問：旺宏電子走的路一向跟人家不太一樣喔？
答：對。今天政府一直說要改善對日貿易逆差，而旺宏創造一個最大的優勢就是從日本賺好多錢進來，這是我們靠技術產品才能做到的。做代工有多少的優勢？應是相對低的。旺宏要強調的是創新、自我的價值。現在台灣強調的都是代工附加價值低且同質性又高，這就是台灣目前的價值觀。這個價值觀過幾年後將會改變，因為這些都會跑到大陸去了，將來代工誰做最多？一定是大陸嘛！將來台灣還有什麼競爭利基？必須要靠新的技術、產品，對台灣的經濟發展才有真的貢獻。
輕薄短小定是未來趨勢
我們一開始是做non-volatile memory（非揮發性記憶體），為什麼要做這個？這就必須從整個趨勢來看，我們相信未來一定會出現輕薄短小的東西。因為科技的在一起，會把愈來愈多的東西放進去，因此一個系統可能就是一個晶片，自然而然就會省電、輕便。既然要輕薄短小，省電就是一個很重要的因素。唯一能夠滿足省電功能的記憶體只有一個，就是非揮發性記憶體。就是把一個資料存在記憶體內，若把電源切掉，這些資料不會喪失，當電源再接上時，資料可以馬上就讀出來。像DRAM、SRAM就屬於揮發性記憶體，如果電源一關掉，所有的資料就不見了，當電源再打開時，必須再下載軟體，這是DRAM和SRAM的缺點。同時另一個缺點就是，為了使資料能夠儲存，電源永遠都要開著，尤其是DRAM，還要經常更新，因為矽晶片會漏電，在漏電的過程中，會造成資料消失，所以要經常更新。所以我們知道這些記憶體是不能用的，必然要用快閃記憶體。快閃記憶體最具有潛力的就是在系統中refresh（自動更新）的功能，不但能夠記憶，在過程中可以隨時寫進去或是擦掉，所以快閃記憶體將來會是在SOC（System On A Chip，系統單晶片）中最重要的記憶體。
問：在非揮發性記憶體上，旺宏做到什麼樣的市場地位？
答：我們在一九九七年時是全世界第九大，九八年我們退了一點，因為當時產能增加得不夠，大概是第十二大。我想九九年應該可以跳到前面來，在快閃記憶體（flash memory）的部分應該有前十大；但是在非揮發性記憶體上我們已經是世界第七大，兩年來都是這樣。所以從產品的觀點來看，旺宏替台灣爭取很大的光榮，因為在產品方面能夠進入全世界前十大的，我們是第一家，這些產品的技術都是我們開發的。光快閃記憶體這部分，包括已經取得、尚在取得專利中的產品就已經有一百多項了。
問：旺宏這十年如何致力於這個部分？
答：這都是一開始從國外找到一批人回來，而我是在這個領域有二十多年的工作經驗。
問：可不可以談一下你的經歷？
答：我的經歷滿簡單的。我在台灣成功大學電機系念書時就選擇半導體這個專長，所以就決定去念史丹佛的材料科學。兩個學位都拿到後，我就在美國矽谷的半導體公司工作，在幾家比較傳統性的公司，如Silicomix，比較先進的公司像Intel（英特爾），start-up（新成立公司的統稱），像VLSI（偉矽）這些公司都有不同的經驗。在Silicomix可以學到動手經驗，在英特爾可以學習到先進技術的經驗，在偉矽學到怎麼去蓋廠、怎麼去創一個新公司，這些都是不同的經驗累積。所以我在各種不同的領域，從基礎的技術開發、生產線的建立到技術的移轉，大概都有學到一些，回來時就覺得有這個機會建立一個公司。
利用環境敏感度，充分掌握機會
問：這十年怎樣一步步起來的？你的經營模式是什麼？
答：我想強調的是對周遭環境的敏感度。我想機會是一直存在的，那麼該如何去掌握呢？我在美國的時候做很多技術移轉的工作，就是把技術移轉給日本、韓國、台灣。我曾在日本待過很長的時間，甚至在韓國待了六個月，把一些技術移轉出去，台灣也回來過。因為旅行可以感覺到東南亞開始出現機會了，而且台灣當時又有資金可利用，在八七、八八年的時候股市開始漲第一波，台灣的資金相當豐沛，所以我認為東南亞一定會產生下一波經濟的焦點。原因在於東南亞的製造能力比美國強。台灣缺乏的是創新，所以如果我能夠把美國的創新精神，跟台灣的製造力、資金結合在一起，就有機會創造一個新的領域、新的發展。所以我就找了漢鼎的胡總經理（胡定華），把我這個觀念告訴他，他認為很好。旺宏主要目的就是做產品，為了把產品做出來一定要有生產技術，但是我們最主要的訴求是建立產品觀念。胡先生過去在工研院電子所就創造出很多以生產為導向的公司。如果我們切入的話，他對國內的貢獻可以更上層樓，不只是建立台灣製造的能力，也要建立台灣設計的能力。所以我就帶了一個很大的團隊，從美國回來做這些事情，小部分做生產，大部分是做跟產品有關的。回來以後，只有八億新台幣。
