的生產成本、工程師成本、社會成本都已經太高,無法跟台灣、韓國競爭。

同樣的,台灣慢慢也會變成一樣,當其他地方也能做的時候,台灣能夠繼續活得這麼好嗎?我們不能老是只看今天,要看長遠的未來方向,這不只是一、兩年就可以改變的事。如果一兩年就可以改變的話,就不叫願景了。所以我可以很誠實地說,台灣能夠稱得上有vision的人真的太少了。

問:你用營收的多少在研發上?

答:去年大概花了近六千萬美元,占營收的一四%,我想九九年應該在一二%左右。

問:很多公司的研發名目很多,那你們呢?

答:國內很多研發是把買技術都算進去,但旺宏的研發就真的研發,以我們的人力資源、材料來做研發。

問:你們從來都不買技術?

答:我們的技術不完全是自己的,但是是用自己的技術跟人家交易。

問:這條路會不會很寂寞?你怎麼告訴自己?

答:會啊,不是怎麼告訴自己,而是要相信自己做的是對的。首先要被客戶認同,當客戶認同後,自然會變成現金。我們這幾個月的淨值數字已經達到二○%,卻還沒將所有產能全部釋出,現在二廠的產能是兩萬片,才剛過門檻,我們可以增加到四萬片。

控制市場通路,你就贏了

問:旺宏未來的十年、二十年是如何?

答:旺宏將第一個十年定義為技術、客戶準備時期,每一個新的公司都是這樣。第二個十年我認為可以把SOC的定義跟客戶的觀念發揮得淋漓盡致,所以在下一個十年,做 SOC是最主要的時期。之後我們當然希望走向領導的地位,釋出自己獨樹一格的產品。

問:你們要怎麼去做?

答:我想第一個要從與客戶間的解決方案如何創造著手。第二個會直接反應的當然是財務報表,要看不景氣的時候,旺宏的表現如何?在準備的階段,我們夠維持;在不景氣的時候,也還能夠維持很大的生意,可能單價會改變或成本效應不見得是最好的時候,不過我們的財務報表還在改進中。如果仔細看財務報表,一廠剛建的時候會有赤字,但後面四年、五年都是快速成長;二廠剛開始也是碰到不景氣,但從今年開始往後的四、五年旺宏的發展將是不一樣的。我們每一個廠都有它的產品重心,每一個廠都是可以很賺錢的。

問:快閃記憶體的收入占旺宏全部收入的四○%?

答:只有一五%。唯讀的市場還是很大,這個市場目前最大的營收來自任天堂。下一個世代裡,比較大的應用是在multimedia application(多媒體應用)上,如果在音樂卡匣裡放十二首歌,需要快閃記憶體,現在全世界能生產的只有旺宏一家公司。

我用簡單的數字表達。全世界在一九九八年全美出版的CD有四億美元,第一年只要一○%轉為ROM CARD(唯讀記憶體卡匣),我們就有四十億新台幣的營收,全世界現在只有我們做,這個四十億比我們現在做得多太多了。這只是其中一項,我還沒有把中國大陸、歐洲、台灣等加入。所以一個技術衍生到一個程度,它本身具有的經濟價值會創造更多的利潤。當你是最主要的供應商,這個市場的控制力就在你身上,這就達到我們長期做生意的目的——掌握通路。台灣企業最大的問題就是沒有辦法掌握通路,通路都被別人控制,所以都是幫別人做代工,像IBM、HP、Compaq控制了市場通路。當你真正控制了市場通路,你就贏了。技術只是一種手段,但是這個手段必須要有影響力,當你沒有的時候,這是不存在的。

旺宏是創新價值的領先者

問:所以旺宏的第二個十年呢?

答:現在一廠主要做快閃記憶體,二廠主要做MASK ROM(光罩唯讀記憶體),所以這兩個廠都有很清楚的定位。在短時間內,我們有蓋兩個廠的壓力,這與我們產生的新產品有關。一個大概在西元二○○一年下半年量產,另一個大概會在西元二○○二年上半年。三廠是在我們隔壁,四廠還在找一個適合的地方。我相信我們第二個十年表現會比第一個十年好,九九年應有三元每股營餘實力,今年的預測應該是更好。

問:要如何降低成本?

答:我覺得不是降低成本,整個台灣的觀念是不對的。我常跟我們的業務人員說,出去的時候不要說我們的東西很便宜,應該說我們有成本競爭力。品質不只指產品的,還有一個公司的形象品質、服務品質、相對品質。我的觀念是,品質是要花錢的,但是花錢之後可以創造更多的價值,這才是我們真正成功的地方。外貿協會創造一個很好的字眼,只可惜真正做的很少,它叫做innovalue(創新價值)。但在台灣,真正做到創造價值的很少,我認為旺宏在做事情是真正朝這個方向在做。台積張忠謀董事長不是常說,真正台灣的前途在於創新,請問,台灣的半導體有誰在做創新?我不能說只有旺宏一家,但是我敢說旺宏是這裡面的領先者。

問:你怎麼帶領旺宏成為創新的團隊?

答:我想授權很重要,找對人也很重要。所以認人要能耐,也是一種能力,這個人過去在能力上的必須表現是你可以信任的。我在面試時問得很簡單:請問在你十年生涯做出的哪一個產品在市面上有賣?有的人做很多,可是一個都沒賣掉,你還是少碰他,因為一個產品從概念到市場是一個很困難的過程。如果沒有這個經驗,你回來做一大堆東西,可是一樣也賣不出去,是浪費研發的資源。

問:很多人都在做SOC,你覺得未來會變成什麼?誰又比較會有機會?

答:這市場夠大,並不是誰有機會的問題,要具備什麼樣的條件才是重點。第一要有能力、技術做系統整合的關鍵know-how。你必須具備know-how,而且不是單方面的,必須要有multi-know-how(多重know-how)。SOC的領域很大,即使旺宏也只能朝幾個方向做,並思考在這個方向裡,最主要的關鍵 know-how是不是掌握在手中。用最簡單的例子,如果想要在個人電腦做一個單一晶片,那它的關鍵 know-how就是CPU(中央處理機)。所以每一家公司都想去找一個CPU,誰把CPU做好在這個領域才有影響力。第二要有最好的系統客戶做基礎,半導體公司不是系統公司,如果有一家公司說它的系統是最強的,大概可以相信他是吹牛的,因為系統的know-how跟半導體是不一樣的。所以要有很好的系統公司做為客戶,誰能掌握最多最有潛力的客戶,成功機率就比較大。所以旺宏一直都稱自己是整合方案提供者(Integrated Solution Provider),我們已找到一個很好的定位。要從產品的設計、生產到最後的提供服務,這樣才會成為真正的贏家。