問：八億新台幣從哪裡來的？
答：漢鼎一部分，其他是創投基金，還有來自一些公司法人，個人很少，因為工程師很窮嘛，就是只有腦袋而已。現在的八億台幣大概做一個IC設計公司就差不多了。那時候我們不但想做設計，也想做晶圓廠。
如果今天要做半導體，搞不好很多人都願意出錢，因為已經有很成功的公司了。但在一九八○年代後期，並沒有很成功的公司，即使是台積、聯電都還很岌岌可危。
如果要向股東拿錢就必須證明你可以被信任。所以當時我就做了幾件事情，第一就是進入日本市場，第二就是利用技術取得資金，當這兩個都做到的話，我相信再跟股東要錢，會容易得多。因此當初在公司成立時，我就利用美日貿易逆差的矛盾，成立MX（旺宏）這個logo（企業標語），這是美國一家公司的logo，當時就是這樣從美國打進日本市場。第二件事情就是把我們的技術授權給日本的公司，並將獲得的資金做為我們的研發經費。所以我們跟NKK（日本鋼管株式會社）合作的前三年，取得將近一千六百萬美元，這變成我們的研發經費；而我所募集的八億新台幣都可以用來做為蓋廠費用。
研發實力讓日本另眼相看
問：你們當時有什麼技術可以授權？
答：設計技術啊，我們公司一成立就創立自己的技術。因為我們都是非常有經驗、又具有先進技術的人。根據過去的經驗，我們創造新的know-how。
問：所以旺宏一直都是用這個方法在做？
答：對啊，我們幾乎沒有花一毛錢去跟人家談技術合作，這個在台灣也是第一，沒有一家公司能像我們有這個能耐。
問：這個方法如何與市場做結合？
答：我們利用美國的名字，一方面取得資訊，一方面取得市場。取得的結果是，因為透過美日貿易逆差的矛盾，日本必須開放市場；他說他對全世界開放，但並沒有對台灣開放，只有美國半導體協會（SIA）有它的統計數字，而這個協會在日本有組織，它的統計數字當然是從他們所屬的企業來的，只有算到美國公司，透過這樣與美國合作關係，我們就順利賣到日本。賣到日本是很困難的，用這個方法進入會比較容易，當然後面還是得靠我們把品質、服務做好。第一個進入障礙降低了，所以我們第一個就找到任天堂這個客戶。任天堂在ROM（罩幕式唯讀記憶體）領域的用量是很大的。我們就慢慢建立關係，之後知道我們的能力後，打不打美國旗就不是那麼重要了。到現在為止，日本始終占旺宏營收六○％。
問：為什麼開始他們願意接受？
答：初期是要滿足美日貿易逆差，後來則是因為我們已經展現很大的研發能力。所以在他N64（任天堂遊戲機的一種型式）這個平台，旺宏是最大的功臣，因為它的主機系統中需要一個非常先進的Rambus clock chip（產品名稱），我們幫他設計出來，所以我們獨家賣他幾十億個IC。第二個，他用ROM來存遊戲軟體，我們也幫他用系統的觀念開發一個新的ROM design（ROM設計），讓它的成本能夠大幅降低。因此，他們瞭解旺宏在研發實力上比他們想像的要好，甚至比他們很多日本的供應商還要好，這是我們贏得他們信任的原因。
旺宏必須用技術說服客戶。我們跟惠普做生意也是這樣。每次見面後，都沒有什麼進展；接著慢慢打進HP，開始設計產品來符合它的需求，所以現在在非揮發性記憶體中我們變成策略性的供應商，占它們需求的第一或第二。
老大主義是利潤的創造者
問：十年前，你把一群人從美國找來，還在矽谷引起話題是嗎？
答：當然，因為如此，很多華人工程師開始在美國公司被重視。如果美國公司再不重視他們，會有更多人跑回來。美國六十分鐘的主持人Michael Wallace曾跟我在台灣做面對面的訪問，我也成為《San Jose Mercury News》（水星報）頭版「Reverse Brain Drain」（逆轉人才回流）中被報導的人物。
問：當時為什麼要回來？這樣的人才在當時很難找？
答：人才是很難找，因為台灣還沒有像現在這麼蓬勃發展。十年前要找一個人回來是很不容易的。因為我認為在半導體這個領域，美國已經漸漸不能做生產了，因此在美國要蓋一個工廠很難。所以東南亞會是生產的基地，既然想做生產，也要做設計，台灣會是一個真正有潛力的地方，因此當時才要把人才從國外引來。
當時就是有這個敏感度，如果不是第一個回來做，那就永遠賺不到錢。台灣很喜歡講「老二主義」，就是看到這個市場很大的時候就進去，搞不好還可以占有市場量，但是賺得很少。「老大主義」就是對環境要比別人更敏感地去瞭解，才有機會。我也就是以此為訴求，將十至二十人找回來。
問：所以旺宏是少數的老大？
答：對，非常少數。
問：過去人家講到旺宏就會想到快閃記憶體，這是一個很有利基的產品，不知道它有多大的市場？
答：因為不瞭解，才認為是利基。但它不是利基，現在它的數量增加得太快了，我們是有真正know-how、真正自己在做的。這個市場有機會與DRAM市場一樣大。
問：當時你要回來的時候，掌握了什麼？是你旗下的工程師嗎？
答：我在非揮發性記憶體做了十多年，所以在這方面非常強，強到我曾在一九八五年時在美國國際電子會議發表一篇報告，關於在64 mega level（從千萬位元到百萬位元的層次）的eprom（可抹除式記憶體）我可以做到二十五個nano second（奈秒），我在非揮發性記憶體經營很久，在這方面就懂很多。當然找工程師要多方向，因為做單晶片不能限制在一個know-how裡，所以除了找記憶體人才之外，我還在每個領域都找了一些人回來。
經營公司要有清楚的定位
問：當初回來的時候就是你一個人走路跑來跑去？
答：我那時候就坐巴士到園區門口走進來，園區的朋友看到我走路，就會載我一程。公司剛成立時只有二十五坪，在十年內搬了九次家。因為快速成長，所以一直要搬。
從經營的想法來看，我一直想要有很清楚的定位。不是看這個公司能不能夠在三年、五年成功，而是要看三十年以後是否還是一個很好的公司。真正以生產為導向的公司，時間是有限的，百年歷史的公司都是自己有技術。旺宏還很年輕，但是我們的著眼點是技術跟產品。要做產品開發、技術開發，基本上就是天方夜譚。要訓練一個很好的製造工程師只要兩年，訓練一個很好的產品開發人才，沒有十年是不夠的。所以時間證明台灣都是走短利的，什麼東西賺錢馬上跳上去，但是否可以保證台灣科技發展是成功的？老實說並不是。希望大家瞭解若只是利用生產來保證台灣的發展，是不可能的。以日本為例，現在我們說日本模式失敗，但是否想過日本也成功了二十年，以它的生產能力和部分的產品開發能力，它活了二十年，但是這個天下無敵的神話也破滅了。生產半導體的其他國家只要買到設備，就能做得一樣好。日本的生產成本、工程師成本、社會成本都已經太高，無法跟台灣、韓國競爭。
同樣的，台灣慢慢也會變成一樣，當其他地方也能做的時候，台灣能夠繼續活得這麼好嗎？我們不能老是只看今天，要看長遠的未來方向，這不只是一、兩年就可以改變的事。如果一兩年就可以改變的話，就不叫願景了。所以我可以很誠實地說，台灣能夠稱得上有vision的人真的太少了。
問：你用營收的多少在研發上？
答：去年大概花了近六千萬美元，占營收的一四％，我想九九年應該在一二％左右。
問：很多公司的研發名目很多，那你們呢？
答：國內很多研發是把買技術都算進去，但旺宏的研發就真的研發，以我們的人力資源、材料來做研發。
問：你們從來都不買技術？
答：我們的技術不完全是自己的，但是是用自己的技術跟人家交易。
問：這條路會不會很寂寞？你怎麼告訴自己？
答：會啊，不是怎麼告訴自己，而是要相信自己做的是對的。首先要被客戶認同，當客戶認同後，自然會變成現金。我們這幾個月的淨值數字已經達到二○％，卻還沒將所有產能全部釋出，現在二廠的產能是兩萬片，才剛過門檻，我們可以增加到四萬片。
控制市場通路，你就贏了
問：旺宏未來的十年、二十年是如何？
答：旺宏將第一個十年定義為技術、客戶準備時期，每一個新的公司都是這樣。第二個十年我認為可以把SOC的定義跟客戶的觀念發揮得淋漓盡致，所以在下一個十年，做 SOC是最主要的時期。之後我們當然希望走向領導的地位，釋出自己獨樹一格的產品。
問：你們要怎麼去做？
答：我想第一個要從與客戶間的解決方案如何創造著手。第二個會直接反應的當然是財務報表，要看不景氣的時候，旺宏的表現如何？在準備的階段，我們夠維持；在不景氣的時候，也還能夠維持很大的生意，可能單價會改變或成本效應不見得是最好的時候，不過我們的財務報表還在改進中。如果仔細看財務報表，一廠剛建的時候會有赤字，但後面四年、五年都是快速成長；二廠剛開始也是碰到不景氣，但從今年開始往後的四、五年旺宏的發展將是不一樣的。我們每一個廠都有它的產品重心，每一個廠都是可以很賺錢的。
問：快閃記憶體的收入占旺宏全部收入的四○％？
答：只有一五％。唯讀的市場還是很大，這個市場目前最大的營收來自任天堂。下一個世代裡，比較大的應用是在multimedia application（多媒體應用）上，如果在音樂卡匣裡放十二首歌，需要快閃記憶體，現在全世界能生產的只有旺宏一家公司。
我用簡單的數字表達。全世界在一九九八年全美出版的CD有四億美元，第一年只要一○％轉為ROM CARD（唯讀記憶體卡匣），我們就有四十億新台幣的營收，全世界現在只有我們做，這個四十億比我們現在做得多太多了。這只是其中一項，我還沒有把中國大陸、歐洲、台灣等加入。所以一個技術衍生到一個程度，它本身具有的經濟價值會創造更多的利潤。當你是最主要的供應商，這個市場的控制力就在你身上，這就達到我們長期做生意的目的——掌握通路。台灣企業最大的問題就是沒有辦法掌握通路，通路都被別人控制，所以都是幫別人做代工，像IBM、HP、Compaq控制了市場通路。當你真正控制了市場通路，你就贏了。技術只是一種手段，但是這個手段必須要有影響力，當你沒有的時候，這是不存在的。
旺宏是創新價值的領先者
問：所以旺宏的第二個十年呢？
答：現在一廠主要做快閃記憶體，二廠主要做MASK ROM（光罩唯讀記憶體），所以這兩個廠都有很清楚的定位。在短時間內，我們有蓋兩個廠的壓力，這與我們產生的新產品有關。一個大概在西元二○○一年下半年量產，另一個大概會在西元二○○二年上半年。三廠是在我們隔壁，四廠還在找一個適合的地方。我相信我們第二個十年表現會比第一個十年好，九九年應有三元每股營餘實力，今年的預測應該是更好。
問：要如何降低成本？
答：我覺得不是降低成本，整個台灣的觀念是不對的。我常跟我們的業務人員說，出去的時候不要說我們的東西很便宜，應該說我們有成本競爭力。品質不只指產品的，還有一個公司的形象品質、服務品質、相對品質。我的觀念是，品質是要花錢的，但是花錢之後可以創造更多的價值，這才是我們真正成功的地方。外貿協會創造一個很好的字眼，只可惜真正做的很少，它叫做innovalue（創新價值）。但在台灣，真正做到創造價值的很少，我認為旺宏在做事情是真正朝這個方向在做。台積張忠謀董事長不是常說，真正台灣的前途在於創新，請問，台灣的半導體有誰在做創新？我不能說只有旺宏一家，但是我敢說旺宏是這裡面的領先者。
問：你怎麼帶領旺宏成為創新的團隊？
答：我想授權很重要，找對人也很重要。所以認人要能耐，也是一種能力，這個人過去在能力上的必須表現是你可以信任的。我在面試時問得很簡單：請問在你十年生涯做出的哪一個產品在市面上有賣？有的人做很多，可是一個都沒賣掉，你還是少碰他，因為一個產品從概念到市場是一個很困難的過程。如果沒有這個經驗，你回來做一大堆東西，可是一樣也賣不出去，是浪費研發的資源。
問：很多人都在做SOC，你覺得未來會變成什麼？誰又比較會有機會？
答：這市場夠大，並不是誰有機會的問題，要具備什麼樣的條件才是重點。第一要有能力、技術做系統整合的關鍵know-how。你必須具備know-how，而且不是單方面的，必須要有multi-know-how（多重know-how）。SOC的領域很大，即使旺宏也只能朝幾個方向做，並思考在這個方向裡，最主要的關鍵 know-how是不是掌握在手中。用最簡單的例子，如果想要在個人電腦做一個單一晶片，那它的關鍵 know-how就是CPU（中央處理機）。所以每一家公司都想去找一個CPU，誰把CPU做好在這個領域才有影響力。第二要有最好的系統客戶做基礎，半導體公司不是系統公司，如果有一家公司說它的系統是最強的，大概可以相信他是吹牛的，因為系統的know-how跟半導體是不一樣的。所以要有很好的系統公司做為客戶，誰能掌握最多最有潛力的客戶，成功機率就比較大。所以旺宏一直都稱自己是整合方案提供者（Integrated Solution Provider），我們已找到一個很好的定位。要從產品的設計、生產到最後的提供服務，這樣才會成為真正的贏家。
